業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,工業(yè)品企業(yè)的杠桿力

 作者:葉敦明    29


絕大多數(shù)工業(yè)品企業(yè),企業(yè)戰(zhàn)略等同于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。這么說,并不是奉業(yè)務(wù)為上,而是要給內(nèi)向的戰(zhàn)略抱負,找到一個客戶的端口。企業(yè)戰(zhàn)略,只有從企業(yè)江河奔流到客戶的海洋中,戰(zhàn)略勢能才能轉(zhuǎn)化為營銷效能,企業(yè)資源也才得以與市場資源有效交換。工業(yè)品企業(yè)擴展戰(zhàn)略中,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略考慮太少,需要服一劑矯枉過正的猛藥。


公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略,層層推進,環(huán)環(huán)相扣,構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)典三要件??此茻o懈可擊的經(jīng)典,其實漏洞不少。一來,多層次決策,信息不對稱、責(zé)權(quán)利不對等,就會造成資源利用效率低,而商機捕捉能力弱;二來,戰(zhàn)略與執(zhí)行,總是雙向的、實時的回饋,決策與行動需要合二為一,只有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主導(dǎo)公司戰(zhàn)略時,才能反應(yīng)及時,行動到位。三來,大企業(yè)病,在工業(yè)品行業(yè)最常見。麻煩的是,一些規(guī)模不大的工業(yè)品企業(yè),只要有多個生產(chǎn)基地,或者運營總部與生產(chǎn)基地不在一處,就會出現(xiàn)溝通不暢、信息延遲或扭曲、市場應(yīng)對遲鈍等亂象。工業(yè)品企業(yè),要以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)事業(yè)部(或事業(yè)單元)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略,也唯有如此,資源與機會才能無縫對接,戰(zhàn)略與執(zhí)行才能有效互動。


1B2B,B2CB2G建構(gòu)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略鐵三角


工業(yè)品營銷,這個詞不大恰當(dāng),過于產(chǎn)品導(dǎo)向,而工業(yè)品營銷的本質(zhì),恰好在于系統(tǒng)營銷與戰(zhàn)略制勝。名正了,言才順,那么,工業(yè)品營銷該用哪個名呢?用B2B,簡單易懂,朗朗上口,它代表工商企業(yè)對工商企業(yè)之間的營銷(business to businessmarketing)。B2B這個名字,也有兩處問題。第一,容易跟電商B2B混淆;第二,忽視了G(政府機構(gòu)government),要知道,政府與機構(gòu)的采購量,在歐美和中國,可都是超過1/3總量的重磅市場喲。


葉敦明認為:工業(yè)品營銷,內(nèi)涵與外延過窄。B2B,稍好一些,也還是難免牽強。組織間營銷,這個叫法最為妥當(dāng)點,既涵蓋了B2B,又包括了B2G(Business to Government)。國內(nèi)的光伏、軌道交通、石化、鋼鐵、采礦、農(nóng)機等行業(yè),政府在進入權(quán)、采購訂單與補貼等環(huán)節(jié)上,相對主導(dǎo)了行業(yè)的發(fā)展方向,那些能夠贏得政府訂單的企業(yè)們,戰(zhàn)略與營銷的調(diào)性也早已在裙帶關(guān)系中定格。而電信、金融等規(guī)模與利潤碩大無比的行業(yè),仍是B2G唱主角。


