中國象棋是很奇妙的東西，有人說它是一項體育運動，有人說它是一種益智游戲，有人說它是一門值得研究的藝術……實際上，它是什么并不重要，重要的是不同的組織、不同的人可以從下象棋中悟出不一樣的道理。

那么，企業(yè)從象棋對弈中又能學得哪些管理之道呢？

象棋講究的是調(diào)兵遣將、排兵布陣，發(fā)揮每顆棋子的組合作戰(zhàn)能力；管理講究的則是戰(zhàn)略規(guī)劃、知人善任，將合適的人放在最合適的位置上，讓處在某一個位置上的人發(fā)揮他最大的作用。

下象棋中，一方手中的16個棋子就好比企業(yè)里各種各樣的員工，如何運用好這些棋子是棋戰(zhàn)成敗的關鍵，而如何管理好員工也關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。

說到企業(yè)管理，無外乎對外的管理和對內(nèi)的管理：對外講究的是縱橫捭闔，對內(nèi)講究的則是調(diào)兵遣將。

曾經(jīng)有人認為，按照對傳統(tǒng)文化的理解，美國文化是國際象棋，日本文化是圍棋，中國文化是中國象棋。國際象棋的文化，每個人的權(quán)力和職責分配都刻在臉上，游戲遵循的是公開、公平、公正的原則；圍棋的每個子都是相同的，因而圍棋的文化不會刻意突出某個人的力量，而是依靠團隊的力量；而中國象棋的文化，權(quán)力和職責分配既刻在臉上又會有暗棋，深不可測卻又妙趣橫生。

因此，從中國象棋反觀企業(yè)內(nèi)部管理，尤其是員工管理，有著很多的啟示。

知人熟人，明確工作重點

在人力資源管理中，用人和留人也許是最讓管理者們頭疼的事，而恰恰是這兩件事左右著企業(yè)的命運。實際上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。

就像中國象棋中的嚴密等級一樣，雖然企業(yè)中現(xiàn)在已經(jīng)在大力提倡民主和組織的扁平化，但是企業(yè)內(nèi)部依然有一個相對完整的人員管理系統(tǒng)。高級管理者或者說企業(yè)的領導者就像象棋中的"將"一樣，統(tǒng)領三軍，領導著這個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動；中層管理者就像"士"和"象"一樣，圍繞在領導者的周圍，在制定和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮著自己的智慧；核心員工幾乎掌握著企業(yè)全部的核心技術，他們?nèi)缤?quot;車"一樣所向披靡的才能也是企業(yè)不可多得的財富；還有富有創(chuàng)新思維的"炮"和天"馬"行空般熱情洋溢的新員工，以及看似默默無聞卻是最為忠誠的普通員工……

這各類員工在性格、心理和工作方式上有什么特點，如何發(fā)揮他們的特點，同時又彌補他們的不足？他們之間有什么樣的沖突和矛盾，如何規(guī)避這些矛盾，使團隊的作用發(fā)揮到最大？尋找這些問題的答案都應該基于對員工的熟悉和了解。

從能力上來說，我們基本上可以把員工分為四種：

A.工作投入且有能力的，

B.工作投入但無能力的，

C.工作不投入但有能力的，

D.工作不投入且無能力的。

根據(jù)以上員工類型，管理者可以明確自己的四個工作重點。

培育高績效員工

這種員工進入企業(yè)后，

通過試用期的引導和磨合，會很快適應工作環(huán)境，充分發(fā)揮出自己的聰明才干，全身心地投入到工作中去。在此情況下，管理者應制定出培養(yǎng)計劃，并幫助其做出與企業(yè)愿景相匹配的職業(yè)生涯規(guī)劃，在滿足其物質(zhì)需求的基礎上增加精神激勵，用有價值的個人目標和組織目標促進其成長，使其認同企業(yè)文化，逐漸把企業(yè)的發(fā)展當作自己的事業(yè)。此類員工是管理層接班人的最佳人選。

（一）指導能力的強者

面對喜歡該職位但卻因為能力問題無法取得高績效的員工，管理者應該側(cè)重于對其工作技能的培訓，甚至和該員工一起深入一線找出其實際操作中的不足和偏差，因為現(xiàn)場培訓和指導的效果要遠遠強于事后的總結(jié)。

我們知道，惠普之道的核心之一就是"走動式管理"，它在龐大的企業(yè)組織中造就了無比堅實的團隊精神和信任感?；萜盏墓芾碚弑灰蟊仨毥?jīng)常在員工當中走動，和他們聊天。這樣一來，基層員工都認為自己的工作非常重要，自己總是被關注和關懷，管理者都希望聽取自己對公司、對工作的看法。與此同時，企業(yè)管理者也可以在走動中不斷觀察、隨時溝通、糾正錯誤，把偏差消滅在射線的起點處，而不是在偏差越來越大的射線末端。如此，企業(yè)的運作流程便可以得到改善，問題可以得到防范和控制，使管理者從"救火員"變?yōu)?quot;防火員".從另一方面看，此類型的員工也許本身并不適合該職位的工作，管理者應及時調(diào)整其位置，揚其長避其短，把好鋼用在刀刃上，讓該員工向高績效員工邁進。

（二）培養(yǎng)忠誠度和向心力

有些員工具備取得高績效的能力，但個人發(fā)展愿望與志向可能與其所在職位或企業(yè)愿景存在差異，所以該類員工總是這山望著那山高，只是把現(xiàn)有職位當作通往高薪的跳板。如果一個企業(yè)出現(xiàn)太多的這類員工，那么管理者則應該反思一下企業(yè)的薪酬制度、企業(yè)文化和企業(yè)愿景是否出現(xiàn)了問題。從馬斯洛需求層次看，擁有越高職位的員工對精神層面的追求就越強烈，企業(yè)在滿足其物質(zhì)需求如工資、福利的情況下，還要考慮其個人成長的需要。

在這一點上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在業(yè)界中并不是薪酬最高的企業(yè)。在星巴克的薪酬體系中，30％是由獎金、福利和股票期權(quán)構(gòu)成的，中國的星巴克雖然沒有股票期權(quán)這一部分，但其管理精神仍然是"關注員工的利益".中國星巴克有"自選式"的福利，讓員工根據(jù)自身需求和家庭狀況自由搭配薪酬結(jié)構(gòu)。這些福利有旅游、交通、子女教育、進修、出國交流等，甚至還根據(jù)員工長輩的不同狀況給予補助，這些人性化管理的方式大大增強了員工與企業(yè)同呼吸共命運的信心。

（三）淘汰不可救藥者

也許此類員工本來就不應該進入到企業(yè)中來。如果試用期后被鑒定為此類企業(yè)應不予錄用；已經(jīng)錄用的也應該立即調(diào)動其崗位甚至予以辭退。因為這種員工的工作態(tài)度和行為會給其他員工帶來不良影響。

我們都知道，企業(yè)最重要的資源是人，"知人善用"四個字看似簡單，實際上做起來并不容易。近幾年我們看到的許多人力資源招聘類電視節(jié)目，國外的像維珍（Virgin）老板布朗森招聘CEO繼任者的一系列冒險活動，從膽識、組織控制能力、團隊合作等各方面評估人才；國內(nèi)的如"絕對挑戰(zhàn)"等，這些考核無非都是讓企業(yè)家們在實戰(zhàn)中挑選綜合素質(zhì)與任職資格最匹配的人才，因為只有對人才的認知深、看得透，你才能真正地用好他。

運用之道，存乎一心。人的思想是最變幻莫測的東西，管理者如果能掌握其中的奧妙，所有管理問題將迎刃而解。

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