第七章 挑戰(zhàn)者的成長之道（三）

揚(yáng)長擊短的成長階段

挑戰(zhàn)者在原有的“小池塘”中占據(jù)了絕對優(yōu)勢后，就可以開始從一個細(xì)分市場擴(kuò)展至另一個，如從低端向中高端或從高端向中低端市場擴(kuò)張，從一個地區(qū)向另一個地區(qū)擴(kuò)張，從一個產(chǎn)品細(xì)分市場向另一個產(chǎn)品細(xì)分市場擴(kuò)張。這時(shí)的企業(yè)就進(jìn)入了成長階段。

在整個20世紀(jì)50年代和60年代初，許多日本公司進(jìn)入美國市場時(shí)，一開始只專注將某個特定的區(qū)域市場作為突破口。一旦他們在當(dāng)?shù)亓⒆?，就迅速向其他區(qū)域擴(kuò)張，逐漸滲透到全美國的市場。本田和豐田最初都是先進(jìn)入加利福尼亞州，一旦立住腳跟，就向鄰近的各州擴(kuò)張。

在這個階段，挑戰(zhàn)者還要盡可能地創(chuàng)造優(yōu)先級不對稱局勢，逐漸蠶食對手的市場份額。挑戰(zhàn)者一定要避免進(jìn)攻強(qiáng)大對手的核心市場，要在蠶食對方時(shí)讓對手感覺無關(guān)痛癢，否則強(qiáng)大對手警覺并發(fā)起反擊，企業(yè)就會前功盡棄，遭遇毀滅性打擊。

挑戰(zhàn)者只有在積累的資源充足，并確信已經(jīng)找到對手優(yōu)勢中固有的認(rèn)知、動機(jī)和能力弱點(diǎn)后，才可以在較大的范圍內(nèi)和對手展開競爭。比如，本田在向哈雷的大型摩托車市場發(fā)起進(jìn)攻前，已經(jīng)在美國市場臥薪嘗膽了10年的時(shí)間。

在發(fā)現(xiàn)對手優(yōu)勢中的內(nèi)在弱點(diǎn)后，挑戰(zhàn)者可以努力在自己的劣勢中發(fā)現(xiàn)可對抗對手弱點(diǎn)的優(yōu)勢，或是針對對手的弱點(diǎn)發(fā)展和培養(yǎng)自己的能力，以創(chuàng)造相對的成本或差異化優(yōu)勢。相對優(yōu)勢的源泉可能是低成本的勞動力，對市場快速靈活的反應(yīng)，也可能是基于對本土或本地需求的了解與把握，或是特殊的關(guān)系資源，甚至是比對手更加艱苦勤奮。企業(yè)在這個階段實(shí)力仍然有限，只能追求創(chuàng)造相對的優(yōu)勢。

以海爾為例，在和跨國公司的競爭中，海爾依靠的就是比對手更快地創(chuàng)新、以滿足客戶需求的能力。在和日本廠商爭奪一個日本大醫(yī)院的半導(dǎo)體冰箱訂單的過程中，海爾憑借的是速度和服務(wù)。日本廠商需要3個月的時(shí)間才能完成訂單，而海爾只需30天。海爾還善于根據(jù)當(dāng)?shù)貒业男枨?，開發(fā)生產(chǎn)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所需要和喜歡的產(chǎn)品。如在巴基斯坦，當(dāng)?shù)氐碾娋W(wǎng)有兩個問題影響冰箱使用：一是電壓不穩(wěn)，二是經(jīng)常停電。海爾就開發(fā)了一個能夠確保在停電之后4天半也不會化凍的電冰箱。憑借這個特殊的設(shè)計(jì)，海爾一下子壓倒了很多在巴基斯坦的外國品牌。在中國的電熱水器市場上，海爾基于對國內(nèi)用戶需求的深刻了解，開發(fā)出了“防電墻”技術(shù)，從而確定了穩(wěn)固的市場領(lǐng)先地位。為了適應(yīng)競爭的變化以保持競爭力，海爾自1998年開始，不斷對企業(yè)內(nèi)部的組織和管理模式進(jìn)行改造。2005年，為了和跨國公司進(jìn)行全球的競爭，海爾又創(chuàng)造了新的“人單合一”的模式，讓海爾的每個員工都明確自己在全球的位置和目標(biāo)，且能以最快的速度去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也就是更快地創(chuàng)新。速度是海爾的跨國公司對手的最大弱點(diǎn)，海爾就有意識地進(jìn)行管理變革，創(chuàng)造這種能力不對稱局勢，以取得相對優(yōu)勢。

對手優(yōu)勢中的弱點(diǎn)并不總是在企業(yè)需要的時(shí)候就能發(fā)現(xiàn)，挑戰(zhàn)者要耐心地等待時(shí)機(jī)?！吨芤住飞险f：“君子藏器于身，待時(shí)而動?！薄秾O子•形篇》也寫道：“先為不可勝，以待敵之可勝。”從這些論述中都可以看出時(shí)機(jī)的重要。

除了要善于利用對手優(yōu)勢中的弱點(diǎn)，創(chuàng)造相對的優(yōu)勢以外，挑戰(zhàn)者在此階段還要善于制衡對手的能力，削弱對手的優(yōu)勢，化被動為主動。比如在通信領(lǐng)域，不少核心技術(shù)被跨國公司的專利所壟斷，中國企業(yè)不得不為此付出專利費(fèi)。而華為對此有自己的應(yīng)對方法，任正非說：“好比一座山，山頂已被外商專利占領(lǐng)。華為就大力發(fā)展山腳下的專利，把山腳圍起來。當(dāng)他們從山頂下山時(shí)，就必須經(jīng)過這些專利，我們就用山腳下的專利來換取山頂上的專利。”在這一點(diǎn)上，華為的專利策略和日本企業(yè)的做法如出一轍。日本企業(yè)削弱外國新發(fā)明專利的手段，是對該發(fā)明進(jìn)行很多微小的改進(jìn)，在別人核心技術(shù)周圍構(gòu)成一圈微小的改進(jìn)專利。日本公司申請的專利一般都是較小的發(fā)明，劃分得很細(xì)；他們幾個彼此分離的專利申請，在西方企業(yè)中都屬于一個案子。于是，當(dāng)同西方企業(yè)進(jìn)行專利交換時(shí)，日本人就取得了優(yōu)勢地位。

需要注意的是，競爭環(huán)境是變化的，優(yōu)勢總是相對的?！秾O子兵法》上說：“故其戰(zhàn)勝不復(fù)，而應(yīng)形于無窮?！币馑际敲看螒?zhàn)勝敵人后都因敵而變，不重復(fù)使用老一套戰(zhàn)法。舒蕾在憑借終端模式取得對寶潔的初步勝利后坐上了第二把交椅，但是，隨后寶潔也開始注重終端建設(shè)，其他對手也競相模仿，因此舒蕾的相對優(yōu)勢不復(fù)存在——亞軍位置還未站穩(wěn)，銷售額就開始下滑。舒蕾的問題在于過高地估計(jì)了“一招鮮”的威力，打出“打造終端核心競爭力”的口號。對于挑戰(zhàn)者來說不存在什么核心競爭力，只有形成動態(tài)能力和不斷地創(chuàng)造動態(tài)優(yōu)勢才是上策。

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