國企經(jīng)營這些年也進步不小,找市長不如找市場,也從被動適應(yīng)到主動擁抱市場,技術(shù)沉淀、人才質(zhì)量、規(guī)模優(yōu)勢,漸漸找到了用武之地。而誕生于改革開放的民企,一出生就是弄潮兒,嘗足了B2B市場的酸甜苦辣,也吃了不少B2G市場的閉門羹。而那些長袖善舞的歐美同行,則是B2B與B2G雙箭齊發(fā),令人稱羨不已。施耐德,名字的德國味十足,卻是一家地道的法國企業(yè)。他們的董事長(如假包換的正宗法國人),給自己取了個高端大氣的中國名字:趙國華,漢語說的倍兒溜。2010年11月,胡錦濤訪問法國施耐德,趙國華的漢語派上了大用場,一個500強企業(yè)老板,在異國他鄉(xiāng)用漢語跟你匯報企業(yè)和產(chǎn)品,那舒服勁兒肯定不小。央視新聞聯(lián)播對此參觀活動,足足報道了1分多鐘,折算成廣告費起碼得有上億元。善于公關(guān),猛拿大項目,施耐德在中國市場近十多年的增長率達到20%以上,從籍籍無名者,到行業(yè)大佬之一,B2G的甜頭,施耐德品的最透。


化學(xué)產(chǎn)品,技術(shù)含量高,可口碑不大好,沒有多少人希望自己家附近有化工廠的身影。生活中離不開化學(xué)品,而人人又害怕,若只是悶頭做B2B業(yè)務(wù)發(fā)大財,那長期以往的B2C塊面的壓抑,會反過來損傷品牌溢價和企業(yè)生態(tài),怎么辦?德國巴斯夫,發(fā)動了一波 “創(chuàng)造化學(xué)新作用”的B2C(企業(yè)對消費者)傳播運動,中小學(xué)生的快樂實驗課,科技創(chuàng)新匯,機場液晶屏與電視臺廣告,雜志與網(wǎng)絡(luò)海報傳播,在北京、上海等大城市投放了上億元的B2C傳播費用,不亞于一家大型消費品企業(yè)的品牌傳播力度。從創(chuàng)可貼、保溫、汽車部件、油漆等生活場景切入,巴斯夫努力消除人們對化學(xué)品的懼怕心理,并引領(lǐng)人們了解并喜歡上高科技的化學(xué)品,并讓自己從幕后的陌生人,成為被關(guān)注的焦點品牌。B2C傳播,反向拉動了B2B業(yè)務(wù),并順帶做好了B2G,你知道,決定企業(yè)發(fā)展的掌權(quán)者們,也是生活中的消費者,他們的很多決策也是盯著民意而落定的。



B2B營銷做聚焦,力道用在目標(biāo)客戶上;B2C營銷做廣角,更多人群的關(guān)注會培育傾向性的輿情環(huán)境;B2G營銷做微距,握準(zhǔn)行業(yè)與政策的脈搏,起跑時就一馬當(dāng)先。B2B、B2C、B2G的營銷鐵三角,誰構(gòu)建的越完整,結(jié)合的更有力,在市場競爭中就能打出更多的組合拳。葉敦明覺得:相機的鏡頭,好比企業(yè)看市場的方式,長槍短炮的配齊了,工業(yè)品企業(yè)的營銷視野才會開闊、深遠,營銷資源的池子,也才能匯集企業(yè)、行業(yè)和社會的活水。


2、工業(yè)品企業(yè)高管,要學(xué)會下好三種棋


山東一家民營化工企業(yè),2012年銷售額近70億元,規(guī)模國內(nèi)領(lǐng)先,世界排名前三。200多人的直接銷售隊伍,30個超級老業(yè)務(wù)員占據(jù)銷售額半壁江山,老人員懈怠不堪,新人員苦無破局之能。企業(yè)高層以技術(shù)派為主,大老板從CEO變?yōu)槎麻L,兒子接任CEO(二老板),但至今也還是在營銷、財務(wù)等幾個“邊緣”部門活躍,生產(chǎn)、供應(yīng)和研發(fā)仍由大老板掌舵,而且打江山的幾個功臣凡大事都向大老板匯報。前幾年,二老板說服了公司高層同意上ERP,做到一半,發(fā)現(xiàn)采集數(shù)據(jù)居然要添加幾十個人手,而且,這種規(guī)范化管理束縛了高層靈活的大腦與決策的魄力,曾被寄予厚望的ERP項目,被大老板叫停。二老板想沖破老一代的經(jīng)驗主義,引入品牌營銷、數(shù)據(jù)化管理、科學(xué)決策等現(xiàn)代化管理方式,改變能人拍腦袋、常人做工作的戰(zhàn)略與執(zhí)行分離狀態(tài),可屢次受到大老板的斥責(zé),苦于沒有機會證明自己的想法是對的。而大老板呢,也不想在他即將退休之前,看到公司高層集體震蕩,況且,兒子對公司的掌控火候還嫩得很,自己不扶上馬送一程,是斷然不行的。


