2000年倪潤峰因年齡與健康原因，將長虹一分為二，交給趙勇和袁邦偉兩人經(jīng)營。不到8個月，58歲的倪潤峰重新復出，將法定代表人、董事長、CEO、黨委書記、總裁等數(shù)職集于一身，原因是倪潤峰對新任CEO的經(jīng)營思想和企業(yè)策略不以為然，因為他們背離自己一貫的經(jīng)營理念。最后，趙勇退出企業(yè)界，到綿陽市委組織部去當公務員；而年齡稍大的袁邦偉則以辭職而告終。

１９９８底年在達原賓館，柳傳志對楊元慶講：聯(lián)想交給你，分銷代理業(yè)務拆分出來給郭為，我們用３－５年來過渡，２０００年５月柳傳志將聯(lián)想交給楊元慶，并成立神州數(shù)碼，由郭為領導。

據(jù)美國藍德公司對全球500家大企業(yè)CEO調(diào)查統(tǒng)計的資料表明，持續(xù)發(fā)展的百年企業(yè)起碼需要五代企業(yè)家的共同努力。要保證企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展，培養(yǎng)、選擇好企業(yè)接班人，并順利過渡是至關重要的。

隨著國有企業(yè)改制的深化和民營企業(yè)職業(yè)化管理的推進，眾多企業(yè)面臨著新老領導人更替，但“張瑞敏退了，海爾會怎么樣？”、“倪潤峰退了，長虹會怎么樣”……。人們的擔憂不是多余的，因為能否實現(xiàn)新老領導人的順利交接，確實存在很大問題，如：

1、面對繼承與發(fā)展，首先如何選擇好新的領導人？

2、兩代領導人的年齡、性格、教育背景、威信等方面可能差異很大，如何在交接過程中減少對企業(yè)的傷害？

3、新的領導人往往會用自己的領導班子，如何減少內(nèi)耗，避免企業(yè)出現(xiàn)“幫派”？

4、老的領導人垂簾聽政，新的領導人改革受挫，怎么辦？等等

要實現(xiàn)新老領導人的順利過渡，選撥是第一關，需要著重把握住三個要素：觀念、能力和影響力。

觀念  觀念決定思路，思路決定出路，領導人的觀念關系到企業(yè)的生死存亡，因此，領導班子選撥上，觀念是否符合國際化競爭需要，是首要考慮的問題。

能力  能力對領導人來說，無疑是非常重要的，主要是規(guī)劃能力、決策能力、溝通能力、創(chuàng)新能力等，“領導（Leader）”和“經(jīng)理（Manager）”不是一個概念，需要的能力也是不一樣的，對新的領導人技術方面的要求也許不高，但對概念技能和人際技能要求卻很高，這是選撥領導人非常重要的一點。

影響力  “領導”實質(zhì)上是側重影響力，而不僅僅是行政權力，傳統(tǒng)上對領導的理解側重于一種地位、一種待遇、一種權力，現(xiàn)代觀念對領導更側重于影響力。而影響力的建立取決于愿景規(guī)劃、核心價值觀認同和人際溝通。我們不能說默默無聞的人當不了領導，但領導人員確實更需要銳意創(chuàng)新和引導變革的人擔任。

領導人的選撥和任用，肯定存在繼承和發(fā)展的問題，很多企業(yè)老領導人選擇繼承人，比較看重未來的領導人能否繼承，所以傾向于選擇聽話的人，或近親繁殖，一味選擇嫡系親屬出任新的領導人，對企業(yè)的發(fā)展難以突破，甚至造成致命的打擊，典型的例子就是王安電腦公司。

赫赫有名的王安公司，鼎盛時期年收入達30億美元，在美國《幸?！冯s志所排列的500家大企業(yè)中名列第146位，在世界各地雇用了3．15萬員工，王安以20億美元的個人財富躋身美國十大富豪之列。在選擇繼承人問題上，王安出于父愛，寄希望于長子王菲德能繼承父業(yè)。但菲德經(jīng)營能力有限，又剛愎自用，不適合領導公司，王安卻不顧他人勸告，仍讓菲德出任公司總裁。公司決策層一時嘩然，曾跟隨王安20年的業(yè)務骨干紛紛辭職，很多董事規(guī)勸無效后，也掛職而去，1989年8月，股東聯(lián)名控告王安父子營私舞弊，萬般無奈，王安撤掉了王菲德，但王安公司元氣大傷，逐步走向衰敗。

另外一個正面的案例則是美國通用電氣公司。1974年，通用電氣公司第七任總裁瓊斯走馬上任的第二年，就開始了培養(yǎng)和選撥下一任接班人的工作，他花了兩年時間把最初的96位候選人減少到18人，并從中篩選出11名候選人，放在適當?shù)膷徫簧线M行鍛煉。又經(jīng)過四年的考核，最后確定了3名候選人，其中1名就是被世人奉為職業(yè)經(jīng)理人楷模的韋爾奇。

選擇好新的領導人，在合適的時機順利交接將至關重要，需要考慮天時、地利、人和等多種因素。如何順利過渡，友好交接，是一門藝術，在這方面，老領導人發(fā)揮的作用更大。首先，老領導人要擺正心態(tài)，領導人更迭，難免產(chǎn)生失落感，需要老領導人以大局為重，起到承前啟后的作用。其次，要“扶上馬，送一程”，能不能順利交班，本身就是衡量領導人的關鍵指標之一，通用公司杰克.韋爾奇，參照公司制度，提前六年就在挑選領導人，并順利過渡到伊梅爾特，這既是公司制度的要求，也是經(jīng)理人的職業(yè)道德，只會讓世人對韋爾奇?zhèn)浼幼鹬亍?/p>

