海爾的相關多元化道路一直被人們認為是非常成功的。海爾通過冰箱的專業(yè)化完成了名牌化戰(zhàn)略，然后利用品牌優(yōu)勢和強大的營銷服務網絡，逐步的開始從冰箱做到白色家電，接著從白色家電到黑色家電，最后到米色家電，最終成就了其家電王國。然而，當海爾從1995年起開始其非相關多元化道路后，它的發(fā)展受到了人們的置疑。海爾的非相關多元化戰(zhàn)略使其從家居用品到手機，從生物制藥到物流，從餐飲業(yè)到金融業(yè)無所不包，跨度之大，涉及的產業(yè)之多，讓人目不暇接。但是直到今天為止，海爾的非相關多元化產業(yè)并沒有取得像過去那樣的輝煌，也沒有出現人們所期待的成功。那么，海爾的非相關多元化是不是真的像外界人們所評價的那樣，是一條錯誤而危險的道路？如何讀懂海爾的非相關多元化？

一、海爾是否應該展開非相關多元化？

勿庸置疑，海爾應該展開非相關多元化。

首先，從海爾的戰(zhàn)略來看，海爾的非相關多元化顯然是經過慎重的考慮后所做出的重大決策。海爾的成功在很大程度上取決于其正確的“三步曲”戰(zhàn)略，即從專業(yè)化做品牌，到相關多元化，再到國際化發(fā)展。現在，海爾的“三步曲”戰(zhàn)略已經基本完成，企業(yè)的品牌和管理也達到了國際化的高水平。為了海爾的長遠發(fā)展，海爾必然要提出一個新的戰(zhàn)略，從而延續(xù)海爾的“三步曲戰(zhàn)略”，而非相關多元化戰(zhàn)略，顯然是能夠完成這個使命的正確的戰(zhàn)略。

其次，從產品的生命周期理論來看，海爾最著名的“三條老槍”冰箱，空調和洗衣機顯然是一個處于成熟期的產品；即使是海爾的整個家電王國里的產品，無論從技術還是從國際國內市場的競爭來看，也是屬于相對成熟的產品。因此，海爾必然要尋找新的且具有發(fā)展前景的核心產品，以避免其家電產品進入衰退期后造成企業(yè)發(fā)展乏力。于是，乘著海爾的家電產品尚且處于市場領先地位的時候，乘著海爾在大力的利用其“三條老槍”開展國際市場的時候，盡快的在國內進行非相關多元化以尋找其后續(xù)的核心產品（產業(yè)），顯然是海爾進行非相關多元化的一個重要目的。

從上面的分析，我們可以看出，海爾實施非相關多元化戰(zhàn)略顯然是沒有錯誤的，但是有些人還是很擔心，海爾本身的能力是否允許它實施非相關多元化？

 

二、海爾非相關多元化的基礎——企業(yè)核心能力

海爾的核心能力是什么，它能否支撐海爾的非相關多元化發(fā)展之路？這顯然是海爾進行非相關多元化戰(zhàn)略時所考慮的首要問題。

海爾的核心競爭力是不斷變化和積累的。最開始專業(yè)做冰箱的時候，海爾的核心競爭力在于質量這一塊；當冰箱成就了海爾的名牌化戰(zhàn)略以后，品牌便成為了海爾的核心競爭力，也是海爾后來的相關多元化及國際化取得成功的關鍵因素之一。隨后，海爾以優(yōu)質服務作為了自己的核心理念，并逐步成長為企業(yè)的核心競爭力。再到后來海爾的個性產品、海爾的管理創(chuàng)新，海爾文化，海爾的流程再造，海爾的市場快速反應能力等等，都成為了海爾的核心競爭力的一部分。但總的說來，以“創(chuàng)新”為實質的海爾文化和“海爾”品牌，才是海爾現在最核心的競爭力。

那么，海爾的核心競爭力是否能夠支撐其非相關多元化的發(fā)展？　

多元化的跨度要有多大，標準只有一個，那就是能否增強企業(yè)的核心能力。反之，企業(yè)的核心能力也決定了企業(yè)進行多元化的力度。海爾作為相關多元化的成功典范，自然不會忘掉這條金科玉律。因此，海爾進行非相關多元化的過程中必然是以自身的核心能力為基礎，以增強企業(yè)的核心能力為目標。海爾進入信息行業(yè)，顯然是以海爾獨特的創(chuàng)新文化和良好的管理為基礎的，同時也是為了進一步提高海爾自身的核心能力和核心業(yè)務，因為未來家電業(yè)的發(fā)展必然是數字化和信息化；而其進入金融業(yè)更是這種互補關系的表現。因此，擔心海爾的核心競爭力是否能夠支撐其非相關多元化的發(fā)展本身就是對海爾非相關多元化戰(zhàn)略的一種誤解。

三、海爾的非相關多元化策略分析

海爾在實施其非相關多元化戰(zhàn)略的過程中，采用了非常積極的策略。這首先就表現在其進入的產業(yè)之多，產業(yè)的跨度之大。那么，海爾為什么會采用這種策略？

