通過案例可以看到，通過建立人單合一的倒三角模式，海爾希望能充分發(fā)揮員工的主動(dòng)性和積極性，給員工更多的權(quán)力，而非讓遠(yuǎn)離前線的人指揮。張瑞敏先生非常敏感地讀到了在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下，從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“大規(guī)模定制”的變化。因?yàn)橥ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)，消費(fèi)者很容易和企業(yè)產(chǎn)生聯(lián)系，并把需求傳遞給企業(yè)。同時(shí),海爾還想嘗試更多的事情，例如從賣產(chǎn)品到賣解決方案、賣服務(wù)，這也是國際上很多大型企業(yè)已經(jīng)嘗試或正在嘗試的（這方面成功的企業(yè)當(dāng)屬IBM，但在家電行業(yè)或者電子電器行業(yè)，成功的案例還非常少）。

　　在根本上.我認(rèn)為海爾捕捉到了未來其所處行業(yè)的根本性變化，就是客戶消費(fèi)模式和需求的根本變化。海爾希望在管理創(chuàng)新上，能夠迎合甚至引領(lǐng)這個(gè)變化。

　　因應(yīng)市場變化而產(chǎn)生的企業(yè)轉(zhuǎn)型，我們需要清晰地界定和區(qū)分兩個(gè)概念：商業(yè)模式和運(yùn)營模式。目前，很多企業(yè)都在進(jìn)行轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，而如果沒有把這兩個(gè)概念搞清楚，很可能會(huì)對戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、流程設(shè)置等方面產(chǎn)生誤解，并走入誤區(qū)。

　　容易被誤解的兩個(gè)模式：商業(yè)模式和運(yùn)營模式

　　當(dāng)然，商業(yè)模式和運(yùn)營模式的定義已經(jīng)很多了，但很多定義并沒有抓住本質(zhì)。我認(rèn)為商業(yè)模式由5個(gè)要素組成：（1）價(jià)值主張，即客戶需要什么？對客戶而言，我們的價(jià)值何在？這是最核心的要素；（2）客戶的選擇，指應(yīng)向哪些客戶提供服務(wù)，并應(yīng)避免和哪些客戶來往；（3）業(yè)務(wù)領(lǐng)域，指資源應(yīng)投放在哪里；（4）價(jià)值的獲得，指如何獲取利潤，如何構(gòu)建獲利模式；（5）策略性控制點(diǎn)，指如何守住利潤。

　　運(yùn)營模式由4個(gè)要素組成：（1）市場導(dǎo)向的流程；（2）轉(zhuǎn)型導(dǎo)向的組織變革；（3）轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)的人才培養(yǎng)；（4）價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化和績效管理。（見圖1）

　　我們還要明確，商業(yè)模式一定要依靠運(yùn)營模式的支撐，否則就是空中樓閣。

　　海爾的商業(yè)模式和運(yùn)營模式是什么？

　　海爾今天的商業(yè)模式是什么？從年報(bào)和資料來看，它的價(jià)值主張還是給客戶提供差異化的、技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。從客戶選擇上看，海爾既服務(wù)中高端市場，同時(shí)也在進(jìn)入三四級城市和農(nóng)村市場。為了覆蓋廣泛的客戶群，海爾在資源投放上有一些側(cè)重，例如某些產(chǎn)品會(huì)進(jìn)行外包，而非自己生產(chǎn)。從盈利模式上看，海爾還是希望通過高定價(jià)、壓縮成本、提升內(nèi)部效率等方式來獲得高利潤。再看策略性控制點(diǎn)，海爾如何保持利潤的持續(xù)發(fā)展？我認(rèn)為可能還是不斷地研發(fā)新產(chǎn)品，并在主流的市場上保持領(lǐng)先地位。

　　總之，希望在多個(gè)細(xì)分市場都取得成功就是海爾的商業(yè)模式。我認(rèn)為這個(gè)商業(yè)模式的“苦惱”，就是市場細(xì)分太多了——其面臨的是口味迅速變化，并非常多樣化的市場。因此，要實(shí)現(xiàn)從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“大規(guī)模定制”，對今天的海爾的商業(yè)模式而言，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

　　顯然，為了支撐商業(yè)模式，海爾的運(yùn)營模式也必須做出改變。如何用市場來驅(qū)動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新和運(yùn)營，從而盡快地響應(yīng)市場的需要，避免延誤商業(yè)機(jī)會(huì)，是很多企業(yè)追求的目標(biāo)。在海爾，就是張瑞敏先生所進(jìn)行的“人單合一”實(shí)驗(yàn)?？梢钥闯觯栐诹鞒?、組織、人員、授權(quán)和決策權(quán)、績效管理等方面，都做出了改變和重新設(shè)計(jì)。

