管理層收購是杠桿收購的一種特殊形式，當(dāng)收購的主體是目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部管理人員時，一般意義上的杠桿收購就變成了管理層收購。當(dāng)收購主體是目標(biāo)企業(yè)員工時，為員工收購（employee buy-out，EBO），其核心內(nèi)容為員工持股計劃。

　　管理層收購是一種最徹底、最激進(jìn)的股權(quán)激勵方式。收購活動完成之后，企業(yè)的管理層集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身，在某種程度上實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一。因此，管理層收購可以明顯改善企業(yè)的治理機(jī)制，降低代理成本，從而創(chuàng)造新的價值。

　　與管理層持股密切相關(guān)的股權(quán)激勵方法是員工持股計劃。企業(yè)通過市場交易方式推進(jìn)員工持股計劃時，其主要的程序和步驟是：

　　第一步，用貸款籌資的企業(yè)進(jìn)行員工持股計劃時，用購買的股份作為附屬擔(dān)保品保證貸款的償還；

　　第二步，以公允市價從外部股份出售者手中購買企業(yè)股份；

　　第三步，用所獲利潤償還貸款。

　　公司收購兼并的策略

　　在市場經(jīng)濟(jì)中，通過資本運(yùn)營進(jìn)行公司收購兼并是經(jīng)常發(fā)生的經(jīng)濟(jì)行為，漢森公司的案例就是其中一個很好的例子。漢森公司在20世紀(jì)的80年代末和90年代初，被列為英國十大公司之一，它曾經(jīng)在在美國完成了六項(xiàng)公司收購項(xiàng)目。漢森公司成功收購的經(jīng)驗(yàn)主要有以下幾點(diǎn)：

　　第一，收購目標(biāo)的特點(diǎn)。漢森公司只對那些成熟的、低技術(shù)的、在改進(jìn)效益方面具有很大潛力的公司感興趣。它認(rèn)為這種公司最有收購價值，這是因?yàn)槭召徍笊约诱{(diào)整即能使公司的潛在價值得以實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到增值的目的；

　　第二，收購前期進(jìn)行系統(tǒng)、詳細(xì)的調(diào)研活動。漢森公司具有一流的研究隊(duì)伍為其搜尋收購對象的資料，這支隊(duì)伍對市場上的公司具有長時間的摸底調(diào)查，特別是定期對使用杠桿融資的公司進(jìn)行研究；

　　第三，作最壞的風(fēng)險估計。漢森的哲學(xué)是看下限，即不僅要計算收購后可能獲得的收益，更要看清風(fēng)險。在確定能夠贏多少之前，應(yīng)該計算清楚哪些方面可能出現(xiàn)問題及其可能引起的嚴(yán)重后果。漢森公司的做法之一是建立“最壞情景”分析，只有在最壞情形出現(xiàn)時賣出目標(biāo)公司的各個部分仍然能夠抵償收購資金時，漢森公司才會進(jìn)行收購；

　　第四，有效的融資手段。在美國，收購活動可以用目標(biāo)公司的財產(chǎn)抵押作為資金保證，這樣使?jié)h森公司能夠僅僅抽出少量資金即可以小吃大；

　　第五，處理資產(chǎn)，降低負(fù)債。漢森公司一旦完成收購程序之后，立即派出自己的管理班子，并配備一組專業(yè)會計師前往被收購的公司進(jìn)行資產(chǎn)清理。經(jīng)過細(xì)致和全面的審核后，漢森剔出那些不能達(dá)到公司利潤目標(biāo)的部分，賣給其他公司。典型案例是對SCM公司的收購。漢森收購SCM的資金是9.3億美元，接收后，將SCM原有的房地產(chǎn)、燈泡和造紙業(yè)以及食品控股公司出售，套現(xiàn)9.6億美元。調(diào)整后，漢森公司仍然持有原SCM的兩大“皇冠明珠”公司——打字機(jī)和化學(xué)公司，漢森等于分文不花就得到了兩家在世界上極具知名度的公司；

　　第六，除去龐大的行政機(jī)構(gòu)，削減行政開支。漢森的另一個“清理房屋”的原則是削減行政開支。典型做法是關(guān)閉或者合并公司總部，削減部分職員，將其余職員并入操作層。例如，在被漢森接管之前，SCM的總部有230人，USI有180人，KIDDE有200人，漢森接受這些公司后，全部行政人員加在一起只有120人；

　　第七，合理的激勵制度。收購后，漢森對被收購公司的經(jīng)營部門實(shí)行重賞，以改善經(jīng)營效益。漢森的做法有三條：一是對下屬單位進(jìn)行放權(quán)，讓經(jīng)營部門全權(quán)處理經(jīng)營中的問題；二是制定具體的利潤目標(biāo)；三是對超額完成利潤目標(biāo)的經(jīng)理實(shí)行重賞。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：