許多經(jīng)理部本能地吹噓說(shuō)人力資源是他們公司的關(guān)鍵資產(chǎn)。但是，公司的言行并不總能保持一致，在進(jìn)行帳本底線(xiàn)的管理時(shí)，人力因素往往會(huì)被擠到一邊去。但是愛(ài)德·奧西的MTW公司卻不是這樣。它的建設(shè)始終都圍繞著一個(gè)要素，即一種將人力資源置于首要位置的公司文化。MTW的員工就好比它的“賭金保管人”，公司財(cái)富的積累完全取決于他們是否能很好地合作為了確保他們能很好地合作，公司為每一個(gè)員工精心擬訂了一份“期望協(xié)議”。該協(xié)議的目的在于促進(jìn)透明性、誠(chéng)實(shí)性和公開(kāi)性。奧西堅(jiān)信，～旦這些要素有了保證，公司就能使員工們發(fā)揮出自己的潛力。MTW的人事變動(dòng)率只有該產(chǎn)業(yè)平均數(shù)的近五分之一，而在過(guò)去的五年中，它的平均年收入增長(zhǎng)率則為50％；是不是像MTW這樣的公司才真正反映了新經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)實(shí)？

信念：?jiǎn)T工是企業(yè)的關(guān)鍵資產(chǎn)

愛(ài)德·奧西在得克薩斯儀器公司曾有過(guò)一段漫長(zhǎng)而卓著的經(jīng)歷。他辛勤工作十九年，幫助這一半導(dǎo)體領(lǐng)域的巨頭建立了自己的軟件公司。奧西的部門(mén)一開(kāi)始只是一個(gè)剛剛起步的風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目，他卻使它成長(zhǎng)為擁有1，500名員工。業(yè)務(wù)遍及二十五個(gè)國(guó)家、收入超過(guò)兩億美元的公司。

但是成功往往是要付出一定代價(jià)的。當(dāng)時(shí)奧西出差飛行記錄已達(dá)兩百萬(wàn)英里，這固然使他贏得了很多航空公司的獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)，但同時(shí)也令他無(wú)暇顧及自己的家人。1994年，就在奧西還在為了公司而艱苦奮戰(zhàn)的時(shí)候，他的婚姻破裂了，他變成了一個(gè)單身父親，得獨(dú)自撫養(yǎng)一個(gè)正在上小學(xué)的兒子。在事業(yè)上獲得了成功的他，卻在生活中翻了車(chē)。

但是就在那以后不久，也就是1995年，奧西遇到了他在IBM的校友迪克·穆勒。穆勒當(dāng)時(shí)已辭去工作，開(kāi)了一家信息技術(shù)公司，也就是MTW。MTW主要是向保險(xiǎn)公司和州政府提供軟件服務(wù)。穆勒希望奧西能與他合伙，跟他一起管理公司。他說(shuō)他的公司將打破人際關(guān)系領(lǐng)域中的傳統(tǒng)模式，表現(xiàn)為MTW將以人的重要性高于一切為其最顯著的特征，而人的需求和抱負(fù)將引導(dǎo)公司的成長(zhǎng)，從而構(gòu)成公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1996年1月，時(shí)年已屆46歲的奧西加入了MTW，成為它的董事長(zhǎng)兼總裁。1997年3月，他利用一次休假日出席了一個(gè)在斯坦福商務(wù)研究生院舉行的有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理的講座。在那兒，他結(jié)識(shí)了杰夫·菲佛教授。菲佛教授是《人力股：以人為本，創(chuàng)造利潤(rùn)》一書(shū)的作者。菲佛的理論很簡(jiǎn)單。他說(shuō)，雖然大多數(shù)的公司都口口聲聲地說(shuō)很重視自己的員工，說(shuō)什么員工是自己的“關(guān)鍵資產(chǎn)”，但這些公司卻鮮有真正去實(shí)踐自己的主張的。經(jīng)理們總是命令員工們?nèi)プ鲞@做那，而不允許他們參予決策的制定。另外，經(jīng)理們也很少與手下共享敏感的金融信息。而一旦有商業(yè)活動(dòng)衰退的苗頭出現(xiàn)，他們就大肆解雇員工。菲佛認(rèn)為，當(dāng)員工們感到自己是安全的，是被授予了一定權(quán)力的，而且說(shuō)出來(lái)的話(huà)是有人聽(tīng)的時(shí)候，他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)不僅會(huì)變得更聰明，而且會(huì)給股東們帶來(lái)更高的回報(bào)。這一看法事實(shí)上已經(jīng)為他的研究所證明。

