工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略:威卡特扮演寡頭終結(jié)者(下)

 作者:葉敦明    22

那么,面對以上三種不同的戰(zhàn)略方向,威卡特該如何選擇呢?通用耗材可以自塑品牌,也可以借用整機品牌,對于威卡特來說則最好是合二為一,那么這就需要先做整機、后上耗材,讓整機為耗材作品牌背書。中檔整機極有可能掉進看似開闊的市場沼澤中,兩頭不靠的市場區(qū)間也不應(yīng)該由一個尚且弱小的新銳企業(yè)來擔(dān)當(dāng)。而且,客戶選擇耗材已經(jīng)養(yǎng)成了跟隨整機品牌的習(xí)慣,勸說他們轉(zhuǎn)換需要一定的時間,因為他們會擔(dān)心耗材與整機的不匹配,帶來的損失可能會超過耗材的成本節(jié)約。所以,看似各有各理的三種選擇,落實了威卡特這么一個具體的企業(yè)上,就只有一條路可走:中高檔整機開路、通配耗材居后的花開兩朵--,這兩朵花不是同時開放的,而是芝麻開花節(jié)節(jié)高的先后順次。搶先發(fā)力,打亂寡頭壟斷品牌的部署,威卡特的戰(zhàn)略選擇,頗有些“明知山有虎、偏向虎山行”的銳利之態(tài)。戰(zhàn)略選擇的尺度,最好是有相當(dāng)難度但有可以夠得著的,且要從動態(tài)發(fā)展的角度看待自己能力的此消彼長。就像帶刺的玫瑰一樣,有風(fēng)險的地方總會盛開著最燦爛的市場機會。

四、戰(zhàn)略選擇只是開局,中盤激戰(zhàn)問題不少

嚴(yán)格意義上講,威卡特選擇哪一種戰(zhàn)略都有不小的風(fēng)險,以小博大的發(fā)展方式,注定開局之后的顛簸之路。就像圍棋,搶得先手固有不少收益,而中盤的激戰(zhàn)則更考驗企業(yè)的資源硬實力和戰(zhàn)略軟實力。成本控制與工藝質(zhì)量的相得益彰、品牌建設(shè)與渠道發(fā)展的互動互補、戰(zhàn)略困境下的執(zhí)守與機動,考驗著威卡特管理層的耐心與智慧,戰(zhàn)略成敗自在其中。

戰(zhàn)略高度決定戰(zhàn)術(shù)力度。威卡特要想在中盤絞殺戰(zhàn)中占據(jù)上風(fēng),就必須在開局階段就對自己的軟肋進行改進,不給對手留下長驅(qū)直入的戰(zhàn)機。第一,在產(chǎn)能不大的啟動周期內(nèi),要做好成本控制。規(guī)?;瘞淼某杀窘档?,目前還是遙不可及,唯有在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計階段,通過技術(shù)創(chuàng)新和功能簡化,才可以達到小批量、多型號情況下低成本效果。第二,工藝質(zhì)量的穩(wěn)定性,新品最怕性能不穩(wěn)定,壞了市場口碑還不算,維護成本的高居不下也令人傷神。第三,品牌的行業(yè)影響力不夠,中高端形象的根基不牢,威卡特又不可能投入大量資源做品牌,那如何把品牌塑造與銷售提升結(jié)合到一塊呢?葉敦明在多年的工業(yè)企業(yè)咨詢實踐中,總結(jié)出品牌化銷售工具方法體系,可以幫助威卡特這樣資源緊缺型企業(yè)塑造務(wù)實品牌。第四,第三方渠道擴展以質(zhì)為先,而自建渠道的速度要與數(shù)量相協(xié)調(diào),渠道成本效應(yīng)的計算也一定要考慮客戶需求變化的不規(guī)則和競爭對手打擊的突然加碼。第五,市場明顯受阻時的戰(zhàn)略偏航,企業(yè)文化的沖突和融合的失衡,管理風(fēng)格變動頻繁。這些常見管理疾病,也是威卡特發(fā)展過程中難以完全避開的。

好啦!寡頭終結(jié)者的角色業(yè)已選定,開局之后的內(nèi)部管理風(fēng)險也預(yù)估了,緊接著要做的就是對戰(zhàn)略的外部風(fēng)險收益進行基礎(chǔ)分析。外部風(fēng)險的預(yù)測難度要遠高于內(nèi)部管理風(fēng)險,不可控因素居多,而且對手的反應(yīng)也并非理性可以解釋的。PxQ等式是營銷戰(zhàn)略效果檢測的一個常用方法,設(shè)定廣告投放、價格競爭、渠道效率、促銷力度等典型情景,求得P(利潤)和Q(銷量)均衡數(shù)字的乘積,就基本上可以判定一款產(chǎn)品的預(yù)期業(yè)績。然而,風(fēng)險系數(shù)沒有被認(rèn)真考慮,所以若是加上一個R(風(fēng)險系數(shù)),把等式變成PxQxR則更為準(zhǔn)確。R的計算,不要把自己的產(chǎn)品與其他對手產(chǎn)品割裂開來,孤立的對比關(guān)系會忽略市場整體格局變動,就像一條鯰魚被放入到一群沙丁魚群,之前的秩序就會被完全打亂,帶有相當(dāng)程度偶然性的新格局就會誕生。風(fēng)險系數(shù)預(yù)測要留有一定的余量,把對手的理性和應(yīng)急性反應(yīng)帶來的后果都要考慮進來。

工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行,分成戰(zhàn)略思考和選擇、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略調(diào)整等三個階段,這里分為“靜動靜”與“動靜動”兩種不同方式。動靜動為傳統(tǒng)方式,戰(zhàn)略思考過于自我中心化,而遇到變化時則手忙腳亂,真要到變革的當(dāng)口卻猶猶豫豫。葉敦明在《以動制動,企業(yè)營銷戰(zhàn)略新思維》中提出了“動靜動”的營銷戰(zhàn)略新思維,強調(diào)以行業(yè)、對手和企業(yè)三結(jié)合的動態(tài)化思維方式,以變化的格局統(tǒng)轄內(nèi)部管理體制。準(zhǔn)確把握行業(yè)演變軌跡與企業(yè)戰(zhàn)略對接的時機,戰(zhàn)略執(zhí)行的堅守與戰(zhàn)略調(diào)整的迅速就能并行不悖,靜若處子、動若脫兔,工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略就會勃發(fā)出巨大的競爭威力,而威卡特扮演的寡頭終結(jié)者角色也定會綻放異彩。

葉敦明
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