優(yōu)厚待遇只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵素

　　“胡蘿卜”政策的尷尬

　　一群兔子在尋找食物，兔王發(fā)現部分兔子偷懶。于是兔王宣布表現好的兔子可獲他特別獎勵的胡蘿卜。此后許多兔子設法討兔王的歡心，甚至不惜弄虛作假，使勤勞樸實的優(yōu)良傳統遭到嚴重打擊。

　　為了改革弄虛作假的弊端，兔王制定了新的獎勵辦法：按照采集食物的數量獎勵。一時間兔子們的工作效率大有提高，但由于周圍的物采集過度，不久食物儲存量開始銳減。有老兔子指出，這種方法不利于兔群的長期發(fā)展。兔王聽了開始若有所思。有一次，一只小兔子主動把自己采集的蘑菇送給當天沒有完成任務的朋友，兔王給了雙的獎勵。此例一開，討好兔王的現象又出現了，不會討好的就找著兔王吵鬧。

　　后來出現了更為嚴重的問題：如果沒有高額獎勵，誰也不愿意去勞動。兔王萬般無奈，宣布凡愿意為兔群做貢獻的志愿者，可以領到一大筐胡蘿卜。布告一出，報名應征者好不踴躍。但誰也沒料到，那些報名的兔子之中都沒有完成任務。兔王氣急敗壞，跑去責備他們。他們異口同聲說：“既然胡蘿卜已經到手，誰還有心思去干活呢？”

　　在人力資源管理中，胡蘿卜是什么意思呢？就是能激勵員工努力完成工作任務的方法和方式。從這個意義上講，能起到激勵作用的任何方法方式都可以是胡蘿卜。作為管理者要懂得善用胡蘿卜，故事中兔王的胡蘿卜不但沒能起到激勵的作用，反而使兔子們變得驕奢淫逸。馬斯洛的需求層次論告訴我們，只有滿足一個需要的給予，才能成為對他的激勵因素。其實管理者除了用現金的方式來激勵員工外，更要懂得運用其他不花錢的胡蘿卜來進行激勵，例如，教會員工實現自我激勵。

　　讓員工學會自我激勵

　　有人曾提這樣一種觀點：“激勵員工不再是經理一個人的責任，你必須讓員工與你一起迎接這個挑戰(zhàn)，讓他們自己也分擔起激勵自己的責任。”優(yōu)厚的薪酬等物質方面的激勵只能用來留住員工，只能在短期內提高員工的積極性和效率，而真正有效的激勵方法，是管理者教會員工自我激勵。要實現這一點，應從以下幾方面入手：

　一群兔子在尋找食物，兔王發(fā)現部分兔子偷懶。于是兔王宣布表現好的兔子可獲他特別獎勵的胡蘿卜。此后許多兔子設法討兔王的歡心，甚至不惜弄虛作假，使勤勞樸實的優(yōu)良傳統遭到嚴重打擊。

　　為了改革弄虛作假的弊端，兔王制定了新的獎勵辦法：按照采集食物的數量獎勵。一時間兔子們的工作效率大有提高，但由于周圍的物采集過度，不久食物儲存量開始銳減。有老兔子指出，這種方法不利于兔群的長期發(fā)展。兔王聽了開始若有所思。有一次，一只小兔子主動把自己采集的蘑菇送給當天沒有完成任務的朋友，兔王給了雙的獎勵。此例一開，討好兔王的現象又出現了，不會討好的就找著兔王吵鬧。

　　后來出現了更為嚴重的問題：如果沒有高額獎勵，誰也不愿意去勞動。兔王萬般無奈，宣布凡愿意為兔群做貢獻的志愿者，可以領到一大筐胡蘿卜。布告一出，報名應征者好不踴躍。但誰也沒料到，那些報名的兔子之中都沒有完成任務。兔王氣急敗壞，跑去責備他們。他們異口同聲說：“既然胡蘿卜已經到手，誰還有心思去干活呢？”

　　在人力資源管理中，胡蘿卜是什么意思呢？就是能激勵員工努力完成工作任務的方法和方式。從這個意義上講，能起到激勵作用的任何方法方式都可以是胡蘿卜。作為管理者要懂得善用胡蘿卜，故事中兔王的胡蘿卜不但沒能起到激勵的作用，反而使兔子們變得驕奢淫逸。馬斯洛的需求層次論告訴我們，只有滿足一個需要的給予，才能成為對他的激勵因素。其實管理者除了用現金的方式來激勵員工外，更要懂得運用其他不花錢的胡蘿卜來進行激勵，例如，教會員工實現自我激勵。

　　讓員工學會自我激勵

　　有人曾提這樣一種觀點：“激勵員工不再是經理一個人的責任，你必須讓員工與你一起迎接這個挑戰(zhàn)，讓他們自己也分擔起激勵自己的責任。”優(yōu)厚的薪酬等物質方面的激勵只能用來留住員工，只能在短期內提高員工的積極性和效率，而真正有效的激勵方法，是管理者教會員工自我激勵。要實現這一點，應從以下幾方面入手：

