在遭遇產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)時(shí)，對(duì)消費(fèi)者的反應(yīng)速度容不得企業(yè)決策層馬拉松式的開會(huì)討論。

在當(dāng)前的市場環(huán)境下，企業(yè)的危機(jī)管理過程中，沒有人沒有時(shí)間給企業(yè)第二次機(jī)會(huì)，所以你的每一步都要求是沒有瑕疵的，方案是完美的。

在某些特定形勢(shì)下，道歉先行與調(diào)查事件后再向消費(fèi)者致歉，對(duì)企業(yè)的影響有著天壤之別。

“兩樂”兵敗 肯德基飄紅

2006年8月3日，印度科學(xué)環(huán)境中心發(fā)表公告稱，他們抽查了可口可樂和百事可樂11個(gè)品牌的57個(gè)軟飲料樣品，發(fā)現(xiàn)了殺蟲劑殘?jiān)?，其中的殺蟲劑濃度足以導(dǎo)致癌癥。

報(bào)道出來后，可樂公司沿用了西方風(fēng)險(xiǎn)管理教科書的法則，采取緘默政策，先花費(fèi)漫長的時(shí)間去檢測(cè)調(diào)查產(chǎn)品的含量是否超標(biāo)，希望能在調(diào)查事件后再給消費(fèi)者一個(gè)說法。這在西方應(yīng)該是無可厚非的，但放在印度，就忽略了印度的國情。在短短的三天時(shí)間內(nèi)，先后有旁遮普邦、哈里亞納邦等4個(gè)邦宣布禁止銷售可樂等碳酸飲料，而中央邦、喀拉拉邦、徳里中央直轄區(qū)和卡納塔克邦政府也在考慮發(fā)布可樂禁售令。印度公關(guān)專家塞特說：“在美國和其他西方國家，沉默是保持尊嚴(yán)的一種方法。但在這里，人們都把沉默視為有罪。你必須卷起袖子，上街抗?fàn)??？煽诳蓸泛桶偈虏涣私膺@一點(diǎn)。”

兩大可樂巨頭的頑強(qiáng)與不妥協(xié)的代價(jià)是巨大的，不僅降低了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的信任度，而且失去眾多市場份額。

可作為對(duì)比參照的案例發(fā)生在中國。2005年，受英國方面的消息影響，國家質(zhì)檢總局發(fā)布緊急通知，要求各地質(zhì)檢、檢疫部門嚴(yán)查食品中是否含有致癌物質(zhì)“蘇丹紅一號(hào)”。2月25日，號(hào)稱中國最大的餐飲集團(tuán)，百勝集團(tuán)下屬的肯德基被查出了新奧爾良烤翅和奧爾良烤雞腿堡里有蘇丹紅成分。

肯德基內(nèi)部經(jīng)過討論，迅速作出了道歉先行的決定。它在聲明中說，國內(nèi)所有肯德基餐廳即刻停止售賣這兩種產(chǎn)品，同時(shí)銷毀所有剩余調(diào)料。并且肯德基目前已經(jīng)安排好重新生產(chǎn)不含蘇丹紅成分的調(diào)料，預(yù)計(jì)在一周內(nèi)，將可恢復(fù)新奧爾良烤翅的銷售。肯德基對(duì)此次食品安全事件深表遺憾，并向公眾致歉。百勝餐飲集團(tuán)表示將嚴(yán)格追查此次供應(yīng)商在調(diào)料中違規(guī)使用蘇丹紅的責(zé)任，確保此類事件不再發(fā)生。

調(diào)查詳情與整改的消息也在傳遞給公眾。4月25日，肯德基新品“咔滋豬扒堡”正式上市。進(jìn)行為期10天的迎“五?一”促銷活動(dòng)，選擇在這個(gè)時(shí)候豐富菜單，肯德基意在奪回其原有市場份額。“五?一”之后，肯德基重新陸續(xù)恢復(fù)往日的生機(jī)與繁榮。

“主動(dòng)站出來承認(rèn)錯(cuò)誤，總比被人揪出來好得多嘛！敢于承認(rèn)錯(cuò)誤的企業(yè)是負(fù)責(zé)任的企業(yè)。”這是對(duì)肯德基行為比較流行的評(píng)價(jià)。

解讀道歉先行原則

道歉，似乎永遠(yuǎn)是和錯(cuò)誤緊密聯(lián)系的，錯(cuò)誤先行，道歉隨后。這是與人們傳統(tǒng)的觀念的相一致的。但是更確切的事實(shí)卻是，人們對(duì)于自己是這么要求的，對(duì)別人的要求往往更高，人們更喜歡聽到別人的道歉，哪怕僅僅是表象的錯(cuò)誤傾向而真正的錯(cuò)誤卻難以歸咎，但人們就是喜歡聽。這大概是源于一種對(duì)人性厚道的期望罷。

