“在過去這些年里，我們是走了些彎路。”惠而浦全球副總裁兼中國區(qū)總裁李彥（Ian Lee）坦率地承認。

在上海浦東金橋出口加工區(qū)金港路565號惠而浦（中國）投資有限公司四樓的總裁辦公室里，這位45歲的新加坡人已經(jīng)開始習慣面對種種困難。他上任還不到半年時間，作為全世界最大的白色家電廠商——美國的洗衣機市場，每10臺洗衣機有7臺就是惠而浦生產(chǎn)的——在中國市場的最高負責人，他沒有寬大的辦公室，只能和公司包括國際采購部、實驗室、研發(fā)中心、亞太總部、中國區(qū)總部、上海分公司在內(nèi)的好幾百號人，擠在一幢老式大樓的第四層工作，而這里下面的三層最初是1995年惠而浦進入中國時，與中方合作伙伴上海水仙電器股份有限公司共有的廠房。

要命的是，這幢小樓還非惠而浦獨享，要和能率公司各占一半（后者是1994年進入中國生產(chǎn)熱水器的日本公司）。在門口能率醒目的招牌旁，需要花點功夫才能發(fā)現(xiàn)惠而浦亞洲洗滌業(yè)務(wù)研發(fā)中心的牌子。一樓大堂空空如也，只有兩個碩大的老式貨梯。這部電梯會給初次來訪者們來個超現(xiàn)實主義噩夢式的下馬威——客人要在按下按鈕后許久，才會看到電梯門遲緩地“哐哐”關(guān)上，同時在巨大的響動中緩慢上升……李彥半帶苦澀地開玩笑說，這個有著上個世紀強烈國企色彩的破電梯，充分為惠而浦的招聘起到了“篩選”作用。據(jù)說，一些求職者會在其升上四樓的過程中喪失勇氣，懷疑惠而浦的實力，拔腿就跑，讓約好的面試者空等一場。

惠而浦中國現(xiàn)在窘境和它在全球的形象極為不符，或者說，完全相反?；荻秩?007年的營業(yè)額預(yù)計將達到200億美元，在家電業(yè)數(shù)一數(shù)二。但是，在過去的12年里，為進入中國這個擁有13億消費人口的市場，它在幾家合資公司身上前前后后浪費了近5億美元，虧損嚴重。市場方面，惠而浦全球在微波爐、冰箱、洗衣機等白色家電領(lǐng)域有一系列專利和大量技術(shù)優(yōu)勢，卻在中國先后全面退出冰箱、洗衣機和微波爐領(lǐng)域，到2002年才重返洗衣機市場時，其份額不到4%，而冰箱則需要從零開始。

這幾乎讓它成了在華跨國公司的一個反面教材，根據(jù)中國美國商會的調(diào)查，在中國耕耘了將近十年后，包括波音、可口可樂、福特汽車等在內(nèi)的美國公司，有81%已經(jīng)在中國實現(xiàn)盈利，而惠而浦在中國的十幾年歷程，被該公司54歲的亞洲區(qū)總裁胡克明（Mark Hu）在公開場合毫不留情地稱做只是付了一筆昂貴的“學費”。

對于眼下在華只有洗衣機業(yè)務(wù)和外銷微波爐業(yè)務(wù)的惠而浦來說，想要在強敵環(huán)伺、利潤不斷下降的中國市場重新站穩(wěn)腳跟，首先就要厘清過去，重新找到一個正確的定位。曾在寶潔公司工作過的李彥認為，惠而浦在過去雖然有生產(chǎn)和其他方面的問題，但是致命所在是定位搖擺——過去多年在高、低端洗衣機市場反復(fù)進出，中國用戶早已經(jīng)被其“弄糊涂了”。而他的任務(wù)就是試圖在任內(nèi)重新確立起惠而浦的高端品牌形象，惠而浦其實是“為高消費群體提供高生活品質(zhì)”和“高技術(shù)含量，聰明，易用”的。為了配合這個形象，惠而浦需要緊密地與在一線城市的國美、蘇寧這樣的大零售渠道合作，不再把力氣花費在中國的三、四級城市。

