被供應(yīng)鏈絆住的聯(lián)想
作者:王育琨 196
聯(lián)想撞到了供應(yīng)鏈
1月26日,柳傳志坦言,聯(lián)想控股旗下的五大板塊,“最放不下的仍是聯(lián)想集團(tuán)”。在2006年12月,柳傳志在答美國(guó)《商業(yè)周刊》記者問(wèn)時(shí)則表示,盡管沒(méi)有出大事,但是最危險(xiǎn)的時(shí)期還沒(méi)有過(guò)去。在另一個(gè)訪談中則更為直接地表示:“今天誰(shuí)也怨不著,他們(指楊元慶等新一代聯(lián)想高層)當(dāng)時(shí)都是最主張收購(gòu)的,所以現(xiàn)在的煎熬必須認(rèn)了。”
深受煎熬的楊元慶,在2007年1月答《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者問(wèn)時(shí)說(shuō):“我們很清楚,進(jìn)一步的改善將不再來(lái)自于簡(jiǎn)單的像協(xié)同效應(yīng)、減員增效這樣的手段。新的變革是痛苦的,需要耐心的過(guò)程。”被楊元慶譽(yù)為“痛苦的過(guò)程”是什么呢?
首席財(cái)務(wù)官馬雪征給出了回答:“美國(guó)的形勢(shì)最令人擔(dān)心。我們?cè)谶@個(gè)市場(chǎng)面臨強(qiáng)大的價(jià)格壓力。我們多次提到的供應(yīng)鏈問(wèn)題使情況更為復(fù)雜——我們創(chuàng)造了需求,但卻未準(zhǔn)備好去滿足這種需求。”馬雪征抓住了關(guān)鍵問(wèn)題:冷落消費(fèi)者,會(huì)使消費(fèi)者很快離你而去,這樣的感知觀念對(duì)品牌建設(shè)是災(zāi)難性的。
先前統(tǒng)籌聯(lián)想全球供應(yīng)鏈建設(shè)的劉軍一番話,驗(yàn)證了馬雪征嚴(yán)酷的判斷。年輕的少帥在離任前表示,整合聯(lián)想與IBMPC供應(yīng)鏈的困難比想象的要大得多。他說(shuō):“過(guò)去的半年是我職業(yè)生涯里最刻骨銘心的半年。”2006年9月份,劉軍就以脫產(chǎn)進(jìn)修的名義讓出了執(zhí)掌供應(yīng)鏈的帥位。數(shù)據(jù)顯示,并購(gòu)前,聯(lián)想產(chǎn)品的庫(kù)存天數(shù)是22.7天,已經(jīng)接近全球平均PC庫(kù)存水平;并購(gòu)后,供應(yīng)鏈成本占聯(lián)想總成本的6%左右,而并購(gòu)前只有1%多一點(diǎn)。
馬雪征與劉軍的判斷,在聯(lián)想內(nèi)部很有市場(chǎng)。一個(gè)聯(lián)想主管抱怨,“我們后端經(jīng)常遇到某個(gè)主板斷貨幾星期的情況,各個(gè)分區(qū)客戶經(jīng)理都在搶貨、囤貨”。究其原因,他認(rèn)為有幾個(gè)方面,一是上游廠商Intel和AMD打價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)振蕩;二是聯(lián)想內(nèi)部的一套“商機(jī)預(yù)測(cè)”機(jī)制對(duì)下一個(gè)季度的預(yù)測(cè)失準(zhǔn),前后端相互責(zé)怪;三是零部件全球采購(gòu)工作做的確實(shí)欠佳;四是聯(lián)想的產(chǎn)品線深度細(xì)分導(dǎo)致零部件需求復(fù)雜化。
可惜,馬雪征們認(rèn)識(shí)到的供應(yīng)鏈難題,并沒(méi)有引起楊元慶的共鳴。
楊元慶深陷交易模式之中
靠營(yíng)銷起家的楊元慶,許多智慧和判斷都離不開(kāi)他做渠道的“往昔之井”。在楊元慶的概念中,最關(guān)鍵的是業(yè)務(wù)模式,是聯(lián)想的雙業(yè)務(wù)模式,楊元慶更把在全球復(fù)制聯(lián)想的交易型業(yè)務(wù)模式,作為聯(lián)想集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)看待。他認(rèn)為,“聯(lián)想的交易型模式有著巨大的增長(zhǎng)潛力,而且這部分市場(chǎng)正是決勝未來(lái)增長(zhǎng)的制高點(diǎn)所在,也將是聯(lián)想未來(lái)全球業(yè)務(wù)拓展的決定性因素之一。”