菲佛說(shuō)，那些關(guān)于以“更溫和”的手段管理公司的想法，有“大量的關(guān)于管理實(shí)踐的文獻(xiàn)、著述”肯定其價(jià)值，但是大多數(shù)公司對(duì)此都置若罔聞。這又是為什么呢？

菲佛認(rèn)為這是因?yàn)樵谠S多公司中都存在著一道“知與行之間的鴻溝”，結(jié)果是，“記憶取代了思考。”換言之，大家之所以以某種方式處理事情，是因?yàn)橐郧岸际悄敲刺幚淼摹?ldquo;高層領(lǐng)導(dǎo)并不真的相信這種溫和的政策會(huì)起作用，人們普遍相信必須采取卑鄙強(qiáng)硬的手段，要使工作的地方充滿(mǎn)恐怖氣氛，而這么做當(dāng)然無(wú)助于將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)了，”他說(shuō)。

菲佛的想法跟奧西不謀而合。奧西需要的正是這方面的鼓勵(lì)，以在MTW進(jìn)一步推行他的以人為中心的策略。離開(kāi)斯坦福以后，奧西滿(mǎn)懷激情，并且已經(jīng)做好了重新投入工作的準(zhǔn)備。事實(shí)上，奧西為菲佛的理論所折服，以至于問(wèn)他是否愿意加入MTW的顧問(wèn)委員會(huì)。菲佛回答說(shuō)，作為顧問(wèn)，他每天的收費(fèi)高達(dá)幾千美元，而MTW是不可能出得起這個(gè)價(jià)的。不過(guò)他是相信奧西的，也相信奧西是忠實(shí)于MTW的哲學(xué)的，因此，他提出了一項(xiàng)奧西無(wú)法拒絕的提議：他可以擔(dān)任MTW的顧問(wèn)，條件是在奧西接受他的建議期間，要給予他優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。

總經(jīng)理和教授

一直在MTW的總經(jīng)理愛(ài)德·奧西的耳邊出謀劃策的人是杰夫·菲佛。他是斯坦福商務(wù)學(xué)校的組織行為學(xué)教授。1997年春天，奧西在斯坦福聽(tīng)了一堂經(jīng)營(yíng)管理課，在那兒地結(jié)識(shí)了杰夫·菲佛。奧西當(dāng)即就被菲佛的理論所打動(dòng)，現(xiàn)在，菲佛教授已經(jīng)成為MTW的顧問(wèn)委員會(huì)的成員。

菲佛是《人力股：以人為本，創(chuàng)造利潤(rùn)》一書(shū)的作者。在過(guò)去的十年中，他的研究一直在集中探求什么東西最能提高公司的價(jià)值答案很簡(jiǎn)單，就是員工以及員工是如何被對(duì)待的。

菲佛特別提到了幾個(gè)能夠使公司長(zhǎng)期成功的可變因素：職業(yè)安全感，以群體適應(yīng)性而非專(zhuān)門(mén)技術(shù)為招聘條件的招聘制度，對(duì)持續(xù)培訓(xùn)的注重，以小組和個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的薪水制度，權(quán)力的分散制度，以及一種信息自由共享的平等主義公司文化。菲佛承認(rèn)這些因素“是軟性的，難以衡量的”，因此，美國(guó)的公司只是在口頭上講講這些東西，而很少有身體力行的。但是這些東西難道不都是些常識(shí)嗎？菲佛對(duì)此的回答是：“懂得常識(shí)的人很少。”