經(jīng)營企業(yè),如同下棋。棋局變了,對手也不同了,而很多棋手(企業(yè)高層或老板)還是走舊照,對手在你落子之前,就能輕易算清楚你的下法,不輸棋是不可能的。民營工業(yè)品企業(yè)的高層,最善于下跳棋,借力打力,見招拆招,不怕有競爭,就怕沒甜頭。在激烈競爭中摸爬滾打,煉就了自己的騰挪功夫,有了對手就來勁??梢坏┻M入到更大的格局,對手從戰(zhàn)術(shù)型變?yōu)閼?zhàn)略型的時候,自己就看不懂對手的棋路,常常被動地走入到設(shè)定的圈套中,高層的手忙腳亂,必然會引發(fā)中層的茫然無從。


外資工業(yè)品企業(yè)的高層,也許樂意下國際象棋,高手能看透行棋規(guī)則背后的選擇自由,出乎對手意料之外,給與猛烈打擊,贏棋靠的就是規(guī)范性與靈活性的奇妙結(jié)合。而在國內(nèi),規(guī)范性與靈活性難以兼容并包,走極端的國人中層難以理解高層決策之妙,還是照著自己的老干法,這也是很多世界500強企業(yè)在中國至今贏利微薄的主要原因。


葉敦明發(fā)現(xiàn):國有工業(yè)品企業(yè)的高層,圍棋高手如林,博弈于政治經(jīng)濟學(xué)沙場的老兵們,大局觀、中盤絞殺與局部爭斗,是他們拿手的好戲。而問題時,他們身后的中層們,只有少數(shù)人看懂棋局并能主動跟上配合。精彩的戰(zhàn)略布局之后,中層成了拖后腿的,沒有意愿和能力去改造流程組織,中盤之戰(zhàn)丟兵卸甲。而基層員工沒有全情投入到局部戰(zhàn)斗,再好的戰(zhàn)略構(gòu)思與策略,都不能直接轉(zhuǎn)化成好的結(jié)果。開局精彩,中盤拖沓,局部松懈,國企高層心中的一盤大棋,無疾而終者甚多。


很多老板喜歡說,我們的戰(zhàn)略并不差,問題出在執(zhí)行上。這種老板的開局功力深厚,而中盤指導(dǎo)與關(guān)鍵局部推動力,明顯余額不足,唯有在流程組織與機制文化持續(xù)充值,才能一氣呵成下好整盤棋。一個企業(yè)的執(zhí)行力,來自高層的信仰,與中基層的信念。


工業(yè)品營銷教練葉敦明認為:老板的戰(zhàn)略信仰,決定了中基層的執(zhí)行信念。局面領(lǐng)先時,夸大對手的反撲力度,激發(fā)自己的戰(zhàn)斗熱情;局面落后時,盯準(zhǔn)對手的漏洞,出其不意地下出勝負手,讓對手在保守中漸漸喪失優(yōu)勢;局面膠著時,沉著應(yīng)戰(zhàn),提高行棋效率,半目一目地往回贏,終至小勝對手。人生如棋,企業(yè)如局,唯有信仰者得堅定。

葉敦明
 業(yè)務(wù),戰(zhàn)略,工業(yè)品,企業(yè),杠桿

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