這個(gè)判斷過(guò)于大膽。雙業(yè)務(wù)模式是指交易型業(yè)務(wù)模式和關(guān)系型業(yè)務(wù)模式,所謂交易型模式,是聯(lián)想針對(duì)中小企業(yè)和零售客戶的業(yè)務(wù)模式,其核心是針對(duì)客戶的共性需求,整合4P(產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷)資源,打通整體價(jià)值鏈,面向最終客戶實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)化配置。關(guān)系型業(yè)務(wù)模式,則是指大客戶的量身定制一類的服務(wù)交易。楊元慶所理解的業(yè)務(wù)模式,很難說(shuō)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為核心競(jìng)爭(zhēng)力,應(yīng)該是卓有成效而且不易被其他公司復(fù)制的東西。
戴爾模式在業(yè)界獨(dú)享盛名,可是沒(méi)見(jiàn)到哪一個(gè)戴爾高管把戴爾模式宣布為核心競(jìng)爭(zhēng)力。與那些一人定乾坤的傳統(tǒng)公司不一樣,戴爾既像一個(gè)盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的組裝商,又像一個(gè)體系廣布的渠道商,又像一個(gè)產(chǎn)品線廣闊的投資銀行,更像一個(gè)具有全球化視野的設(shè)計(jì)師,但是這些都不是戴爾獨(dú)一無(wú)二的東西,因此也都算不上戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)我觀察,戴爾模式起作用的是巨大的體系,是一個(gè)可以保證戴爾做到零庫(kù)存的敏捷供應(yīng)鏈。
戴爾的敏捷供應(yīng)鏈效率一直被業(yè)界艷羨不已。戴爾的核心供應(yīng)商均在其生產(chǎn)基地旁邊建廠,聯(lián)想?yún)s需要在全球范圍進(jìn)行采購(gòu)?,F(xiàn)在中國(guó)以外的聯(lián)想客戶下訂單需要8天才能到達(dá)生產(chǎn)地點(diǎn),而戴爾僅僅需要1小時(shí)。今后掌管聯(lián)想供應(yīng)鏈的將是前戴爾供應(yīng)鏈高管,這反映了聯(lián)想決心在供應(yīng)鏈領(lǐng)域全力引進(jìn)“戴爾基因”。戴爾敏捷的供應(yīng)鏈聯(lián)想只能望其項(xiàng)背。
PC產(chǎn)品走過(guò)了產(chǎn)品、價(jià)格、產(chǎn)能、服務(wù)等的數(shù)量比拼,正走向敏捷供應(yīng)鏈的角逐。現(xiàn)代制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),已經(jīng)不再是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng),也不僅僅是產(chǎn)品加服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng),而是敏捷供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。單體企業(yè)的一體化供應(yīng)鏈已經(jīng)不夠,上下游資源納入一系列相關(guān)的聯(lián)盟體的敏捷供應(yīng)鏈正取得勢(shì)頭。戴爾的敏捷供應(yīng)鏈,支持了戴爾的敏捷制造、敏捷物流、敏捷設(shè)計(jì)等等,是戴爾模式的重點(diǎn)所在。計(jì)算機(jī)是個(gè)集成生產(chǎn)提供商,不是靠尖端的技術(shù),而是靠敏捷供應(yīng)鏈彼此區(qū)分開(kāi)來(lái)。
聯(lián)想的攻堅(jiān)戰(zhàn)
