論文摘要：目前國有企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了幾個階段的改革，改革的成果已經(jīng)初步顯現(xiàn)，好的改革成果都有一套自己良好的人才管理戰(zhàn)略，從目前的人才管理角度來看，不外乎這幾條途徑：因崗找人，激勵約束并行，策略性變革思想，重視企業(yè)中層和以人為本這幾個方面！
　　
　　
　　0 引言
　　國有企業(yè)因行業(yè)、地域、人員等因素而各具特點(diǎn)，要成功經(jīng)營一個國有企業(yè)，其模式也是因企而異、各不相同。從人才管理戰(zhàn)略來看，國有企業(yè)又有其共通之處。對此，西方經(jīng)典管理理論和中國文化，都能給予我們以極大的啟發(fā)。以下淺談幾個觀點(diǎn)：
　　
　　1 “因崗找人”而非“因人設(shè)崗”
　　目前，很多國有企業(yè)，受歷史遺留問題影響，企業(yè)實(shí)際賦閑人員很多。因人設(shè)崗，僧多粥少，最常見的就是各部門在一個正職下面，存在著好幾個副職。不管是否有這么多的工作讓這些人做，也不管這些人是否合適就任這些崗位。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須明確，一個崗位需要什么樣的人，然后再考慮從哪里找到這樣的人。企業(yè)內(nèi)部有合適的人，可以優(yōu)先考慮；若沒有，可以考慮到外部市場去尋找“千里馬”。
　　這里暗含了一個前提，就是崗位必須清晰。有了崗位，就有了相對穩(wěn)定的責(zé)任、報(bào)酬、利益和風(fēng)險(xiǎn)，這些不會因人而改變。國有企業(yè)以前最大的問題，就是形成人與人的關(guān)系，而不是人與作業(yè)的關(guān)系。而西方企業(yè)的成功之處，在于每個崗位都有它的標(biāo)準(zhǔn)：我的上游是什么、下游是什么，我對誰負(fù)責(zé)、我負(fù)多大責(zé)任、拿多少報(bào)酬……這是最原始但也是最基礎(chǔ)的管理。在此之上，西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)“動”，即調(diào)動人的積極性；這一過程不能倒過來。對于國有企業(yè)來說，規(guī)范的工作還沒有做好就強(qiáng)調(diào)“動”，這是要出問題的。西方之所以現(xiàn)在大講人道，是因?yàn)槠浞审w系已經(jīng)相對比較完備了；而在中國，法律體系還沒有完備的時候大講人道，可能會出問題。國有企業(yè)要基于自身背景上談問題，不能鸚鵡學(xué)舌。
　　
　　2 “激勵”和“約束”并行
　　無論什么時候，“激勵”和“約束”都要并行，都要兩手一起抓。這兩者實(shí)際上是一個硬幣的兩個側(cè)面，都是企業(yè)和員工之間的博弈過程，其目的是為了更好地平衡短期利益和長期利益之間的關(guān)系。在國有企業(yè)里，最常見的就是所謂的鐵飯碗，旱澇保收，不論經(jīng)濟(jì)繁榮還是經(jīng)濟(jì)危機(jī)，工資一分不少拿，管你工作勤勤懇懇，給企業(yè)帶來幾千萬的利潤，還是按部就班、一茶一報(bào)紙的生活，收入相同，人人平等！于是乎，有才之人漸漸離去，留下之人碌碌無為，國有企業(yè)的生命力也就只能嗚呼哀哉了！不排除少數(shù)人有長遠(yuǎn)的眼光和自覺的意識，但對絕大多數(shù)人來說，還是需要激勵。激勵重在是否足夠有效，太大，企業(yè)的成本過高；太小，起不到相應(yīng)作用。要做到適度、適量，這就是技巧問題。而目前激勵不足是國有企業(yè)中存在的最大問題，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度所要解決的首要問題。其中表現(xiàn)最突出最直接的就是在工資、薪金等貨幣性物質(zhì)激勵方面，國有企業(yè)廠長、經(jīng)理的貨幣收入與普通職工的差距普遍在二到三倍左右，絕對數(shù)則多在年薪幾萬到十幾萬之間。