[摘要] 從全球的發(fā)展看；以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理模式正在形成。類似P-CMM（People Capability Maturity Mode，人員能力成熟度模型）系統(tǒng)、幫助組織持續(xù)提升人員能力以適應(yīng)外部環(huán)境變化要求的指南正在得到廣泛的應(yīng)用。本文分析了國內(nèi)外兩家企業(yè)在實施以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理方面的嘗試，以及在我國企業(yè)的應(yīng)用。作者指出國內(nèi)企業(yè)本身應(yīng)有充分的人事權(quán)；企業(yè)的最高層應(yīng)有變革的決心，給予變革充分的支持；因為知識型企業(yè)、高科技企業(yè)的發(fā)展更仰賴于企業(yè)人員能力的不斷提升，因此這些企業(yè)的應(yīng)用效果好于其它企業(yè)。

　　從全球的發(fā)展看；以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理模式正在形成。類似P-CMM（People Capability Maturity Mode，人員能力成熟度模型）系統(tǒng)、幫助組織持續(xù)提升人員能力以適應(yīng)外部環(huán)境變化要求的指南正在得到廣泛的應(yīng)用。本文將分析國內(nèi)外兩家企業(yè)在實施以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理方面的嘗試，以及在我國企業(yè)的應(yīng)用。
　　
　　菲亞特的嘗試
　　
　　進入20世紀90年代，意大利菲亞特集團管理層次，從CEO到班組長已增加到11個等級，市場應(yīng)變能力變差；從經(jīng)營情況看，由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴大，投資分散，致使核心產(chǎn)品競爭力下降；在外部市場的沖擊下，公司在1993年出現(xiàn)了歷史上第一次危機。經(jīng)過系列變革，2002年菲亞特確立了新的人力資源管理模式，在企業(yè)統(tǒng)一價值觀指導(dǎo)下，以戰(zhàn)略、能力、培訓(xùn)組成了穩(wěn)固的“金三角”，支撐企業(yè)的變革與發(fā)展。
　　
　　定義能力
　　
　　菲亞特集團認為能力就是公司達到商業(yè)目的和保持競爭力的才能，并且分成了三個部分來詮釋。第一部分是基礎(chǔ)知識，共有9項指標，其中3項是集團統(tǒng)一的公共基本知識，6項是不同專業(yè)或不同部門需要掌握的基礎(chǔ)知識；第二部分是專業(yè)技能，共有12項指標，這些指標根據(jù)部門的工作性質(zhì)設(shè)定，用以檢測專業(yè)人員的專業(yè)水平；第三部分是才干和品質(zhì)。共有10項指標，即追求卓越、團隊精神、時間管理、簡化決策方案、及時充電、專業(yè)咨詢、追求創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險與責(zé)任、有效溝通、吸取不同文化精華。
　　
　　職稱系統(tǒng)
　　
　　根據(jù)專業(yè)特點及其在工作中的作用，將專業(yè)人員分為5個等級：一般專業(yè)人員、有經(jīng)驗的專業(yè)人員、資深／領(lǐng)導(dǎo)級專業(yè)人員、高級專業(yè)人員、專業(yè)主管。不同等級的人員都有不同的能力描述和測評重點，對于前兩個等級側(cè)重基礎(chǔ)知識和專業(yè)基礎(chǔ)知識的要求；對于擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的專業(yè)人員側(cè)重才干與品質(zhì)的要求。
　　
　　能力字典
　　
　　為保證系統(tǒng)的公開和透明，專門開發(fā)了能力模式字典，只要“查字典”，就可以知道每個崗位的能力要求，為員工的職業(yè)發(fā)展提供指南。
　　
　　能力評估
　　
　　菲亞特集團認為評估的關(guān)鍵在于公平和客觀，因此，評估是與工作業(yè)績和承擔(dān)責(zé)任相結(jié)合考慮的。首先收集相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，然后將主觀描述加以客觀、明確的量化，作為評估的主要依據(jù)，然后由本人、上級、同級和考評管理委員會共同進行評估。也就是說，最后的考評結(jié)果不是由上級單方面做出，而是由考評管理委員會發(fā)放考評證書，并且在能力評估證書中明確指出被評估人現(xiàn)有的能力和需要改進的地方。
　　
　　職務(wù)升降
　　
　　崗位的設(shè)置不再是固定的，如果個人的能力與更高崗位的能力要求相符，就可以得到晉升，反之亦然。根據(jù)專業(yè)人員的能力特點，在企業(yè)內(nèi)部進行輪崗。一個有能力的人，可以同時在集團內(nèi)任數(shù)職，既可以是領(lǐng)導(dǎo)，同時也可以是教師，在這一點上菲亞特集團體現(xiàn)了發(fā)揮人員最大價值的企業(yè)價值觀。
　　
　　薪酬制度
　　
　　既然是“以能為本”，人員工資當(dāng)然既與工作績效掛鉤，同時也與專業(yè)能力掛鉤。一個能力高的人，即使與他人崗位相同，績效相同，也會拿到更高的工資，以作為對提升能力的回報。
　　
　　博民公司的嘗試
　　
　　浙江博民機電股份有限公司是一家專業(yè)研制開發(fā)各類閥門、管件、水暖潔具的外向型企業(yè)，產(chǎn)品95％以上出口歐美、東南亞等60多個國家和地區(qū)。
　　
　　定義能力
　　
　　博民公司認為只有員工能力的不斷提升，企業(yè)才能不斷發(fā)展，人員的獲取、激勵和發(fā)展成為企業(yè)必須注意的問題。他們以能力作為選擇員工的惟一標準，不能達到崗位要求的職員就會被調(diào)至其它崗位，或辭退，盡一切可能讓有才能又實干的人上，這就要求員工要不斷提高自己的技能和效率。
　　
　　績效考核
　　
　　博民公司對每個崗位應(yīng)盡的職責(zé)以及所應(yīng)達到的標準都有明確的規(guī)定，還建立了定量和定性的考核制度。同時公司也為員工提供各種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會，要求員工不斷地充實自己、提高自己，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。而這些制度的建立是從關(guān)心愛護員工的角度出發(fā)，尊重員工的人格，理解員工的感情，維護員工的利益，以情動人，達到員工能自覺遵章守紀，服從管理。