菲佛恰恰就在硅谷——世界現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的一大奇跡——的中心教學(xué)，但是他對(duì)身邊所發(fā)生的一切卻頗不以為然。他在工作中親眼見(jiàn)識(shí)到了硅谷里一些自高自大的公司的管理技能，事實(shí)上，他對(duì)之的指責(zé)可謂十分嚴(yán)厲。

菲佛宣稱(chēng)：“硅谷的管理手段令人憎惡。”當(dāng)被要求說(shuō)得更具體一點(diǎn)時(shí)，他飛快地列舉出許多細(xì)節(jié)：原先自行制造的部件轉(zhuǎn)向外部來(lái)辦的太多；對(duì)待工作的心態(tài)是自由職業(yè)者的心態(tài)；對(duì)經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的手段太過(guò)看重；對(duì)顧客過(guò)于輕蔑。這一切再加上其他的因素，形成了一種不斷變動(dòng)、唯利是圖、自我陶醉的大雜燴，腐蝕著組織內(nèi)部的忠誠(chéng)性和延續(xù)性。菲佛堅(jiān)信，缺少了這兩種要素，就很難建設(shè)起一個(gè)不斷發(fā)展、經(jīng)久不衰的公司。

認(rèn)同：雇員與雇主間的“期望協(xié)議”

自1998年杰夫·菲佛開(kāi)始擔(dān)任MTW的顧問(wèn)以來(lái)，公司的股權(quán)價(jià)值已經(jīng)上漲到原來(lái)的350%。這一點(diǎn)也不奇怪，因?yàn)樽詩(shī)W西加入該公司以來(lái)，它的銷(xiāo)售額已經(jīng)從原來(lái)的七百萬(wàn)美元猛增到近四千萬(wàn)美元。去年，MTW的網(wǎng)絡(luò)操作收入超過(guò)了總收入的14％；；在奧西的任期內(nèi)，員工的人數(shù)也由50人增加到了215人，而且公司還準(zhǔn)備在今年再招聘85人。

愛(ài)德·奧西相信，MTW成功的基石是當(dāng)他加入該公司時(shí)與穆勒互相簽訂的“期望協(xié)議”。在雇員和雇主之間擬訂這樣一份協(xié)議是借鑒了斯蒂芬·克維所著的《高效率人士的七個(gè)習(xí)慣》一書(shū)中所提到的做法。協(xié)議要求表達(dá)出對(duì)協(xié)議各方來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的職業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。比如說(shuō)，他們?cè)趭W西的協(xié)議中就寫(xiě)明了他這～生中要花大量的時(shí)間去做兒子的好父親，與此同時(shí)，也明確要求將工作重點(diǎn)從單純地提供技術(shù)服務(wù)轉(zhuǎn)向附加發(fā)展能帶來(lái)更高利潤(rùn)的專(zhuān)利軟件，以提高M(jìn)TW的公司價(jià)值。

奧西解釋道，期望協(xié)議的價(jià)值就在于它包含了一種“情感性的聆聽(tīng)”，即由協(xié)議一方在協(xié)議中表達(dá)他或她的各種目標(biāo)，然后由另一方向自己重復(fù)一遍。奧西說(shuō)：“人們都希望自己的話(huà)被別人聆聽(tīng)。如果你能讓某人相信你不僅聽(tīng)到了他在說(shuō)什么，而且你還能理解他在說(shuō)什么，那么這就是你所能給予他的最大的肯定了。如果我們當(dāng)初沒(méi)這么做，那么我們后來(lái)就得不斷地猜測(cè)對(duì)方心里究竟在乎些什么，并且永遠(yuǎn)也得不到答案。”

每個(gè)加入MTW的員工都要簽寫(xiě)一份期望協(xié)議，理由很簡(jiǎn)單。“很多人之所以到我們這兒來(lái)是因?yàn)樗麄兊钠谕趧e處實(shí)現(xiàn)不了，”奧西說(shuō)。在MTW，新雇員被鼓勵(lì)將自己的一切期望都放在臺(tái)面上。奧西說(shuō)，這一過(guò)程還允許雇員闡明對(duì)于他們來(lái)說(shuō)最重要的是什么。有的人就提出希望有足夠的靈活性，以便能處理特殊的家庭情況，比如說(shuō)家中有年邁的父母，或是有個(gè)需要特別照顧的孩子。