筆者認為，從非相關多元化的發(fā)展來看，一般有兩種模式：一種是先進行大量的探索，然后再收縮戰(zhàn)線，最后重點發(fā)展某幾個產業(yè)以獲得成功；另外一種，是在非常完善的市場調研和科學的決策預測下，循序漸進的選擇進入一個產業(yè)，然后獲得成功以后，再通過同樣的方法轉入另外一個產業(yè)，直到取得各個產業(yè)的成功。顯然，海爾選擇了前者。

海爾在相關多元化的發(fā)展中采用的是循序漸進的發(fā)展模式，而且取得了很大的成功。一方面，海爾那個時候的實力并不是十分強大，沒有足夠的核心競爭力和資金，人才等去支撐其采用全面探索的戰(zhàn)略；另一方面，相關多元化容易確定下一步進入的產品（線），而且技術，渠道，服務等核心資源上擁有連續(xù)性。

現在，海爾已經擁有了相對強大的核心競爭力，在資源上也擁有很大的優(yōu)勢，因此在實施非相關多元化的過程中海爾采用了全面開花的探索收縮模式。這種模式對海爾來說，能夠避免循序漸進模式在跨行業(yè)選擇上的不確定性和風險，從而使海爾能夠在較短的時間內確定自己應該著重發(fā)展的行業(yè)，從而贏得時間，獲得成功。

當然，海爾“全面開花”的探索收縮模式，在行業(yè)的選擇上也并非是胡亂一氣，任意選擇。下面，我將重點分析一下海爾所選擇的幾個行業(yè)的特點。

信息產業(yè)　海爾的主業(yè)是家電制造業(yè)，而全球家電制造業(yè)的未來已經很明顯了，那就是數字化和信息化。因此，為了使海爾在未來的發(fā)展中保持領先的地位，海爾選擇信息產業(yè)作為其非相關多元化的探索行業(yè)，是非常明智的。此外，信息產業(yè)本身處于高速發(fā)展之中，具有廣闊的前景。而世界家電巨頭，特別是日韓家電巨頭在信息產業(yè)上的巨大成功，也更加堅定了海爾選擇信息產業(yè)作為其下一個產業(yè)。

家居行業(yè)　海爾曾經提出了“海爾家庭”的企業(yè)發(fā)展理念，而家用電器和家居產品具有很好的互補性，是家庭用具中最重要的兩個組成部分。此外，技術，渠道，服務等各方面的互補性，以及海爾品牌的延伸力，也使海爾選擇家具行業(yè)作為其非相關多元化不言而喻。

生物制藥　有人曾經說過，二十一世紀將是生物學的世紀。因此，生物制藥是本世紀最有潛力的行業(yè)。分析目前我國的生物制藥行業(yè)，基本上還處于行業(yè)的初始階段，沒有特別成功的企業(yè)和品牌；再者，生物制藥行業(yè)需要的是較強的科研能力和大量的投資，海爾在這些方面有一定的實力。因此，海爾選擇這個行業(yè)，雖然行業(yè)跨度上較大，但是確實是很有前瞻性的。

金融業(yè)　產融結合已經成為了企業(yè)發(fā)展的一大趨勢。優(yōu)秀的企業(yè)除了良好的生產制造能力以外，其在資本市場上的運作能力也極為重要。海爾選擇金融業(yè)作為其探索的一個重要行業(yè)，是基于很多放多考慮的。一方面，金融業(yè)對產業(yè)的支持可以是通過向消費者提供信貸消費等一系列的金融產品，提高家電產業(yè)在市場上的競爭力，為海爾的全球化提供金融服務，提高集團整體業(yè)務的抗風險能力，與資本市場運作相結合；另一方面，海爾在產業(yè)上的優(yōu)勢比如遍布全球的客戶網絡，用戶資源等也可以為金融業(yè)務發(fā)展提供支持。世界500強企業(yè)有80％以上都成功的進行了產融結合的運作，既然進入金融業(yè)是通往世界500強夢想的必經之路，海爾就已別無選擇。

四、海爾的非相關多元化路在何方？

通過上面的分析可以發(fā)現，雖然我國的很多學者和企業(yè)界人士認為海爾的非相關多元化是及其失敗的，但是，筆者認為，主要的原因應該在于海爾目前其實并不處于真正的非相關多元化階段，而只是一個探索階段。任何事物的發(fā)展都是有其規(guī)律的，非相關多元化也是如此，具有其本身的成長周期。由于海爾在非相關多元化模式上選擇的不同，以及海爾所處的階段，導致其現在的發(fā)展并不是特別讓人滿意，是客觀的可以理解的。

但是，應該指出的是，海爾應該把握好非相關多元化的成長周期。如何從目前的探索期中獲得企業(yè)非相關多元化發(fā)展的經驗，如何將海爾的核心能力擴張到其他產業(yè)，如何正確的選擇出適合自己發(fā)展的行業(yè)以盡快的結束這個探索期，應該是海爾重點考慮的問題。在經歷了若干年的探索期之后，我相信，海爾的下一步必然是像很多企業(yè)那樣，剝離一些自己不適合發(fā)展的行業(yè)，將自己的精力集中到某幾個行業(yè)。

因此，其實海爾的非相關多元化之路很簡單，那就是在另外一些行業(yè)續(xù)寫海爾的“三步曲”戰(zhàn)略，重塑另一個行業(yè)的“海爾”！

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