一個(gè)公司能否整合成一個(gè)全球有競(jìng)爭(zhēng)力的敏捷供應(yīng)鏈,是關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)能力核心的東西。無(wú)論是IBM的業(yè)務(wù)模式,還是聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式,都需要重建新的供應(yīng)鏈。聯(lián)想供應(yīng)鏈與IBM供應(yīng)鏈?zhǔn)莾蓚€(gè)不搭界的鏈條,一個(gè)是以產(chǎn)品銷售為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈,一個(gè)是以服務(wù)為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈?,F(xiàn)在要建立以歐美大賣場(chǎng)、最終客戶為主供的供應(yīng)鏈,兩者都不合適,需要一條敏捷供應(yīng)鏈的體系。
聯(lián)想計(jì)劃在全球設(shè)三個(gè)供貨中心:中國(guó)、美國(guó)和日本。三個(gè)供貨中心的設(shè)立,是一個(gè)很大的決策。在這方面明基和TCL都有很多的教訓(xùn)。明基有許多錯(cuò)誤,其中一個(gè)最基本的錯(cuò)誤就是高估了西門(mén)子的制造和研發(fā)基地競(jìng)爭(zhēng)力,結(jié)果導(dǎo)致了8億歐元的虧損。TCL李東生沾沾自喜的地方,就是沒(méi)有在美國(guó)和歐洲設(shè)立生產(chǎn)基地,甚至其研發(fā)基地都在快速中國(guó)化。這也是中國(guó)公司經(jīng)歷幻滅以后的自我保護(hù)。聯(lián)想可謂勇氣可嘉。遺憾的是,先前IBMPC沒(méi)有什么現(xiàn)成的制造基地可供選擇,要另起灶爐。
現(xiàn)在我們知道聯(lián)想在北卡羅萊納州獲得了一塊享受政府補(bǔ)貼的土地。在北卡羅萊納州,能否形成一個(gè)敏捷供應(yīng)鏈的氣場(chǎng),很值得懷疑。北卡羅萊納州會(huì)提供便宜的土地,但是卻提供不了有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商群落。許多東西并不是以土地價(jià)值定乾坤的,聯(lián)想貪圖了便宜,就要為便宜付出代價(jià)。北卡羅萊納州的特征有二:第一、農(nóng)業(yè)方面,煙草產(chǎn)量每年可達(dá)七億磅,在美國(guó)各州中名列第一位;第二、棉織工業(yè)為各州之冠。北卡羅萊納州有煙草、有畜養(yǎng)、有云母,唯獨(dú)沒(méi)有電子消費(fèi)品制造的生產(chǎn)集群。要在一個(gè)農(nóng)業(yè)大州建立消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)群落,談何容易?
聯(lián)想的整合任務(wù)還很艱巨:IBM原有的PC業(yè)務(wù)在全球160多個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)點(diǎn)需要協(xié)調(diào)、裁減;需要重新規(guī)劃美國(guó)、中國(guó)和日本這全球三大供貨中心的產(chǎn)能與布局;軟件系統(tǒng)的合并更是浩大工程,盡管2005年IBM和聯(lián)想的管理系統(tǒng)對(duì)接已基本結(jié)束,但是,按照CEO阿梅里奧的設(shè)想,打破IBM和聯(lián)想模式的困擾,重新打造敏捷供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程和IT系統(tǒng)整合,至少需要兩年時(shí)間,而且這是重新投資。至少在美國(guó)市場(chǎng)上,交易型業(yè)務(wù)模式是“表”,敏捷供應(yīng)鏈的建設(shè)是“里”。從里到外,都需要聯(lián)想革命性的轉(zhuǎn)型和調(diào)整。
楊元慶對(duì)整合供應(yīng)鏈的難度有個(gè)比喻,很傳神也很冒險(xiǎn):“給高速飛行的飛機(jī)加油,給高速行駛的汽車換輪子”。給高速飛行中的飛機(jī)加油,技術(shù)上可以解決,但是成本太高;給高速行駛中的汽車換輪子,則更是難以想象。如果聯(lián)想供應(yīng)鏈的打造需要這樣冒險(xiǎn),投資者還是很有理由擔(dān)心的。
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