期望協(xié)議是一種雙向的、不斷發(fā)展的協(xié)議，在員工為MTW工作期間將一直跟隨著他們，每六個(gè)月就要對(duì)之進(jìn)行一次回顧，并且可以加以修改。桑迪·克拉克來(lái)自蘇伊士個(gè)人保險(xiǎn)公司，那是一家很大的保險(xiǎn)公司，曾經(jīng)是MTW的客戶(hù)。她說(shuō)：“在一家大公司里常常發(fā)生這樣的事：你把全副身心投入到某項(xiàng)計(jì)劃中，但是臨了它卻又不執(zhí)行了。”她說(shuō)在MTW就不會(huì)發(fā)生這樣的事，因?yàn)楣旧舷露急惹罢吒宄刂栏髯缘氖姑?ldquo;在這里，公司知道你想達(dá)到什么目標(biāo)，而你也知道公司正在往什么方向努力。”

以丹·卡里爾為例。在MTW研制成功一種名為級(jí)數(shù)方法學(xué)的專(zhuān)利軟件工具之后，公司在卡里爾的協(xié)議中寫(xiě)道，公司希望他能留在原地加速該軟件工具的運(yùn)用。但就他這一方面來(lái)說(shuō)，卡里爾回憶道：“當(dāng)時(shí)我希望我的工作地點(diǎn)具有靈活性。”當(dāng)時(shí)看起來(lái)他也許必須搬到加利福尼亞，因?yàn)樗钠拮釉谀莾汗ぷ?。他說(shuō)：“我說(shuō)我希望能繼續(xù)從事我正在從事的項(xiàng)目，并且擔(dān)任同樣的職務(wù)。”MTW理解他的想法，同意滿(mǎn)足他的愿望。卡里爾說(shuō)：“在那一刻，我覺(jué)得我的命運(yùn)掌握在自己的手中。”

迪恩·阿蒙斯也有同樣的感覺(jué)。他很珍視自己的協(xié)議，既因?yàn)樗囵B(yǎng)了一種氛圍，使公司上下都信奉相互理解的原則，也因?yàn)樗蛉酥朴喠颂厥獾募?xì)則。就跟MTW公司80％以上的雇員一樣，阿蒙斯也來(lái)自于一家大公司。他曾為杜邦公司工作過(guò)，后來(lái)又去了得克薩斯儀器公司。他說(shuō)，在那些地方，他有一種‘被埋沒(méi)”的感覺(jué)。而在MTW，因?yàn)橛辛似谕麉f(xié)議，所以，“如果他們做事情中途變卦的話(huà)，我就可以向他們揮舞這份東西。而如果我有牢騷，不開(kāi)心，我會(huì)直接去敲愛(ài)德辦公室的門(mén)。”



營(yíng)銷(xiāo)部的約翰·范·布萊里肯說(shuō)，他的期望協(xié)議跟MTW的大多數(shù)協(xié)議一樣，是普遍目標(biāo)和特殊目標(biāo)的結(jié)合體。在他的協(xié)議中，他提出了不少特殊目標(biāo)，沒(méi)有遇到任何問(wèn)題。他希望公司能夠支持他去拓寬在軟件營(yíng)銷(xiāo)方面的經(jīng)驗(yàn)；他希望能夠找到一位良師益友來(lái)幫助他提高業(yè)務(wù)水平；他希望能夠參加一定數(shù)量的職業(yè)貿(mào)易協(xié)會(huì)，以增進(jìn)他關(guān)于這一產(chǎn)業(yè)的知識(shí)；他還希望能更多地接觸到商業(yè)操作，目的是“對(duì)這一行有更多了解，而不僅僅是營(yíng)銷(xiāo)”。

