看一下1978年《福布斯》全美100強排名（當(dāng)時該雜志還沒有進行全球企業(yè)的排名）就可以發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)年的100家企業(yè)中，38家已經(jīng)不復(fù)存在，其中3家破產(chǎn)，35家被收購。在幸存至今的企業(yè)中，有30家已經(jīng)無力問津《福布斯》2003年的全美100強榜單。只有32家公司依然榜上有名。25年間，68％的昔日贏家被淘汰出局，商戰(zhàn)的贏家已經(jīng)沒有時間在成功的光環(huán)下慢慢享受。

　　63年前，經(jīng)濟學(xué)家熊彼得（Jo seph Schum p e te r）獨創(chuàng)了一個詞語：創(chuàng)造性破壞。過去10年間，全球經(jīng)濟所破壞和創(chuàng)造的巨大價值恰恰是熊彼得論斷的完美證明。在今天，這種力量不僅仍未消亡，而且還在增強。如今的商業(yè)環(huán)境越來越無情，隨著全球化浪潮的興起以及在供給和需求方面發(fā)生的快速變革，這個市場具備了殘忍的高效，變得更快速、更復(fù)雜。競爭優(yōu)勢開始越來越難以捉摸：它比過去更難以建立，而想把它保持住則是難上加難。

　　應(yīng)變之痛

　　為什么如此多的企業(yè)都在應(yīng)對商業(yè)環(huán)境快速變化的過程中痛苦不堪？波士頓咨詢聯(lián)合董事會主席施德恩認為，主要原因有三點：

　　首先，很多公司沒有正確認識到這些變化所帶來的威脅。摩托羅拉就是一個例子。盡管它曾經(jīng)在技術(shù)領(lǐng)域占據(jù)一席之地，但卻莫名其妙地錯失了數(shù)字電話的發(fā)展良機，個中原因耐人尋味。而摩托羅拉并不是惟一的例子。作為一家實力超群的企業(yè)，索尼在傳統(tǒng)電視領(lǐng)域的地位不容動搖，同時在其他很多生活消費用品領(lǐng)域也處于領(lǐng)先，但是它卻沒有抓住純平顯示器的機遇，只得無限懊惱地從三星那里購買設(shè)備。

　　第二，一些企業(yè)在競爭壓力下進入了一些自己無法勝任的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，難以從中脫身。例如，零售領(lǐng)域中的Km a r t和工業(yè)行業(yè)中的美國鋼鐵公司。

　　第三個原因值得特別關(guān)注。一部分企業(yè)意識到了變化的威脅所在，而且也有能力應(yīng)對挑戰(zhàn)，只是它們沒有胃口消化應(yīng)對挑戰(zhàn)將帶來的重大變革，于是，它們千方百計地回避變化的威脅。令人遺憾的是，包括美國的汽車公司在內(nèi)的眾多企業(yè)都處在這樣的境地之中。它們想把企業(yè)做大、做強，可盡管意識到了問題出在什么地方，卻不愿意面對并處理這些問題?？觳蜆I(yè)的麥當(dāng)勞也一度位于這樣的企業(yè)之列，不過它現(xiàn)在已經(jīng)進行了改革。

　　施德恩認為，在當(dāng)今的商業(yè)世界中，忽視了潛伏的巨大危險就意味著徹底失敗。當(dāng)然，處理日常挑戰(zhàn)還是在眾多企業(yè)能力范圍之內(nèi)的。企業(yè)的制度、人員設(shè)置和運作程序足以對大部分日常問題進行判斷和處理。但當(dāng)顛覆行業(yè)的巨浪襲來的時候，又該怎樣做才能適應(yīng)變化呢？這些變化中蘊藏著巨大的風(fēng)險。它可以是一場技術(shù)變革，像使娛樂業(yè)發(fā)生巨變的文件共享技術(shù)；它可以是一種市場力量，比如全球化或者反調(diào)節(jié)；它可以是人們對于商業(yè)行為的觀念轉(zhuǎn)變，例如，對于企業(yè)責(zé)任的觀念改變就對一些企業(yè)構(gòu)成了嚴重的危機。

