一頭秀美的長發(fā)，一位熟悉的明星，在電視上向你推薦一個新品牌的洗發(fā)水，告訴你可以解決當下的問題，盡顯無限享受。面對如此誘惑，你會不會怦然心動，產(chǎn)生立刻購買的欲望？或者你很猶豫，因為現(xiàn)在的這類廣告太多，又或者你已經(jīng)麻木，因為他們已經(jīng)絲毫激不起你任何的欲望。如果告訴你這是寶潔公司的產(chǎn)品呢？是擁有飄柔、海飛絲、潘婷的寶潔公司的產(chǎn)品呢？
　　
不必急于如何回答這樣的問題，因為就連寶潔公司自己也很想得到答案。繼在中國首次推出的潤妍洗發(fā)水黯然退出市場之后，今年七月面世兩年的激爽沐浴露也宣布全面退出中國市場，再看看至今毫無波瀾的9.9飄柔，以及眾多賣場不見蹤影或者零星幾瓶的舒膚佳洗手液。，仔細算來，寶潔公司除了進入中國推出的幾個品牌之外，這幾年陸續(xù)推出的新品都無一例外的遭受打擊，不是無法達到預期目標，就是對市場沖擊不夠，又或者干脆銷聲匿跡。

　　作為全球知名的日化公司，寶潔的品牌管理一直被津津樂道，而在中國，寶潔不僅帶來了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，更以其先進的經(jīng)營理念給本土日化行業(yè)新的洗禮。寶潔的一舉一動都備受關(guān)注。

　　近年來本土日化企業(yè)以及世界級的對手都對寶潔展開了全方位的圍攻，在中國市場上一直高歌猛進的寶潔步伐開始顯得有些凝重。品派教父在未來還會不會繼續(xù)遭遇品牌推廣的不利，寶潔又將采取什么樣的新措施來應對新的挑戰(zhàn)？

寶潔的成功秘訣
　　
在中國，寶潔的成功主要有以下幾個原因：

　　消費者至上

　　寶潔之所以成功，消費者至上這一理念是關(guān)鍵，并已不折不扣地落實到每一個環(huán)節(jié)之中。寶潔公司每年與超過700萬的消費者進行交流。早在1934年，寶潔就在美國成立了消費者研究機構(gòu)，成為在美國工業(yè)界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司。到20世紀70年代，寶潔公司最早成為一家用免費電話與用戶溝通的公司。迄今為止，寶潔公司每年用多種工具和技術(shù)與全世界超過700萬的消費者進行交流。此外，寶潔公司還建立了用戶滿意程度監(jiān)測系統(tǒng)，了解各個國家的消費者對公司產(chǎn)品的反饋。

　　提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品

　　為研究適合東方的產(chǎn)品，公司在日本設(shè)立了寶潔公司全球最大的技術(shù)中心，專門為亞洲服務。全球性產(chǎn)品開發(fā)與研究加速了新技術(shù)的應用。寶潔公司還力求從產(chǎn)品的質(zhì)量、配方及包裝設(shè)計上滿足消費者，它的各種產(chǎn)品每年要做至少一次的改進和改良。寶潔公司在日益激烈的競爭中處于不敗之地，得益于不斷的創(chuàng)新追求。

　　多品牌策略

　　寶潔的多品牌策略讓它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場占有率。如海飛絲“去頭屑”，飄柔“飄逸柔順”，潘婷“健康、亮澤”，均以獨特品質(zhì)，建立各自的品牌個性。在市場上，潘婷、海飛絲、飄柔不僅沒有出現(xiàn)相互蠶食的現(xiàn)象，反而以其獨特定位贏得了各自的市場，擁有了自己的消費者。

　　成功的廣告訴求

　　在廣告方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意。接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品通常會在整段廣告中重復出現(xiàn)好幾次。廣告重點是在清楚地強調(diào)，寶潔可以為你帶來什么好處。

　 但是人們往往忽略了寶潔公司在中國市場成長的環(huán)境因素，而這些因素與寶潔的成功密不可分。寶潔進入中國正值中國社會的大變革時期，計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌，以前人們沒有這么多產(chǎn)品可以購買，也沒有這么多品種可以選擇，面對突入其來的大市場，煥發(fā)了封閉很久的激情，購買力因為這種刺激呈現(xiàn)井噴式爆發(fā)。再加上先進的促銷手段，寶潔由此拉開中國日化波瀾壯闊的一幕。應該說寶潔的成長正是伴隨這中國日化的發(fā)展而來，這種先發(fā)式效應是其他品牌所不具有的。再者當時中國的媒體沒有現(xiàn)在這么發(fā)達。作為主要的傳播工具電視也不過七八個頻道，寶潔鋪天蓋地的廣告則潛移默化的攻占了消費者。事實上，這個因素至為關(guān)鍵，這也使得寶潔在轉(zhuǎn)型中遭遇鎮(zhèn)痛。