MTW的管理層贊成他的想法，并且以同樣具體的條款對(duì)他作出了反應(yīng)。公司希望他和他的小組成員在某個(gè)日子之前重新設(shè)計(jì)和配置好公司的網(wǎng)站；希望他在六個(gè)月的時(shí)間里寫(xiě)三篇關(guān)于MTW的文章，并且要能發(fā)表；還希望他參加～定數(shù)量的產(chǎn)業(yè)會(huì)議，以擴(kuò)展促銷(xiāo)范圍，從而開(kāi)辟一個(gè)新的市場(chǎng)，范·布萊里肯回憶說(shuō)，撰寫(xiě)一份細(xì)節(jié)具體到那種地步的協(xié)議，“對(duì)我制定第二年的計(jì)劃有很大幫助，同時(shí)也使我得以把精力集中在第二年。它促使你反省你一直以來(lái)正在做的事，同時(shí)去計(jì)劃你應(yīng)該做的事。”

雖說(shuō)雇員的期望協(xié)議計(jì)劃每六個(gè)月回顧一次，但是MTW使這一過(guò)程具有了靈活性，它盡量使協(xié)議的更新日期跟雇員所從事的那個(gè)項(xiàng)目結(jié)束的日子相同。同樣，這種回顧并不是老板和工人之間的一次會(huì)談，而是由該員工跟那個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)一起坐下來(lái)吃頓午飯，邊吃邊談。奧西解釋說(shuō)：“我們要由你在一起工作的人來(lái)做這件事，因?yàn)橹挥兴麄儾胖朗裁醋钸m合你”

方法：招聘制度與收入機(jī)制

愛(ài)德·奧西深信，期望協(xié)議還增強(qiáng)了另外一些促使MTW成功的主要驅(qū)動(dòng)力，例如低人事變動(dòng)率，謹(jǐn)慎的雇傭制度，以及與公司價(jià)值的增長(zhǎng)聯(lián)系在一起的工資制度。

低人事變動(dòng)率是MTW一個(gè)顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗谲浖c信息技術(shù)這個(gè)充滿(mǎn)機(jī)遇卻又極其無(wú)常的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中是很能發(fā)揮作用的。奧西說(shuō)：“人們很容易對(duì)無(wú)趣的工作感到厭煩。”這一產(chǎn)業(yè)的年平均人事流動(dòng)率是30％，但去年MTW的人事流動(dòng)率只有6.7％，這幾乎跟人員的自然損耗率差不多。事實(shí)上，當(dāng)奧西加入MTW時(shí)，它的人事流動(dòng)率是24％，但自從他來(lái)了以后，這一比率開(kāi)始顯著下降。從那以后，它年年下降，直到降到今天的這個(gè)比率。

人員的高保持率部分也應(yīng)歸功于公司在聘用人員方面投入的時(shí)間、關(guān)注和資金。奧西說(shuō)：“我們要建立一個(gè)群體，它必須能通過(guò)不斷推動(dòng)其成員發(fā)展來(lái)維持自身。”MTW有五個(gè)全職從事聘用工作的員工，此外，如果有哪位雇員所推薦的人員被公司錄用，公司就會(huì)給該雇員頒發(fā)獎(jiǎng)金，予以獎(jiǎng)勵(lì)。如今公司有大約60％的員工都是通過(guò)其他員工的介紹錄用的。

MTW的面試過(guò)程非常徹底應(yīng)聘者首先要與一位從事聘用工作的人員進(jìn)行電話(huà)交談，然后再跟公司的一位技術(shù)員進(jìn)行另一次電話(huà)交談，由他對(duì)應(yīng)聘者的技術(shù)能力進(jìn)行評(píng)估。通過(guò)這兩關(guān)以后，MTW會(huì)派飛機(jī)將應(yīng)聘者送到它在堪薩斯城外的總部。在那里，應(yīng)聘者要由公司的五位工作人員進(jìn)行富有代表性的面試，他們中間至少包括兩名高層管理人員。奧西說(shuō)：“我們希望應(yīng)聘者能夠?qū)λ暾?qǐng)職位的長(zhǎng)期潛力有所了解，要做到這一點(diǎn)唯一的辦法就是讓他們跟高層管理人員進(jìn)行一對(duì)一的交談。”