此外，惠而浦還要找到“靈活、有韌性，而且真正懂得中國市場的國內(nèi)管理人才”——吸取之前歷任總裁找人的教訓，這些經(jīng)理人還要具備在中外文化沖撞中求生的天賦。有了這些前提，如果亞太區(qū)和總部愿意給他充裕的時間去嘗試，李彥或者能比他的六位前任要幸運些。

現(xiàn)在惠而浦的計劃是，在未來三到五年把高端洗衣機的市場份額做到10-15%，有數(shù)據(jù)表明，惠而浦現(xiàn)在的份額不到4%。“然后在這個基礎(chǔ)上，惠而浦可能會在2008年以后重回冰箱市場。”李彥對記者說。

不穩(wěn)定的局部勝利

今年“五一”黃金周，在這場中國特有的家電銷售熱潮中，零售監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，洗衣機市場的零售額激增了768.9%。消費者們青睞的滾筒洗衣機，其零售額份額超過波輪洗衣機49.8%，零售量份額也上升了約10個百分點。

這個黃金時段也給惠而浦帶來了好運，在北京一家蘇寧賣場，盡管惠而浦的產(chǎn)品被擠在二摟洗衣機區(qū)域的黃金地段之外，遠離主流的海爾、西門子等廠商，但據(jù)促銷員說，有幾款產(chǎn)品銷量大增，其中一款智逸系列標號為WFS1061W的滾筒洗衣機，容量6公斤，轉(zhuǎn)速1000轉(zhuǎn)，與遠處西門子容量5.5公斤，轉(zhuǎn)速800轉(zhuǎn)的機器相比，它的價格相當有競爭力，十分搶手。

然而，要全面翻盤談何容易——就在惠而浦不斷失誤的這十幾年，海爾在2006年已經(jīng)成為洗衣機內(nèi)外銷總量的全國第一，是第二名的近兩倍；西門子也占據(jù)了高端市場的相當一部分份額（它把寶全部押在未來的趨勢，即滾筒洗衣機上），2006年其生產(chǎn)的冰箱和洗衣機的含稅銷售額達57億元人民幣，比2005年增長40%；小天鵝長期為美國通用電氣代工，簽訂了10年的長期合作合同，近期落實的一個合同金額就達到1億美元；同時，LG 和松下這樣善于控制成本和技術(shù)高超的日韓企業(yè)，也在高檔洗衣機市場上有穩(wěn)定的地位。

在這種情況下，惠而浦在中國市場取得的某些勝利是不穩(wěn)固的。首先，80%波輪洗衣機和10%滾筒洗衣機的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為其帶來了巨大的壓力和隱患。因為在相對低端的波輪洗衣機上，它被迫與善于控制成本的國產(chǎn)、日韓洗衣機廠商競爭，比如，海爾、小天鵝、松下、LG……而在滾筒洗衣機上，受高利潤吸引，除去西門子以外，海爾和幾乎所有的國外品牌都試圖在這個3000元以上的未來趨勢市場里占上一席之地，惠而浦勝算不大。

其實，惠而浦方面對高端產(chǎn)品的認知和調(diào)整早在2年前就開始了。在2006年9月，李彥的前任就已經(jīng)開始調(diào)整產(chǎn)品線，讓惠而浦一些高技術(shù)含量而且有特點的產(chǎn)品進入市場。這些舉動曾一度讓惠而浦形勢趨好，但調(diào)整波輪洗衣機和滾筒洗衣機之間的比例、強調(diào)技術(shù)、推廣本土化設(shè)計……這些措施是否就真是一勞永逸醫(yī)治惠而浦中國的良藥呢？

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