克雷格參與很多工作。他十分注重質(zhì)量和顧客服務(wù)，雖然是一名曲軸磨工，但他懂得自己的工作對整個公司意義重大。
　　如果你問起克雷格在這家有創(chuàng)新意識的柴油機大修工廠工作感受如何，他談的很可能是如何讓股票增值。因為在斯普要非爾德大修公司（Springfield Remanufacturing Corporation譯名），人人都了解營業(yè)收入、利潤、經(jīng)營成本。公司總裁兼首席行政總監(jiān)杰克.斯泰克（Jack Stack）是最先倡導(dǎo)"開卷管理"的人士之一。然而1979年，在斯泰克來到這家原國際收割機公司（International Harvester譯名）的下屬公司時，員工隊伍的士氣低落到了極點。

　　斯泰克認(rèn)為，一個企業(yè)要想建立一支關(guān)心企業(yè)效益的員工隊伍，必須具備兩個條件：管理班子一定要有威信，員工要充滿熱情。斯泰克正是從這兩條入手。他聽取員工的意見，了解他們對工作的期望；敞開公司大門，讓員工帶家屬來看看自己的工作環(huán)境；還組織了公司壘球賽和釣魚錦標(biāo)賽。

　　背水一戰(zhàn)

　　1983年斯泰克和一批經(jīng)理從國際收割機公司手中買下斯普林菲爾德大修公司。雖然當(dāng)時公司的氣氛有所改善，但財務(wù)狀況非常嚴(yán)峻。為買下公司，他們自己掏了十萬美元，又向銀行貸款890萬元。債務(wù)與股本之比高達(dá)89：1，面對如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實，他們犯不起半點錯誤。為了避免失誤，他們決定把包括財務(wù)數(shù)據(jù)在內(nèi)的所有情況向每個員工公開。由于多數(shù)工人看不懂這些數(shù)據(jù)，經(jīng)理就向他們講解財務(wù)報表中每一項內(nèi)容的意義。

　　斯泰克用壘球賽做例子說出了當(dāng)時存在的困難："假如球員瘋狂地滿場亂跑，用棍子擊打小球，而你卻搞不懂他們在干什么。這跟員工不懂經(jīng)營是一回事。我們盡力把做生意轉(zhuǎn)化成為比賽：把大家從觀眾變成參賽隊員。"

　　1983年斯普林菲爾德還是一家債務(wù)與股本嚴(yán)重失調(diào)的公司，有119名員工，年營業(yè)收入僅為600萬美元。而現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為擁有750名員工，營業(yè)收入高達(dá)8300萬美元的公司，股票價格從10美元漲到18.3美元。對員工來說，這可是一筆不少的財富，因為通過員工持股計劃讓他們擁有了公司31％的股份。

　　欲開卷，先培訓(xùn)

　　使開卷管理行之有效的另一關(guān)鍵，在于讓員工了解公司為什么從事這一行，以及他們各自的工作對整個公司運作的意義。雖然有不少方式能夠讓員工理解自己在全局的意義，但重點都是通過培訓(xùn)，大量的培訓(xùn)。

　　美國斯普林特公司政府機構(gòu)（Sprint's Government Systems Division）是一家通訊公司，其經(jīng)理組成調(diào)查小組，對全體300名員工了解財務(wù)狀況的情況進行了調(diào)查。結(jié)果如何呢？一位名叫菲麗絲.霍夫曼（Phyllis Hoffmann）的組員說，員工絲毫也不了解公司的戰(zhàn)略計劃，不清楚公司的目標(biāo)，也接觸不到損益表。

　　于是該小組制定了一個培訓(xùn)計劃，組員親自給員工上課，"高級合伙人"（主管及主管以上員工）參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何看損益表，以及如何幫其它員工理解損益表。之后其它員工也都參加了培訓(xùn)，學(xué)習(xí)什么是開卷管理，今后每月都會看到的損益表又是怎么回事，以及他們各自的工作如何影響損益表。

　　對霍夫曼來說，培訓(xùn)的效果立竿見影。她負(fù)責(zé)的工作需要聘用公司外的承包人，如圖表設(shè)計員、出版商等為客戶做計劃書?，F(xiàn)在員工理解了請外人做事會對預(yù)算表中"轉(zhuǎn)包"一項有什么影響。




