當組織在運行過程中遇到越來越多的問題時，當組織在追求規(guī)范、高效和有序的運行機制時，當組織在建立這種機制的過程中與員工的個體差異性發(fā)生矛盾時，越來越多的企業(yè)管理者熱衷于用各種“管理工具”去解決這些管理問題，甚至把它視作“法寶”，當作衡量問題是非標準的“尺子”去評判員工和組織的行為。

　　毋庸置疑，這些“管理工具”的剛性（各種規(guī)章制度、目標管理、績效考核、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、ISO9000質量管理標準體系等）對實現(xiàn)組織運行的穩(wěn)定性、規(guī)范性并獲得較高的效率起到了明顯的推動作用，但任何事物都有其兩面性，正是由于其剛性，在實踐中往往又限制了員工的創(chuàng)造性、個體性和主觀能動性。因此，管理工具是把雙刃劍。

　　通常，站在權力“金字塔”尖端的管理層，總是希望看到組織運行的有序、對稱和一致，看到企業(yè)內部職責清晰、分工明確、流程暢通。從底端的員工往上看，能看到一個整齊的權力矩陣。整個系統(tǒng)是垂直的，權利和指揮鏈構成了整個框架。然而不幸的是，這里面又存在著管理層很難控制的因素：有著不同文化背景、態(tài)度、能力和興趣的不同的人。這種群體性的“個體的差異性”往往讓企業(yè)陷入兩難的境地。于是為了解決這個問題，“管理工具”便成了管理者理所當然的選擇。

　　正如亨利。福特曾經(jīng)感嘆道：“我所需要的只是幾雙有用的手，但事實上我必須連人一起要。”通常，組織總是著眼于尋找或創(chuàng)造合適的人并把他放在合適的位置上，往往把員工視為實現(xiàn)組織目標、提升組織績效，使組織最終走向成功的工具：填滿給定的崗位，完成計劃的工作，滿足組織的需求，僅此而已。實際上是把員工看成一種履行義務獲取報酬的特殊工具，而不是企業(yè)的伙伴。

　　組織往往單方面的要求他們的適應組織的文化和工作要求，而很少考慮他們的需求是什么。然而組織就像一個箱子，并不是每一個員工都可以剛好放在箱子里。箱子太大，是失敗，太小，也不能用。于是組織迫切希望能夠改變這種愿望和現(xiàn)實之間的偏差，只不過他們想改變的是人，而不是組織。于是組織的管理者們就到處轉悠，想方設法減少或消除員工“個體性”與組織要求的差異使之更適應組織的要求。那么，組織的管理者們如何才能實現(xiàn)他們的想法呢？或者說，我們怎樣“衡量”這種差異所帶來的問題的嚴重性呢？或許是管理大師泰勒先生的科學管理思想啟發(fā)的他們：我們既然可以用尺子去測量計算，為什么不能用一些管理工具去衡量評估呢？于是管理者們便不斷的去探索、開發(fā)各種管理工具，定義標準，力圖通過“測量”和比較分析去評判員工的行為是否符合組織的要求，“可以測量的事物，也是可以管理的”。所以，很多東西都有了一個測量標準：考核指標、顧客滿意度……；然而，當管理者們驚喜于這些管理工具所帶來的好處時，卻忽視了個體追求進步的自由與差異。

　　或許泰勒的科學管理思想啟發(fā)了“工具式管理”的產生和發(fā)展，但實際上，這種工具式的管理方式恰恰是管理層自信心不足的表現(xiàn)，它在輔佐管理者的同時也剝奪許多了管理層和員工面對面聯(lián)系和交流的機會，甚至還會造成員工對企業(yè)的不滿意。工具式管理不僅改變現(xiàn)在，也能影響未來。它不但能讓人遠離事實，還能自己創(chuàng)造出一個“事實”。它把員工的注意力從企業(yè)的外部環(huán)境、市場情況、競爭局勢和顧客需求上引開，轉移到公司內部營造的虛擬世界中。工具式管理的代表就是組織，它們能讓員工不相信自己，卻信任組織。

　　借助于這些工具式管理方式，它讓人成為一種產品——大量生產的一致化產品，并且是已經(jīng)預先設定的產品。然而，這樣也導致創(chuàng)新和改革的缺失，換句話說就是抹殺了個體的“主觀能動”。或許，管理階層只不過是在追求效率的同時，不經(jīng)意地造成了這種傷害。

　　認識—理解—轉變，一整套的工具式管理制度能使人們變成小孩，最終使他們失去個性，也許這是事先不曾想到的。這樣的管理只能生產出無害的人，人們的夢想從“工人”變成“尺寸”，在這個“理性”的熔爐里，他們熔化了所有的對立面，個性只是爐渣而已。

　　所以，這個時候，我們應該想想“以人為本”的管理思想，想想如何利用“以人為本”的柔性消除管理工具剛性帶來的負面性。

　　康德告訴人們“人類是扭曲的木頭做的，不能被拉直。”所以，我們不能抹煞員工的創(chuàng)造性和個體的特殊性。

擴展閱讀

版權聲明：