MTW與它的雇員分享公司的股票，這種做法同樣也降低了人事流動(dòng)率，與此同時(shí)還能全面地促動(dòng)員工創(chuàng)出更好的業(yè)績(jī)。每個(gè)新雇員進(jìn)門(mén)當(dāng)天就可以獲得經(jīng)營(yíng)250股股票的期權(quán)。（該期權(quán)四年內(nèi)有效。）從第二天起，只要雇員做到了以下三條中的任何一條，就可以得到額外的股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)：l、贏得顧客的稱(chēng)贊，2、贏得經(jīng)理的稱(chēng)贊；3、贏得小組同事的稱(chēng)贊。高層管理人員對(duì)最后一種情況最為看重。管理層之所以格外重視同事之間的看法，目的是要鼓勵(lì)員工與他們的同事分享信息。

MTW之所以要加強(qiáng)集體合作精神是因?yàn)楣敬蟛糠止煞荻颊莆赵诠蛦T手中——高達(dá)53.5％。此外，MTW還是一家“開(kāi)卷”型的公司，它與所有雇員分享金融信息，并且明示全公司的金融目標(biāo)。這一策略看來(lái)已經(jīng)獲得了成功。三年前，MTW讓它的會(huì)計(jì)公司評(píng)估公司的股票價(jià)值。據(jù)會(huì)計(jì)人員說(shuō)，當(dāng)時(shí)這家由私人持有的公司股票價(jià)值是每股58美分。今天，它的價(jià)值是5.1l美元。

最佳實(shí)踐

每年，總經(jīng)理愛(ài)德·奧西都要跟公司的其他管理人員在公司的不同辦事處舉行兩三次“以人為本”雇員見(jiàn)面會(huì)。每次會(huì)議都以一個(gè)非正式的討論開(kāi)始。在討論中，該辦事處的雇員匯報(bào)業(yè)務(wù)情況以及如何改進(jìn)，還可以匯報(bào)他們個(gè)人生活中所發(fā)生的任何事情。在這個(gè)持續(xù)兩個(gè)小時(shí)的會(huì)議的下半段，則由奧西匯報(bào)全公司的情況以及MTW的財(cái)政業(yè)績(jī)。（所有的雇員都是股東；MTW是一家完全透明的“開(kāi)卷”公司。）奧西說(shuō)，這種會(huì)議的目的在于鼓勵(lì)自由交流，因?yàn)樗粌H能給大家提供信息，還有助于肯定MTW的公司文化。“我們討論時(shí)的基調(diào)是，除了我們即將要做的事，生活中還有其他重要的事需要我們關(guān)注。”

MTW“錄用時(shí)看適應(yīng)性，靠訓(xùn)練培養(yǎng)技能”；公司尋找適應(yīng)性強(qiáng)，思想開(kāi)明的人才，然后通過(guò)廣泛的不間斷的培訓(xùn)使雇員們充分挖掘出自己的潛能。公司雇員馬爾西·威布萊特當(dāng)初離開(kāi)西南航空公司并加入MTW時(shí)是十分勉強(qiáng)的。她記得自己是在某個(gè)星期一開(kāi)始到MTW上班的。她回憶道：“而就在那個(gè)星期三，我便坐上了飛往芝加哥的飛機(jī)去參加一個(gè)培訓(xùn)班。”

MTW注重小組合作。典型的MTW工作小組一般由5到10個(gè)成員構(gòu)成。小組從事各種互不關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目。它們可以很快地打散，也可以很快地組建起來(lái)。奧西說(shuō)：“它們既能起到實(shí)際作用，又可以根據(jù)需要自由組合。”公司的管理層制定總體戰(zhàn)略，小組則負(fù)責(zé)根據(jù)總體戰(zhàn)略為公司提供有關(guān)新市場(chǎng)、新產(chǎn)品、新方向的想法。奧西說(shuō)：“我們希望每天都能讓員工發(fā)揮出100％的智能。”

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