　　今天CEO的頭號任務(wù)就是調(diào)動整個企業(yè)，去應(yīng)對這類偶爾一現(xiàn)的、具有決定性的挑戰(zhàn)。但是要準確地發(fā)現(xiàn)和定位這些挑戰(zhàn)卻不那么容易。正如一位CEO所說：“你永遠都看不見打死你的那顆子彈長得什么樣。”那些關(guān)鍵的信號往往容易在管理者們埋頭處理繁多的非關(guān)鍵性事務(wù)的時候被錯失。日常營運往往會分散人們對于決定性挑戰(zhàn)的注意力。

　　迎接顛覆性挑戰(zhàn)

　　然而對企業(yè)來說，應(yīng)對顛覆性挑戰(zhàn)還不是最難的事情，比它更難的是應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部員工的心理變化。老板們不能再像以前一樣簡單的把任務(wù)布置給員

　　工，希望員工能帶來解決方案。今天，企業(yè)中的大部分員工都可以被稱為“創(chuàng)造性”階層。他們更關(guān)心自主權(quán)、自我實現(xiàn)、自我提高、工作的靈活性和績效考核的合理性。

　　具有創(chuàng)造性階層特征的新一代員工在企業(yè)迎接顛覆性變化的過程中會起到什么樣的作用呢？他們會使這一工作既容易又困難。一方面，由于今天的員工不再像過去那樣順從，舊的管理方式也不會奏效。另一方面，如果能夠正確的管理員工，他們的適應(yīng)性會比過去更強。為此，施德恩向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出三點建議：

　　首先，領(lǐng)導(dǎo)者的核心任務(wù)是當(dāng)顛覆性挑戰(zhàn)出現(xiàn)時進行合理應(yīng)對，但更重要的是及時調(diào)動企業(yè)全體員工應(yīng)對挑戰(zhàn)。因為這不是一個人可以完成的任務(wù)。而且，顛覆式挑戰(zhàn)即將來臨的信號往往是出現(xiàn)于企業(yè)外圍或是競爭前線。

　　因此，管理者需要贏得企業(yè)全部員工的合作，讓他們對變化時刻警覺。這可不是口頭上說說就能辦到的。最好的方法是從公司內(nèi)部提拔管理人員。這聽起來似乎是顯而易見的道理，可一旦著手實施，就會發(fā)現(xiàn)這么做不太輕松。

　　如果不聽取上面的第一條建議，就會在企業(yè)中被孤立?？扇绻芾碚咄耆瞻?，又會被大量的信息所淹沒。因此施德恩的第二條建議便是，管理者要有選擇地聽取意見，取其精華去其糟粕。理想的做法是對掌握的信息進行過濾、判斷，每幾年中只確定一到兩個關(guān)鍵性挑戰(zhàn)，然后集中精力進行應(yīng)對。

　　第三條建議是，一旦管理者確定了關(guān)鍵性挑戰(zhàn)并決定應(yīng)對時，同時也要調(diào)動整個企業(yè)上下進行應(yīng)對。領(lǐng)導(dǎo)者需要充分利用自己所掌握的企業(yè)“白宮”來實現(xiàn)這一點。要在一兩處關(guān)鍵問題上進行集中的長期交流。同時也要把握好時機，否則整個公司可能還沒有完全準備就緒。

　　施德恩認為，如果按照上述三條建議進行操作的話，就很有可能帶領(lǐng)企業(yè)成功地渡過顛覆性變革。而如果管理者表現(xiàn)出色的話，甚至可以取得意想不到的成功。但與此同時，管理者也要意識到，這樣做也給企業(yè)帶來了巨大壓力。沒有人會喜歡壓力。公司上下會千方百計地回避壓力。大部分人會采取一些消極行為，諸如預(yù)算不足等。企業(yè)管理者必須頂住這些壓力和借口。最糟糕的行為就是把責(zé)任都推給管理層。但是，需要不斷學(xué)習(xí)、拓寬視野、改變舊行為的是企業(yè)而不是管理者自身。因此，最后也是最難實施的一條建議就是：讓整個企業(yè)來承擔(dān)迎接顛覆性挑戰(zhàn)的任務(wù)。

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