　　其它一些公司也在摸索開卷管理。康寧公司艾爾文制造廠（Corning's Erwin Manufacturing Plant譯名）的培訓(xùn)專員邁克爾.莫拉（Michael Mowrer）說："很難讓前沿工人明白稅前利潤一類宏觀指標(biāo)是怎么回事。"所以這家生產(chǎn)催化變化器的公司把開卷管理集中在那些夜班工人能夠控制的指標(biāo)上，如每小時入庫數(shù)量。

　　為了讓工作獲得更多信息，艾爾文制造廠的一部分開始實行"中心會議"，每周播放專題錄像，經(jīng)理講解主要工作指標(biāo)。例如，經(jīng)理解釋生產(chǎn)差額概念后，團隊領(lǐng)導(dǎo)會給工作講解他們怎樣影響這項指標(biāo)。

　　在實行開卷管理的公司，財務(wù)資料得到了詳盡的解釋。每個星期三上午，斯普林菲爾德召開"大家談"會，有來自不同部門的代表、經(jīng)理或一線工人參加。收入報表上的各項內(nèi)容都有一個負(fù)責(zé)人向與會者匯報最新進展。有了收入報表作框架，在斯普林菲爾德，凡是員工工作所需的數(shù)字都經(jīng)過大家的審查，質(zhì)疑呀慶賀。

　　斯泰克說，這種會議從本質(zhì)上說是"一項90分鐘密集培訓(xùn)計劃。我們能發(fā)現(xiàn)好的方法并迅速推廣，也能更快發(fā)現(xiàn)問題。"

　　"大家談"會一散，經(jīng)理們就直奔各自部門，向員工發(fā)布公司的最新財務(wù)狀況。有了"大家談"的資料，經(jīng)理們就能圍繞具體問題，比如單位員工產(chǎn)出率，給員工提供非正式培訓(xùn)：如何計算，大家的表現(xiàn)對它有何影響，它又如何影響公司的盈利。

　　循序漸進

　　在邁向開卷管理之前務(wù)請注意：未有足夠的培訓(xùn)做鋪墊就突然轉(zhuǎn)向，有可能使經(jīng)理和員工對整個計劃都失去興趣。那些正在考慮變革的人應(yīng)當(dāng)慢慢起步，并定下切實可行的目標(biāo)。

　　喬.詹金斯（Joe Jenkins）是詹金斯柴油電力公司（Jenkins Diesel Power Inc.譯名）的商務(wù)。詹金斯公司緊鄰斯普林菲爾德大修公司。喬很早就主張實行開卷管理。他于1991年參加了"絕妙策略"研討會。兩天的會斯中，同來自其他公司的行政人員、經(jīng)理和工人一道，在斯普林菲爾德公司觀摩開卷管理的實施情況。

　　會后他馬上召集各部門經(jīng)理（其中兩位是他兄弟）開會，提出了自己的想法：要設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，將來所有提職加薪都必須依據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)的提高；要教每個人學(xué)會閱讀財務(wù)報表；公司將建立員工持股計劃。

　　"大家沉默不語，眼中滿是敵意，"詹金斯回憶道?，F(xiàn)在他已經(jīng)意識到了自己當(dāng)時的錯誤："我從第十步開始，卻漏掉了第一到第九步。因為沒有經(jīng)過培訓(xùn)，他們看到就只有變化，隨之而來的當(dāng)然是惱怒和不信任。"

　　詹金斯推后六個月，然后逐步重新開始。他把財務(wù)報表發(fā)給各部門主管，這樣他們就能看到自己對損益表底線做的貢獻(xiàn)。詹金斯要求他們對自己的預(yù)算負(fù)責(zé)，還從員工那進而搜集改進部門工作和公司工作的建議。然后，他才提議對員工實行利潤分成，教員工讀懂收支平衡表。最后，他公開了財務(wù)資料。

　　這家有55名員工的公司隨之取得了令人滿意的結(jié)果。詹金斯柴油電力公司1993年財政年度的經(jīng)營結(jié)果是最近十年來最好的。員工和經(jīng)理享利潤，因此也共同澆灌了成功之花。

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