　　
　　薪酬制度
　　
　　從2000年開始實行能力工資制，特點就是按照員工的實際能力決定工資；進行工資動態(tài)管理。具體的做法如下：
　　
　　職工的月工資取消原有職務(wù)工資、崗位工資、工齡工資、各項津貼以及獎金等相關(guān)項目。依據(jù)本人自身的條件、工作能力以及工作崗位，向公司提出月工資收入的意愿，公司再憑其工作態(tài)度、學(xué)歷、實際水平、完成任務(wù)的狀況和工作業(yè)績等要素進行綜合考評，確定其月工資。
　　
　　另外，公司還在各個時期對員工的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績進行考核評比，視情況不定期地對相應(yīng)職工的月工資進行調(diào)整，拉開檔次，獎勤罰懶。每半年，總經(jīng)理有選擇地與部分員工交流，確定下一時期的薪資。員工也可以和總經(jīng)理談判。當(dāng)然工資的確定也有一個客觀的標準，比如：相同的學(xué)歷、經(jīng)驗的標準是相同的，然后再根據(jù)其工作態(tài)度和工作業(yè)績波動調(diào)整。員工的工資需要拉開檔次又不能相差太懸殊。
　　
　　要注意什么？
　　
　　菲亞特集團的制度體系已經(jīng)相當(dāng)成熟，而博民集團僅從能力工資入手；只涉及招聘、績效考評和薪酬方面，雖然只進行了這一小部分的嘗試，卻也取得了較好的效果：一是極大地提高了員工的積極性，特別是科技人員的積極性；二是企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛濃了。
　　
　　那么國內(nèi)企業(yè)要借鑒實施以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理需要什么條件，需注意哪些事項呢？
　　
　　1．企業(yè)本身應(yīng)有充分的人事權(quán)。實施以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理意味著人力資源管理各個方面的變革，而目前我國大部分國有企業(yè)和集體企業(yè)的人事權(quán)并不充分，徹底的變革就變得十分困難，只能做局部變革。
　　
　　2．企業(yè)的最高層應(yīng)有變革的決心，給予變革充分的支持。
　　
　　3．由于這對企業(yè)而言是重大變革，需要進行大量科學(xué)細致的工作，因此應(yīng)尋求專家的支持和幫助，最好是有相關(guān)的專家全程參與。
　　
　　4．知識型企業(yè)、高科技企業(yè)的應(yīng)用效果好于其它企業(yè)。這其中的道理不言而喻，因為這類企業(yè)的發(fā)展更仰賴于企業(yè)人員能力的不斷提升。

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