從目標(biāo)到成果:管理教練的技術(shù)體
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第一步:精準(zhǔn)目標(biāo)
在體育比賽中,所有運(yùn)動員的目標(biāo)都很清晰。企業(yè)實(shí)踐則不同,很多時候,企業(yè)的目標(biāo)不夠清晰,團(tuán)隊成員中亦不十分明白。因此,管理教練首先要協(xié)助員工精確知曉企業(yè)的目標(biāo),這是管理者實(shí)施教練的第一步。
目標(biāo)是人類的動力之源。人們首先給自己設(shè)定目標(biāo),然后才根據(jù)目標(biāo)行動。設(shè)定目標(biāo)是一種有效的技能,在管理教練中,設(shè)定目標(biāo)的許多原則來自運(yùn)動心理學(xué)。和體育比賽一樣,管理教練中的目標(biāo)設(shè)定不僅為當(dāng)事人提供了長期規(guī)劃,還提供了短期行為動機(jī)。目標(biāo)的設(shè)定和實(shí)現(xiàn)會突出人們的才能,使被教練者充滿欣喜和激情地去設(shè)定更高、更難的目標(biāo)。此外,目標(biāo)的設(shè)定還可以使人們開闊眼界、突破限制,挖掘人們內(nèi)在的潛力。
企業(yè)目標(biāo)有以下種類:
愿景目標(biāo):宏大的、令人興奮的(是長期目標(biāo),心目中的未來景象)。
表現(xiàn)目標(biāo):具體的、明確的、有時間限制的,達(dá)成后可見成果的。
行動目標(biāo):企業(yè)團(tuán)隊(或員工)每天所需要做的工作行動來達(dá)成表現(xiàn)性目標(biāo)的。
管理教練要精準(zhǔn)的就是表現(xiàn)目標(biāo)。
第二步:理清現(xiàn)狀
現(xiàn)狀即是你現(xiàn)在所處的位置,很多時,我們對現(xiàn)狀缺乏足夠的客觀的認(rèn)識,常按照自己以為的情況去訂立目標(biāo),自然會導(dǎo)致決策的失誤或資源的浪費(fèi)。
理清現(xiàn)狀有兩個關(guān)鍵點(diǎn):
①回歸事實(shí):管理教練通過提問穿透當(dāng)事人的演繹,讓事實(shí)呈現(xiàn)出來;
②數(shù)據(jù)支持:沒有數(shù)據(jù)支持的事實(shí)就沒有說服力。
第三步:關(guān)鍵價值鏈
“價值鏈”(Value chain)這一概念是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的。 波特認(rèn)為每個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體,所有這些活動可以用一個“鏈”來表明。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的,這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類,這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程,即“價值鏈”。
“價值鏈”在經(jīng)濟(jì)活動中無處不在,上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)“價值鏈”,企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的“價值鏈”,企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著“價值鏈”聯(lián)結(jié)。“價值鏈”上的每一項(xiàng)價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。 波特的“價值鏈”理論揭示,企業(yè)與企業(yè)的競爭,不只是某個環(huán)節(jié)的競爭,而是整個“價值鏈”的競爭,而整個“價值鏈”的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。
管理教練協(xié)助當(dāng)事人對影響業(yè)績的“價值鏈”做出選擇是非常關(guān)鍵的一步,清晰正確的“價值鏈”可使當(dāng)事人以更快、更好、更省力及更省錢的方式獲取成果。反之,可能引致決策失誤而帶來的巨大損失和不良影響。
第四步:行動目標(biāo)
盡管員工知曉要對自己的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé),會力爭達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。管理教練仍需要與員工訂立行動目標(biāo),因此,作為教練的管理者,在明確了表現(xiàn)目標(biāo)及現(xiàn)狀,并發(fā)現(xiàn)了關(guān)鍵價值鏈后,很重要的是要當(dāng)事人訂立行動的目標(biāo)。
傳統(tǒng)的管理方式往往只關(guān)注表現(xiàn)目標(biāo),表現(xiàn)目標(biāo)看似可操作,其實(shí)不然,真正具有操作性的是行動目標(biāo),但事實(shí)上50%的企業(yè)管理者無法準(zhǔn)確區(qū)分表現(xiàn)目標(biāo)與行動目標(biāo)。
第五步:行動計劃
在設(shè)定了滿足以上條件的行動目標(biāo)之后,管理教練和當(dāng)事人要共同制定一份行動計劃,然后在行動計劃上簽字并將其備份。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,如果沒有一份合適的行動計劃,無論當(dāng)事人的承諾有多動聽、決心有多大,目標(biāo)也很難實(shí)現(xiàn)。一份合適的行動計劃可以保證教練在正常的軌道上進(jìn)行,并為行動后的教練跟進(jìn)提供一個參考的框架。
第六步:行動
任何計劃,如果僅是紙上談兵,則不會有任何結(jié)果。只有行動,才會有結(jié)果;只有正確的行動,才有正確的結(jié)果。管理教練是以結(jié)果為導(dǎo)向的,因此,當(dāng)事人必須做出行動的承諾并開始行動。
第七步:行動后跟進(jìn)
在保齡球賽道上,如果運(yùn)動員不能即時知道擊中多少、還有多少未能命中,不但不知道下一球應(yīng)如何拋出,更會大大削弱參與的興趣。跟進(jìn)是一種積極的行動回應(yīng),讓當(dāng)事人可以更清楚地看到自己的行動表現(xiàn)。跟進(jìn)也是一種很有效的反思工具,在雙方都放下批判和防衛(wèi)的情況下,進(jìn)行探詢和學(xué)習(xí)。跟進(jìn)的重點(diǎn)是放在將來的表現(xiàn)和修改上,總結(jié)反思,從而尋求更有效的解決方案。
行動后跟進(jìn)與傳統(tǒng)的工作檢查有很大的分別,它的目的并不是為了找出誰對誰錯、誰應(yīng)該負(fù)責(zé),而是在坦誠互信的氣氛下,依據(jù)客觀的事實(shí),針對行動的過程,分享學(xué)習(xí),探求如何做得更好。
行動后跟進(jìn)是管理教練成功的關(guān)鍵,也是管理者作為教練的主要職責(zé)之一。沒有跟進(jìn),無謂教練。
跟進(jìn)中的回應(yīng)?;貞?yīng)是一個公認(rèn)的、能激勵員工的方式。它向員工表明,管理者關(guān)心他們而且能夠告訴他們真實(shí)的情況。給出回應(yīng)是管理教練的主要職責(zé)之一,在對當(dāng)事人的行為與績效提供意見或建議時要做的事。給出回應(yīng)及收到回應(yīng)是當(dāng)事人的目標(biāo)及企業(yè)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。它能提供激勵和挑戰(zhàn)、鼓勵和支持。
回應(yīng)是及時的、有建設(shè)性的、客觀的,未加入任何主觀判斷和演繹的事實(shí)映現(xiàn)?;貞?yīng)建立在管理教練與員工的關(guān)系之中,它是一個包括回顧、總結(jié)和不斷前進(jìn)的不間斷的過程。
建設(shè)性的回應(yīng)更容易在友好的、支持的環(huán)境中發(fā)生。它應(yīng)該以非情緒化的語言表達(dá)出來,針對行為而不是員工個人。它不應(yīng)該以憤怒或批判性的口吻表述,所給出的回應(yīng),應(yīng)該是給員工提供一個學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會。
管理教練七步圖的每一步都與成果相連,以成果為導(dǎo)向。管理教練技術(shù)體系就是確保當(dāng)事人更快、更有效地將目標(biāo)變成成果。
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