　　在這方面，海爾做出了很大膽和具有創(chuàng)新性的嘗試。其中，一些做法值得借鑒。同時(shí)，我認(rèn)為也面臨著很多問題和挑戰(zhàn)。

　　例如，如何有效打通三類經(jīng)營體？案例中有概念性的描述（把利益捆綁在一起），但在規(guī)則上，如何做到？如何讓經(jīng)營體之間的合作是快速的、高效的、而非靜態(tài)的？從績效管理的角度看，如何評價(jià)協(xié)同的績效？當(dāng)不同經(jīng)營體共同創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，價(jià)值如何分配？此外，從案例中看，一個(gè)經(jīng)營體可能服務(wù)多個(gè)經(jīng)營體（例如，一個(gè)線體服務(wù)多個(gè)型號經(jīng)營體），這個(gè)經(jīng)營體可能就會(huì)進(jìn)行價(jià)值選擇（服務(wù)哪個(gè)經(jīng)營體獲益更多？），這是否還是矩陣模式？在矩陣模式中出現(xiàn)問題，要么靠權(quán)威解決，要么靠員工自發(fā)解決，海爾這方面的有效方式是什么？

　　海爾如何轉(zhuǎn)型

　　如前所述，海爾目前的商業(yè)模式仍舊是產(chǎn)品領(lǐng)先模式。如果要進(jìn)行根本的轉(zhuǎn)型，也就是創(chuàng)新商業(yè)模式的話，海爾提出的向解決方案模式或者服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型（IBM是這方面的成功者），從根本上是客戶聚焦模式，是對現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)先模式的顛覆。

　　如果要提供解決方案，企業(yè)的價(jià)值主張就不是快速提供產(chǎn)品，而是按照客戶的需求定制解決方案，而解決方案可能不只是產(chǎn)品的疊加，還要開發(fā)一些配套的軟件或者提供整合的服務(wù)，這就需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)在后面做支撐和提供交付能力。此外，解決方案模式的建立還需要和大量的客戶進(jìn)行密切的聯(lián)系，是對前端銷售網(wǎng)絡(luò)銷售模式的徹底改變，銷售人員將更像是顧問，而非銷售員，他們關(guān)注的是解決客戶的問題，而非將已有的產(chǎn)品高效地賣給客戶。客戶聚焦的模式通常是B2B，而非B2C。因?yàn)閺馁Y源投放和效率上看，B2B模式是最優(yōu)的。

　　再看提供服務(wù)。我認(rèn)為，可以將工業(yè)界的服務(wù)分為三類：售后服務(wù)、增值服務(wù)、外包服務(wù)。售后服務(wù)實(shí)際上是產(chǎn)品的一部分，目的是提供產(chǎn)品的高可用性，售后服務(wù)應(yīng)該越少越好，或者越便利越好——因?yàn)槿绻a(chǎn)品質(zhì)量過硬，就不需要售后服務(wù)，因?yàn)榉?wù)只是兌現(xiàn)了產(chǎn)品應(yīng)該具備的可用性。客戶購買產(chǎn)品的時(shí)候已經(jīng)為可用性付款了，售后服務(wù)其實(shí)對客戶和企業(yè)都是沒有增值的。因此售后服務(wù)不是真正意義上的服務(wù)。

　　什么是增值服務(wù)？對海爾來講，如果在空調(diào)上裝一個(gè)傳感器，用以檢測室內(nèi)的空氣質(zhì)量，然后上傳到互聯(lián)網(wǎng)上，用戶可以通過智能手機(jī)，隨時(shí)了解家中的空氣質(zhì)量，甚至和系附近社區(qū)或城市中的當(dāng)前空氣質(zhì)量進(jìn)行比對。甚至用戶可以輸入自己的身體狀況指標(biāo)，比如血壓、呼吸道疾病等等，然后可以從這個(gè)專屬APP上得到一些改善空氣質(zhì)量的建議。這種服務(wù)，可以按月收費(fèi)，而非打包銷售。它甚至可以延伸空調(diào)的價(jià)值鏈，幫助海爾銷售諸如空氣凈化機(jī)、加濕器等等新的產(chǎn)品。這就是增值服務(wù)，因?yàn)樗o客戶和企業(yè)都帶來的新的價(jià)值。增值服務(wù)是真正的服務(wù)，增值服務(wù)會(huì)驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式的變革，這方面的潛力非常巨大。

　　什么是外包服務(wù)？就是將客戶價(jià)值鏈中的一段，用更加專業(yè)的能力提供高價(jià)值的運(yùn)營服務(wù)。例如，海爾是否可以進(jìn)軍空氣管理領(lǐng)域？為地鐵站、大型的商超、電影院等，提供空氣質(zhì)量管理？從而在各個(gè)主要城市建立空氣質(zhì)量管理運(yùn)營中心，這個(gè)巨大的市場尚沒有公司進(jìn)入，這是外包服務(wù)的新領(lǐng)域。

　　無論是提供解決方案還是提供服務(wù)，都意味著海爾的商業(yè)模式發(fā)生根本的變化，同時(shí)，運(yùn)營模式也必須做出調(diào)整。案例稱，海爾已從“正三角”變?yōu)椤暗谷恰?，并向扁平化的網(wǎng)狀組織進(jìn)化。如果海爾實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，它的運(yùn)營模式會(huì)變成什么樣子？目前還難以斷定，只能讓實(shí)踐給出答案了。 （本文由本刊編輯江濤采訪整理）

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