　 市場轉(zhuǎn)型問題暴露
　　
在洗衣粉領(lǐng)域里，“奇強”和“雕牌”主攻中低品牌的空檔，走“農(nóng)村包圍城市”路線，一路將寶潔的“碧浪”、“汰漬”遠遠拋在身后。即便是2004年度寶潔公司發(fā)動了聲勢浩大的“射雕風暴行動”，仍然以平局收場。在洗發(fā)水領(lǐng)域里，關(guān)于對寶潔的瘋狂圍攻和蠶食，更是不計其數(shù)。從對寶潔的頂禮膜拜到群起攻之，這說明本土企業(yè)也認識到寶潔自身的不足。

　　產(chǎn)品增多，廣告邊際效應遞減

　　隨著人們生活水平的提高，對日用產(chǎn)品的認識也由當初的懵懂變得更加成熟，同時社會的發(fā)展也使產(chǎn)品變得異常豐富，而寶潔的產(chǎn)品也不可能全部滿足消費者的需求。市場的蛋糕變大了，但搶食者越來越多，寶潔的市場份額下降不足為奇。

　　現(xiàn)在公眾接受信息的渠道越來越廣泛，除了電視還有各類的廣告途徑，就是電視現(xiàn)在的頻道也有幾十個之多，要想在第一時間和消費者親密接觸并非易事，何況還有這么同類品牌的廣告同臺競技。多品牌、大量廣告造成很大的廣告投入，寶潔在廣告宣傳上一向不惜重金，每一個產(chǎn)品常年的廣告和促銷活動都是一筆不小的開支。在新產(chǎn)品上市之際投入之大更是其他公司無法比擬的。另外其多品牌戰(zhàn)略，各品牌之間的相互競爭，更造成較大的廣告投入。因此寶潔無往不利的廣告魔杖也不再屢試不爽，潤妍、激爽無不是在投放巨額廣告后無法重現(xiàn)立竿見影的效果而飲恨消失，汰漬則至今沒有盈利。

　　低端市場的缺失

　　寶潔的成功只是在城市市場的成功，而廣闊的農(nóng)村市場寶潔的觸角難以抵達，這個市場培育了如雕牌、拉芳等許多品牌，再這個市場上充斥著成千上百個知命或者不知命的產(chǎn)品。日化市場品牌格局多元化愈演愈烈，正是因為眾多本土企業(yè)在低端市場上找到了生存發(fā)展空間。雖然寶潔的品牌價值對于所有的競爭對手來說都是無法企及的天文數(shù)字，但日化消費理念日益多元化，并向“物美價廉”方向發(fā)展，寶潔的品牌影響力在一級市場也受到了嚴峻考驗，中高端消費群體以驚人的速度向“強勢競品和干擾性競爭品牌”分散流失。而因此造成的渠道下移也無法實現(xiàn)，9.9飄柔就是個典型例子
　寶潔的產(chǎn)品利潤空間比較小，沒有很大的返點，代理商和經(jīng)銷商的積極性也得不到有效的支持，拿激爽和六神比，后者利潤空間比較大，有5個點到8個點，經(jīng)銷商的積極性得到一定的提高，在終端操作上更具靈活性，可操作性更強，不僅在一線市場得到大幅度的提高，而且在二三線市場也得以滲透，能最大限度地爭取市場空間；就廠家的支持而言，上海家化對國內(nèi)市場的關(guān)注度更高些，一個是媒體宣傳的投入，另一個是終端和流通管理力度的加大，這樣使得產(chǎn)品價格規(guī)范，利潤空間比較合理，而寶潔雖說媒體宣傳投入很大，但是其終端支持和流通管理則投入不夠，所以銷售得不到較明顯的提高。

　　定位超前，與消費者漸行漸遠

　　激爽退市，是繼潤妍之后寶潔公司第二個品牌黯然退出中國市場，盡管寶潔公司稱這是出于戰(zhàn)略調(diào)整，但人們更愿意認為是一次失敗。實際上，如果一個品牌的銷量不錯，貢獻的利潤多，相信產(chǎn)品是不會隨便退出市場的。