領導人交接需要經(jīng)過一個過渡期，有人總結過渡期有一些參考模式，如：顧問輔助式、一步到位式、垂簾聽政式等，值得借鑒。

１９９８年１２月１日，６６歲的潘寧宣布辭去科龍集團總裁的職務，幾年后，潘寧又正式從董事長的職位上退休，繼任者是與其共事１５年、年齡?。保窔q的王國端。據(jù)王國端介紹，潘寧仍是科龍公司戰(zhàn)略委員會顧問，涉及到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重大規(guī)劃，會請潘寧一起參與意見。在潘寧離任后，科龍成立了戰(zhàn)略委員會、投資委員會和審計委員會，其中戰(zhàn)略委員會的成員以董事會和外聘人員為主，另外兩個委員會則全都由外聘人員組成。通過聘請外面的人才，使董事會決策時得到與企業(yè)利益不直接相關的專業(yè)人士的幫助，來更好地把握發(fā)展方向，避免重大失誤，這可以說是顧問輔助式的一個例子。

這個案例還給我們很多啟發(fā)，科龍新的領導人這么做，基本上是延續(xù)了科龍原來決策時廣泛征求外界意見的傳統(tǒng)和原則。可見科龍原來就比較注意科學決策和領導班子建設，而不是依賴潘寧一個人的力量。

2001年7月31日，喜愛游泳的青島啤酒掌門人彭作義，在青島海濱游泳時突發(fā)心臟病不幸去世，終年56歲。作為總經(jīng)理，他領導青啤一路攻城略地，引發(fā)了中國啤酒行業(yè)購并狂潮。彭作義的去世不管是對青啤，還是對中國啤酒業(yè)，都是個意外。誰將擔當彭作義之后青啤總經(jīng)理大任？一時成為廣泛關注的焦點。

無論是天災還是人怨，青啤的新老領導人交接算是一步到位式的例子。這種情況，董事會和大股東的意見和態(tài)度，對繼任領導人的過渡將非常重要。

現(xiàn)在很多企業(yè)領導人更替后，老領導人還沒有到退休年齡，很多還繼續(xù)擔任相應職務，配合的難度比交接還高，如何“拉偏套，使正勁”，發(fā)揮余熱，將是對老領導人胸襟的很大考驗。

2001年9月15日，排名中國冰箱業(yè)四大家族之一的新飛電器有限公司的董事長劉炳銀因病逝世。在此之前，考慮到劉炳銀的健康狀況，新飛董事會已決定由李根擔任總經(jīng)理，但直到逝世，劉炳銀一直保留著董事長，主要原因是不放心。作為一個對當?shù)亟?jīng)濟有很大影響力的企業(yè)領導人，確實有很多牽掛的事情難以替代，不單要鎮(zhèn)住企業(yè)，還要和方方面面處理好關系。我想，這應該算是一個垂簾聽政式的例子。

其實，領導人交接，不管雙方愿不愿意，都會有一個繼承與發(fā)展的問題，關鍵是繼承什么？發(fā)展什么？我想，繼承的是文化，發(fā)展的是企業(yè)。

從繼承的角度看一看過渡前，老領導人能否及早考慮接班人問題是最關鍵的，畢竟接班人的培養(yǎng)和樹立需要一個較長的過程，如果出現(xiàn)青島啤酒這種誰都不愿看到的情況，企業(yè)將非常被動，甚至遭到致命的打擊。另外，平時注重領導班子建設也是非常重要的因素，也就是，企業(yè)是以個人為核心還是以一個團體為核心?，F(xiàn)在很多企業(yè)都是以個人為核心，強調(diào)個人在企業(yè)中的作用，如果過于突出個人能力，企業(yè)對這個人的依賴性就太大，一旦這個領導人退下來了，企業(yè)就不行了。所以，打江山與守江山是不一樣的，打江山可能需要“英雄造時勢”，但守江山需要“實施造英雄”，這個必然的過渡需要在交班前就做好鋪墊。

從交接的角度看一看過渡中，科龍的做法值得借鑒，新老兩代領導人年齡、性格、教育背景、威信等方面可能差異很大，成立顧問委員會或借助外腦，即可以增加潤滑劑，減少過渡期的鎮(zhèn)痛，又能發(fā)揮老革命和專家的作用而避免動蕩期的失誤，還可以通過專業(yè)力量平衡公司權力交接期的矛盾，避免拉幫結派。也就是說，無論通過老領導人還是通過專家，“扶上馬，送一程”，是很有必要的。

從發(fā)展的角度看一下過渡后，我認為，新的領導人在發(fā)展問題上應該用發(fā)展的視角著眼于企業(yè)戰(zhàn)略，也就是，“就事論事”。新老領導人發(fā)展思路、領導風格可能不同，新領導人最好立足于戰(zhàn)略規(guī)劃來引導公司上上下下的認識，尤其是在敏感期，避免將大家的視角集中于權力爭奪、卸磨殺驢。

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