　　幫助工了解自己工作的價值。不管是處于技術崗位、管崗位還是行政后勤崗位，都有其獨特的價值，企業(yè)管理者應首先讓員工充分了解自己崗位的價值，使員工意識到自己是在做有意義的工作。沒有什么比意識到自己所做的工作毫無價值更讓人士氣低落的了，所以要避免這種情況的出現。當然員工應首先了解崗位的具體職責及性質，所以應首先對各崗位進行工作分析，讓員工明確本崗位職責，本崗位的協調關系，同時也明確本崗位員工應備的能力和所需培訓。明確了崗位的職責及性質后，員工才能更加了解自己工作的價值，從而更積極努力地去工作，同時也會積極地不斷地挑戰(zhàn)自己。

　　賦予員工做事情的權力。長期以來，我們對員工的激勵往往都停留在物質層面，其實，優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。研究認為，挖掘員工的內在動力，這是自我激勵實現的內在基礎。要想實現這種激勵，我們不要試圖將激勵強加于員工身上，而是賦予他們做某事的責任和以他們自己的方式去做的權力，這樣，他們會找到自我激勵的方法。

　　明確員工在全局中的角色。

　　赫茲伯格曾說：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。”我們要讓員工了解自己工作的重要性，并要讓他看到全局。通常，夠激勵一個人的不單單是他自己工作的價值，而是工作的實際成果。這會讓員工充分意識到決策是大家共同的責任，僅僅依靠某個人或某些人的力量是無法實現預定的目標的。員工看到了自己在整個公司的位置，看到了自己所扮演的角色對于實現整個公司業(yè)務目標的意義，看到了公司對自己的信任及賦予自己的重任，這種對自身的正確理解和來自外部的積極看法還能夠讓員工更具有創(chuàng)新性和積極性，不管工作中有什么樣的問題，只要員工的思想能夠進行轉換，問就肯定能夠得到解決。

　　推動公司內部有效的改革。在現實中往往存在這樣一個誤區(qū)：人力資源管理者往往費力去改變個人，而沒有認真考慮公司本身存在的問題。其實我們可以去嘗試無成本的激勵方法，也可利用員工的內在欲望，促使他們實現最大的激勵度和生產率?？梢耘p少公司內不利于激勵的消極因素，充分調動員工的本能實現自我激勵。例如，如果員工的工作單調試試給工作添加些樂趣和花樣；鼓勵員工之間的互動與協作；允許在學習中犯錯，避免粗暴批評；另外，企業(yè)應重視人性化的管理。

　　幫助工了解自己工作的價值。不管是處于技術崗位、管崗位還是行政后勤崗位，都有其獨特的價值，企業(yè)管理者應首先讓員工充分了解自己崗位的價值，使員工意識到自己是在做有意義的工作。沒有什么比意識到自己所做的工作毫無價值更讓人士氣低落的了，所以要避免這種情況的出現。當然員工應首先了解崗位的具體職責及性質，所以應首先對各崗位進行工作分析，讓員工明確本崗位職責，本崗位的協調關系，同時也明確本崗位員工應備的能力和所需培訓。明確了崗位的職責及性質后，員工才能更加了解自己工作的價值，從而更積極努力地去工作，同時也會積極地不斷地挑戰(zhàn)自己。

　　賦予員工做事情的權力。長期以來，我們對員工的激勵往往都停留在物質層面，其實，優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。研究認為，挖掘員工的內在動力，這是自我激勵實現的內在基礎。要想實現這種激勵，我們不要試圖將激勵強加于員工身上，而是賦予他們做某事的責任和以他們自己的方式去做的權力，這樣，他們會找到自我激勵的方法。

　　明確員工在全局中的角色。

　　赫茲伯格曾說：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。”我們要讓員工了解自己工作的重要性，并要讓他看到全局。通常，夠激勵一個人的不單單是他自己工作的價值，而是工作的實際成果。這會讓員工充分意識到決策是大家共同的責任，僅僅依靠某個人或某些人的力量是無法實現預定的目標的。員工看到了自己在整個公司的位置，看到了自己所扮演的角色對于實現整個公司業(yè)務目標的意義，看到了公司對自己的信任及賦予自己的重任，這種對自身的正確理解和來自外部的積極看法還能夠讓員工更具有創(chuàng)新性和積極性，不管工作中有什么樣的問題，只要員工的思想能夠進行轉換，問就肯定能夠得到解決。

推動公司內部有效的改革。在現實中往往存在這樣一個誤區(qū)：人力資源管理者往往費力去改變個人，而沒有認真考慮公司本身存在的問題。其實我們可以去嘗試無成本的激勵方法，也可利用員工的內在欲望，促使他們實現最大的激勵度和生產率。可以努力減少公司內不利于激勵的消極因素，充分調動員工的本能實現自我激勵。例如，如果員工的工作單調試試給工作添加些樂趣和花樣；鼓勵員工之間的互動與協作；允許在學習中犯錯，避免粗暴批評；另外，企業(yè)應重視人性化的管理。

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