在第二次訪談過程中，威卡特重工的高層管理者們展示了各不相同的戰(zhàn)略思路和管理核心。有分歧不一定是壞事。首先，分歧能讓管理咨詢師在診斷之前就能看到客戶戰(zhàn)略管理的一些癥狀；其次，抱著“治病救人”和“管理革新”價值理念的管理咨詢師，可以在訪談過程中透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不會被客戶既有的固定認知所迷惑，更不會一味地順應(yīng)客戶老板的“旨意”大做表面文章。

　　消費品企業(yè)訪談，可以在超市、街頭進行終端考察，并可以低成本地進行小組訪談或目標客戶抽樣調(diào)查，形式多樣，信息源廣，容易在短時間內(nèi)獲取海量信息，從而為進一步的信息梳理提供堅實的量化基礎(chǔ)。而工業(yè)企業(yè)訪談，除了之前在網(wǎng)絡(luò)或者相關(guān)行業(yè)雜志上苦心“搜刮”到的一點有用信息之外，更多的信息則是來自企業(yè)訪談的一手信息。因此，工業(yè)企業(yè)訪談的質(zhì)量決定了戰(zhàn)略診斷的深刻性和遠瞻性。

　　本次威卡特重工訪談中出現(xiàn)的嚴重分歧，對葉敦明和天塹通途管理咨詢來說就是一件難得的機會：打破砂鍋問到底，找不到根源不放手。二次訪談結(jié)束后，打印出來的厚厚一大摞訪談紀要像一團團亂麻堆放在眼前。只有先找出他們各說各話的內(nèi)中緣由，才能對威卡特重工的戰(zhàn)略管理問題作出一個客觀準確的診斷?！　　?/p>

　　三、威卡特管理層各說各話的原因　　

　　信息是把雙刃劍，信息不夠的時候覺得思路打不開，而信息泛濫的之際則會倍感困惑。工業(yè)企業(yè)的訪談，除了管理層上的意見分歧，還會遇到技術(shù)障礙，不少咨詢師由于沒有理工科背景或者工業(yè)企業(yè)管理經(jīng)驗，面對一些復(fù)雜高深的高科技就會一籌莫展，連別人說什么都聽不大懂，訪談的質(zhì)量就可想而知了。

　　理清一團亂麻，首先就要找出主線。而要找到威卡特分歧的主因，則要從行業(yè)、對手和企業(yè)戰(zhàn)略的三結(jié)合角度，深入解讀行業(yè)變化、對手競爭舉措和企業(yè)內(nèi)在管理力，找到企業(yè)應(yīng)有的戰(zhàn)略方向和管理措施。以清醒的頭腦面對迷失的客戶，以戰(zhàn)略洞察力解決看似繁雜的管理思路，是天塹通途管理咨詢的葉敦明一貫主張的訪談要件?！　　?/p>

　　1、戰(zhàn)略野心與戰(zhàn)略資源失衡

　　一個工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略制定，必須超越企業(yè)自身資源的盤點，將自己置于宏觀經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)演變、競爭對手的環(huán)境中。天塹通途管理咨詢首席咨詢師葉敦明提出的《工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略三件套》，就是主張戰(zhàn)略制定的開闊性思維、三結(jié)合分析以及戰(zhàn)略與執(zhí)行的一體化。

　　運用“工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略三件套”來透析威卡特的高層分歧，就會發(fā)現(xiàn)一個重要的信號：戰(zhàn)略野心與戰(zhàn)略資源的嚴重不匹配。經(jīng)典營銷理論告訴我們：戰(zhàn)略目標是建立在戰(zhàn)略資源多少以及運用效率上。國內(nèi)市場實踐當(dāng)然不完全是按著美國式經(jīng)典理論的，但不至于過分夸大戰(zhàn)略野心。威卡特老板過于相信自己的融資能力，而沒有仔細盤算融資成本、還貸壓力、投入產(chǎn)出的正常周期，所以他經(jīng)常在無比興奮和莫名恐懼中度過。

　　另外，威卡特自身現(xiàn)有的戰(zhàn)略資源，還處于支離破碎的初始階段：整機性能不穩(wěn)定、工藝不合理、成本偏高，而且機型也非常有限；想上馬的等離子電源，車間還在建設(shè)中，工藝技術(shù)完整度還不夠，投產(chǎn)時期目前還不能確定；耗材部分雖處于投產(chǎn)狀態(tài)，但每天只有200-300套的小產(chǎn)量，產(chǎn)能受限制，工人加工能力也非常有限。所以，在這樣一個短時間內(nèi)自身產(chǎn)能不會提升的情況下，企業(yè)應(yīng)該把更多的精力放在渠道建設(shè)、品牌宣傳和人員培訓(xùn)等內(nèi)功修煉上，而不是等到產(chǎn)能提升、銷售嚴重阻礙的時候才如夢方醒、慌忙應(yīng)對。同時，這個階段的錢要省著花，一些門面上的事情要少做些。企業(yè)最大的面子是造福行業(yè)、恩澤社會，而不是領(lǐng)導(dǎo)人四處招搖?！　　?/p>