商業(yè)戰(zhàn)場上從來就不講究什么循規(guī)蹈矩按程序做事，效率和利益最大化才是終極的目標(biāo)。出了問題先是調(diào)查，一切事情弄得清清楚楚之后，再給公眾一個(gè)自認(rèn)為完滿的交待，是自己的錯(cuò)誤，就認(rèn)錯(cuò)道歉，勇于承擔(dān)，不是自己的錯(cuò)，就據(jù)理力爭，決不背別人的黑鍋，這樣的思維太過于理性，更過于理想。全世界不可能沉寂下來去等待企業(yè)的最終調(diào)查結(jié)果，時(shí)刻記住身處于一個(gè)信息時(shí)代會(huì)使決策更趨于理智。當(dāng)危機(jī)爆發(fā)的那一瞬間，確實(shí)可能事態(tài)不明，采取積極措施去調(diào)查澄清是必須的，但卻不是企業(yè)唯一可以做的。公眾的怒火一旦被點(diǎn)燃，就有迅速蔓延的可能性，控制形勢(shì)的發(fā)展是當(dāng)務(wù)之急，而最好的手段，就是道歉先行。第一時(shí)間的誠懇道歉，向消費(fèi)者顯示對(duì)自己產(chǎn)品所引起的問題一種勇于承擔(dān)和認(rèn)真對(duì)待問題的負(fù)責(zé)任態(tài)度，這樣的舉動(dòng)一般能夠起到減弱火勢(shì)的作用，至少能夠控制局勢(shì)不向更壞的方向發(fā)展。

如果要完整分析道歉先行的動(dòng)因，淺層次的原因是企業(yè)的一條負(fù)面的消息放在門戶網(wǎng)站上每天有數(shù)十萬的點(diǎn)擊率，如果借鑒國外同行的邏輯，一周的時(shí)間后將事情調(diào)查情況公布，企業(yè)的銷售已經(jīng)遭遇重創(chuàng)，其損失已經(jīng)無法挽回。另外對(duì)于快速消費(fèi)品的危機(jī)，站在消費(fèi)者的角度，對(duì)于一件事情亮出觀點(diǎn)的速度代表了你對(duì)消費(fèi)者感受關(guān)注的程度與決心。深層次的原因依然是沉默的螺旋（注），當(dāng)一個(gè)企業(yè)忙于調(diào)查事件忙于開會(huì)商討策略時(shí)，如果有一家媒體說企業(yè)態(tài)度不夠端正，那么流行的聲音在一夜之間將淹沒企業(yè)今后任何的聲明任何聲音的表達(dá)，對(duì)于一個(gè)“不負(fù)責(zé)任企業(yè)”的稱號(hào)，當(dāng)事企業(yè)是無法承擔(dān)得起的。一些公眾消費(fèi)者容易情緒化，當(dāng)危機(jī)爆發(fā)后，失去耐心的人容易將情緒“傳染”給更多的公眾，企業(yè)的“問題”將被無限地傳遞。

或許當(dāng)事企業(yè)會(huì)有質(zhì)疑，如果最后問題調(diào)查清楚，錯(cuò)不在我，那么之前的道歉以及傳統(tǒng)觀念中道歉與錯(cuò)誤的先天聯(lián)系會(huì)不會(huì)達(dá)到適得其反的效果？這確實(shí)應(yīng)該是決策時(shí)應(yīng)當(dāng)予以考慮的一個(gè)因素，但絕不應(yīng)阻礙企業(yè)行事。我們說任何的措施都有它應(yīng)對(duì)的情境，凡事不能一概而論。道歉先行原則往往是在產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)尤其是快速消費(fèi)品質(zhì)量危機(jī)爆發(fā)時(shí)最具適用性。不管問題出在哪個(gè)環(huán)節(jié)，不管到底錯(cuò)在誰，總之報(bào)道出來的是你的產(chǎn)品出現(xiàn)了問題，或者是使消費(fèi)者受到了傷害，只要不是假新聞，而是確有其事，那么企業(yè)為此說聲“對(duì)不起”是不為過的。再退一步，企業(yè)此后肯定會(huì)去調(diào)查問題產(chǎn)生的原因，即使真的是誤會(huì)了，只要加大澄清力度，就完全可以將公眾心中的疑慮全部打消，這樣小的代價(jià)是值得的。

說聲對(duì)不起，在公眾面前扮演謙遜而不是自傲，這對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，并非什么難事，但效果卻可能顯著，它可以省去今后企業(yè)不停補(bǔ)漏的麻煩，省卻事態(tài)嚴(yán)重化后的擴(kuò)大損失；如果幸運(yùn)的話，問題最終與企業(yè)無關(guān)，企業(yè)的大度也會(huì)讓公眾產(chǎn)生好感。

注：沉默的螺旋指的是這樣一種現(xiàn)象：對(duì)于一個(gè)有爭議的議題，人們會(huì)形成有關(guān)自己身邊“意見氣候”的認(rèn)識(shí)，當(dāng)感覺到自己的意見屬于“多數(shù)”或處于“優(yōu)勢(shì)”的時(shí)候，便傾向于大膽地表達(dá)這種意見；當(dāng)發(fā)覺自己的意見屬于“少數(shù)”或處于“劣勢(shì)”的時(shí)候，遇到公開發(fā)表的機(jī)會(huì)，可能會(huì)為了防止“孤立”而保持“沉默”。 越是保持沉默的人，越是覺得自己的觀點(diǎn)不為人所接受，由此一來，他們?cè)絻A向于繼續(xù)保持沉默。這樣的循環(huán)，形成了“一方越來越大聲疾呼，而另一方越來越沉默下去的螺旋式過程

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