　　六神的產(chǎn)品訴求點是“清涼舒爽，全家共享”。事實上，這個訴求點可以體現(xiàn)出目前很多沐浴露品牌共同的經(jīng)營思路：不進行產(chǎn)品的細分，模糊目標消費群體，盡可能擴大使用者范圍。“六神”的做法是這樣的：專業(yè)研發(fā)部門會進行詳細的市場調(diào)查，收集消費者的需求信息，然后進行比較分析，把消費者對沐浴露的需求功能點進行先后輕重的排序，明確重點，再根據(jù)排名較靠前的需求點進行生產(chǎn)，因此不太可能照顧到一些小眾市場的需求。一些品牌也大膽進行過產(chǎn)品的細分，不乏失敗的教訓。美日潔寶在1998年推出的專門針對男士的、定位中檔的繽紛沐浴露。用美日潔寶營運發(fā)展部曹經(jīng)理的話說，他們當年的市場推廣做的是“非常用心”的，也是很“到位”的：請來當紅明星古天樂代言，并進行了一系列產(chǎn)品宣傳活動。令人無奈的是：目標消費者——時尚男士使用沐浴露的習慣久久沒有形成。繽紛品牌經(jīng)過5、6年的努力發(fā)展，曹經(jīng)理用“失敗”來做總結(jié)，目前公司準備對其進行轉(zhuǎn)型。目前，在沐浴露消費中，女性，特別是家庭主婦是購買的決策者，因此，大多數(shù)沐浴露品牌會緊跟她們的需求，在產(chǎn)品的香味、滋潤效果上做文章。

　　所以從激爽的定位看，顯然瞄準的是都市白領(lǐng)一族，他們對新生事物的追求以及時尚感是激爽想賦予的，這也決定了其受眾群體的范圍有限，加上激爽定位的只是感覺上的需求，與阿迪達斯“運動型”定位有所區(qū)別，因此在特定領(lǐng)域的獨占性也不強。

　　定位明確的公司都清楚自己的目標市場是什么，從而相應采取差異營銷策略或集中策略。目前有幾個品牌的沐浴露產(chǎn)品定位非常明確。它們都以各自的某種內(nèi)在特征和功能來恰當?shù)剡x擇“賣點”，有充足的理由讓顧客購買本品牌的沐浴露。如強生公司的強生嬰兒沐浴露，推出了無淚配方，強調(diào)其包含獨有的“無淚配方”，純凈溫和如水，絕不刺激寶寶還未發(fā)育完善的眼睛和淚腺，主題非常明確，解決了媽媽們在給孩子洗澡時的難題?！?

　　管理的雙刃劍

　　不可否認，寶潔很優(yōu)秀，雖然國內(nèi)的管理水平與之相比還是有一段差距，但是差距在不斷的縮小，更重要的是，國內(nèi)的決策體制的效率是寶潔無法相比。這既是優(yōu)點，也是缺點。當然寶潔也認識到自身決策程序繁瑣、反應遲鈍的缺陷，在決策體制上不斷反思和改進，對市場的反應雖然越來越快，但是距離中國的市場還有一定的差距。如果寶潔在一開始就對舒蕾、奇強、雕牌就做出準確快速反應，不給他們機會，今天的市場格局就會發(fā)生變化?？?mdash;—這也正是新產(chǎn)品沖破寶潔們的圍追堵截，生存下來的關(guān)鍵！
　 在這個目前不成熟、不完善、不規(guī)范，并且極度具有濃厚中國特色的市場里面，寶潔公司的科學、細致、嚴謹?shù)臎Q策體制、營銷理念，顯得倍加迂腐、僵化，不合時宜。這些著名的跨國公司決策層們怎么也不明白，那些看似極度不可思議、極度不理智、極度不科學的宣傳營銷，就能輕而易舉的奪走他們處心積慮建立的市場份額，反思寶潔在洗發(fā)水領(lǐng)域的成功，主要是當時國內(nèi)的現(xiàn)代洗發(fā)水領(lǐng)域非常落后，洗發(fā)水行業(yè)里沒有一個有競爭力的對手，他們才能夠一點一滴的按照他們的營銷戰(zhàn)略不折不扣地實施。今年以SKII為代表的寶潔產(chǎn)品一系列的質(zhì)量危機就是其決策滯后的最佳印證。

面對挑戰(zhàn)新方向
　　
在中國市場，化妝品行業(yè)的銷售冠軍的“金腰帶”更是多年來一直由寶潔帶著。歐萊雅雖然直到1996年底才正式進入中國市場，但增長迅速，近三年來的年增長速度更是超過60%。2004年，歐萊雅在中國的化妝品領(lǐng)域的銷售額由前一年的第三位上升到第二位，與寶潔的距離迅速拉近。寶潔顯然急于擴張其在化妝品領(lǐng)域的產(chǎn)品線，來對抗歐萊雅在這些細分市場的競爭優(yōu)勢。今年初，寶潔把Covergirl品牌引進中國市場，希望以此來和美寶蓮抗衡；另一個MaxFactor品牌中的彩妝產(chǎn)品，和SK-II并柜銷售，進攻歐萊雅在高檔化妝品市場的領(lǐng)導地位。年底，寶潔更是用570億美元收購吉列公司，直接將觸角伸入男性美容產(chǎn)品市場。

　　同時寶潔在中國大面積更換經(jīng)銷商隊伍，意圖重塑自己的核心優(yōu)勢，而作為上一屆的標王，寶潔又將又什么新的動作？

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