　　2、核心技術(shù)處在概念階段

　　從經(jīng)銷代理到自主品牌，本身就是一個極大的跳躍，這其中的自有技術(shù)的成熟度和競爭力非常重要，而產(chǎn)品成熟度和競爭力，則需要量化生產(chǎn)和規(guī)模使用之后才能得以驗證。在小批量生產(chǎn)過程中，威卡特就發(fā)現(xiàn)了很多“小細節(jié)”問題，所以就把它們理所當(dāng)然地推給了工程部解決。而事實上，這些小問題都是設(shè)計方案造成的，只有對設(shè)計思路進行大調(diào)整，才能防范更多的新問題出現(xiàn)。但恰恰在這點上，以技術(shù)專家自稱的總經(jīng)理卻沒有引起多少注意。可能是他對自己的技術(shù)方案非常自信的緣故吧，每次的內(nèi)部技術(shù)改進意見和要求都被束之高閣。

　　威卡特預(yù)設(shè)的對手是國際品牌，他們的技術(shù)成熟度已經(jīng)相當(dāng)高了，不會給威卡特這樣的新銳對手留下多少產(chǎn)品方面的機會。反倒是自己產(chǎn)品的不穩(wěn)定，給對手打開了太多的攻擊之門，也會讓潛在客戶心有余悸。拿著不成熟的概念去拼技術(shù)老到、產(chǎn)品銷售成規(guī)模的高端對手，并不是一個剛起步的工業(yè)企業(yè)的明智之舉?！　　?nbsp;

　　3、少什么，都不能卻少企業(yè)文化

　　富總一副憨憨厚厚的知識分子模樣，說話輕聲細語的，不少員工都很喜歡他，覺得這個老板沒有什么架子。通過幾天的短暫相處，我們發(fā)現(xiàn)他的謙和下藏著與表面不一樣的東西。

　　因為他是第一次掌管一個工廠，顯得力不從心，很多事情不知道該如何正確決策，多聽聽別人的意見也無妨?？稍诼犃颂嗟牟灰恢侣曇艉?，自己的頭緒反倒更亂了。而且，工程師式的執(zhí)拗在他身上也盡顯無疑，他所說的好的好的，其實就是不予考慮的意思，只不過給別人一點面子而已。這往往引起了溝通的誤解，大家覺得什么事情都把老板給“罩住了”，沒有爭論的會議，就不可能產(chǎn)生民主的決策。一個過于沉靜的老板，如果沒有柳傳志那樣的智慧與手腕，就會顯得呆板、遲鈍，一個新興的企業(yè)就會患上老年癥。

　　一個初創(chuàng)的工業(yè)企業(yè)，需要用文化來凝聚來自五湖四海的員工，而老板的價值觀和作用則是企業(yè)文化的主導(dǎo)影響力。像威卡特這樣的企業(yè)，需要的是干練、速度、務(wù)實、效率，而老板本身的政府官員般的謙和會讓很多事情在蹉跎中耽擱了。中高層管理者也被他感染了，遇到本應(yīng)自己處理的事情，都會主動上交給富總。老板又沒有多少決斷力，這么多事情涌上來會把他壓垮的?？磥恚钠髽I(yè)文化真是害死人?！　　?/p>

　　4、職責(zé)不清，中高層管理者身兼多職、難以勝任

　　可能是企業(yè)處在發(fā)展前期，再加上一些關(guān)鍵崗位負責(zé)人還沒有到位，所以一人多職在所難免。只不過由于威卡特重工存在戰(zhàn)略模糊、目標考核體系欠缺、缺少企業(yè)文化引導(dǎo)等問題，管理層之間的溝通不暢、問題推諉情況就顯得更為嚴重罷了。而且，一個急于在市場上打響自己品牌的新企業(yè)，最需要的崗位是營銷人員，而這恰恰是威卡特重工的致命短板。

　　中高層管理人員大多數(shù)是技術(shù)出身，基本上沒有融資、營銷、銷售和人力資源管理經(jīng)驗，容易把復(fù)雜的人員管理一廂情愿地簡化為數(shù)字化考量。看上去目標明確的事情，往往因為自身的不合理，常常會遭到員工抵制，遇到矛盾非常激烈的時候，就只能是：要么領(lǐng)導(dǎo)下臺，要么員工走人。威卡特重工請人制定的厚厚的崗位職責(zé)、管理流程和目標考核制度，基本上形同虛設(shè)。

　　威卡特重工必須要以營銷規(guī)劃來統(tǒng)合資金籌措、渠道開發(fā)、生產(chǎn)進度、新品研發(fā)、人員招聘和培訓(xùn)等內(nèi)部管理工作。少了營銷戰(zhàn)略這個動力源頭，內(nèi)部管理就只能是臨時抱佛腳，問題也只能停留在外科手術(shù)式階段?？此泼β挡豢暗闹懈邔庸芾碚?，其實很多時間都是在處理頻繁出錯的雜事，又豈能把精力聚焦到品牌塑造、營銷規(guī)劃等關(guān)鍵工作上呢？　　　

　　5、成本高企，源于產(chǎn)業(yè)鏈的形只影單

　　公司地處偏僻的小縣城，給員工的上下班和業(yè)余生活帶來了巨大的不方便只是開始，最為棘手的還是上下游產(chǎn)業(yè)鏈的嚴重匱乏，絕大多數(shù)部件和原材料都要從很遠的外地采購，組裝之后又要長途運輸出去，加之當(dāng)?shù)氐奈锪飨到y(tǒng)也較為落后，企業(yè)經(jīng)營的成本居高不下，物流配送不及時，客戶服務(wù)滿意度低，都給一個新興發(fā)展企業(yè)的前景蒙上了陰影。

　　威卡特打算主推一個切割機產(chǎn)業(yè)園，也曾得到當(dāng)?shù)卣闹С郑珕栴}是自己的規(guī)模太小，很難吸引上游配套企業(yè)前來辦廠。而且，當(dāng)?shù)氐闹鲗?dǎo)產(chǎn)業(yè)也不是切割行業(yè)，進駐的配套企業(yè)就只能選擇威卡特一家客戶，經(jīng)營風(fēng)險之高，讓為數(shù)不多意向企業(yè)舉棋不定。一件小事就能說明問題，前幾天他們接待一家德國企業(yè)的亞太高層，想懸掛一面德國國旗以示友好，結(jié)果在當(dāng)?shù)乜h城和附近的地級城市找了半天，也沒有發(fā)現(xiàn)的德國國旗的影子，只好又派人開了2個多小時的車趕往合肥采購。一面國旗也就100多元，而人員、車輛開支卻高達500多元。　　　

　　四、遇到此種訪談局面時，應(yīng)該注意的事項　　

　　1、不拒絕混亂，渾水才能摸到魚　

　　一些資淺的管理咨詢師，就怕遇到這種自相矛盾的客戶，好不容易理出的頭緒頃刻間又被打亂，訪談的越深就越找不著北。所以，他們往往采取快到斬亂麻的做法，遇到特別棘手的矛盾--現(xiàn)象就會繞道而行，在訪談報告中也只能點到即止。

　　還有些管理咨詢師生怕不小心揭穿了客戶老板的“傷疤”，惹了客戶不高興就會丟掉訂單的，所以也會小心翼翼地順從者客戶，有問題也都憋回到自個肚里。然而，葉敦明認為，渾水才是摸大魚的最佳機會，在矛盾中解決矛盾，是管理咨詢辯證法的第一要義。 　　

　　2、戰(zhàn)略構(gòu)建能力，擺脫文秘式思維

　　不少人認為：訪談人人都能做，拿著訪談提綱，一問一答，然后認真記錄就可以了。大錯特錯了，這種文秘式訪談就像一些味同嚼蠟的電視訪談節(jié)目一樣，發(fā)現(xiàn)不了任何有價值的線索和信息，走秀式的訪談對于戰(zhàn)略診斷簡直就是一場災(zāi)難。

　　天塹通途管理咨詢專心于工業(yè)企業(yè)營銷咨詢，每年都有不少場次的訪談，有新客戶的需求確認，也有戰(zhàn)略制定之間的內(nèi)部診斷，還有執(zhí)行過程中的問題，都需要深入探究式訪談，發(fā)現(xiàn)問題還不算，更要找到問題的根源以及蘊藏在其中的解決機制。　　　

　　3、多點、分段式訪談，打破單調(diào)的自說自話

　　國內(nèi)工業(yè)企業(yè)的營銷水平還處在啟蒙階段，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)心向往之、卻力所不逮。作為工業(yè)企業(yè)營銷咨詢專業(yè)公司，葉敦明所在的天塹通途管理咨詢建議你嘗試一下多點、分段式訪談方法。如果你是抱著打完收工的心態(tài)去訪談，那訪談對象也會自說自話地應(yīng)付你。結(jié)果呢，訪談就成了花瓶。

　　所謂多點，就是一個重要話題，必須設(shè)定3個以上的提問角度，一來容易激發(fā)對方思路，二來可以驗證矛盾之處。所謂分段式，就是不要刻板地按部就班、訪談完一個人再接著下一個，而是訪談幾個關(guān)鍵點之后，立即轉(zhuǎn)身到其他人員訪談中。這也有兩個好處，一則讓客戶人員覺得單次訪談不會耽誤太長時間，二則多次接觸可以產(chǎn)生信任，訪談質(zhì)量自然而然地就會提高不少。

　　企業(yè)訪談是戰(zhàn)略診斷的前哨，而戰(zhàn)略診斷則是管理模式革新和戰(zhàn)略再造的根本依據(jù)，企業(yè)訪談可不要掉以輕心喲。一個優(yōu)秀的訪談人員要有責(zé)任心、決心和愛心，幫助企業(yè)找到自身問題的根源，并在互動訪談過程中產(chǎn)生思想碰撞，從而為下一階段的戰(zhàn)略診斷打好伏筆。工業(yè)企業(yè)訪談，你做好上路的準備了嗎？

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