而其作為企業(yè)管理層，特別是主要管理者，要對企業(yè)的經(jīng)營決策和日常運(yùn)作負(fù)主要責(zé)任，需承擔(dān)主要的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)經(jīng)營的失敗，往往主要?dú)w咎于經(jīng)營管理者個人的失敗，如此的對應(yīng)關(guān)系使得經(jīng)營者“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。所以，根據(jù)要求的報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)匹配的原則，管理者的高風(fēng)險(xiǎn)必然要求以高的報(bào)酬相匹配。否則，可能喪失的不僅僅是效率，還會是效果。風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的嚴(yán)重脫節(jié)，是目前現(xiàn)實(shí)中普遍存在的問題。這個問題的解決將會帶動一系列問題的迎刃而解，即使不能立竿見影，最起碼也能有助于問題的初步解決，如公平、公開問題，效率、效果問題等。因此，激勵的力度在于切實(shí)貫徹報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)匹配的原則，使管理者從內(nèi)部產(chǎn)生動力，以此實(shí)現(xiàn)激勵的最佳方式與效果。
　　同時，對于企業(yè)來說，光有激勵，就如同一匹活力十足的野馬，沒有韁繩的管束，就不能跑到要求的地點(diǎn)，這時就需要約束，約束也要有技巧，否則會扼殺人們的活力和創(chuàng)造性。
　
　　3 策略性變革思想
　　國有企業(yè)一個很大的問題就是人們的思想觀念陳舊、保守，對新事物持抵觸甚至反對的態(tài)度。市場和企業(yè)的內(nèi)在要求，加上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的改革意志等種種因素，都要求國有企業(yè)的人們改變舊有的觀念。但這些觀念根深蒂固，直接猛烈沖擊可能引發(fā)人的巨大心理波動，進(jìn)而給企業(yè)帶來破壞性震蕩。所以，改變國有企業(yè)人們的思想觀念，必須要有策略。
　　一是不要全盤否定。對于任何一種觀念來說，不見得都是錯的。要分清楚哪些是對企業(yè)發(fā)展不利的，哪些是可以引導(dǎo)的，哪些是可以鼓勵的。沒有哪種文化是完全落后的；國有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展了這么多年，人們往往形成了很強(qiáng)的企業(yè)歸屬感和責(zé)任感，很和諧的“大家庭”的氛圍等等，這些都是正向的，都是財(cái)富，可以很好地加以利用。二是要遵循一個原則，即“三三制”。新事物的出臺，肯定會沖擊既得利益群和舊有文化觀念。“三三制”就是讓1/3人的利益由于新的政策受到損害，1/3人的利益基本不受損害，1/3人的利益得到明顯的提高。無論如何達(dá)到何種目的，決不能使50％以上的人受到損害；即使過渡性政策，也必須讓2/3以上人的利益不受損害或提高。這樣，組織內(nèi)部對改革的阻力、抵抗力會小得多，新的政策就容易推進(jìn)。維持“反對者”、“不表態(tài)者”和“支持者”力量的合適比例，符合國有企業(yè)平穩(wěn)過渡的現(xiàn)狀。不是不改變舊有觀念，而是要有策略、分階段地去改變。
　　
　　4 重視企業(yè)中層
　　企業(yè)家好比車頭，企業(yè)各個流程好比車廂，而拉動車廂的關(guān)鍵是車廂掛鉤，企業(yè)中層就好比車廂掛鉤。車頭固然重要，掛鉤也是萬萬不可缺少。所有的掛鉤都要能夠拖動整個車廂，也就是說，整個中層要足夠有能力帶動下屬。中層的角色在企業(yè)中非常重要，他們既要理解高層的意圖，領(lǐng)會企業(yè)發(fā)展的前景，還要有領(lǐng)導(dǎo)力，帶動下面的員工。任何一個掛鉤壞了，后面所有車廂都要趴窩；同樣，很多企業(yè)的人力資源問題，不是出在下層，而是出在中層。這就涉及到中層的激勵問題；對那些在團(tuán)隊(duì)中威信很高、能很好領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖、高效完成工作的人，更適合做中層；不要一味地提升職務(wù)，可以采取更大的物質(zhì)激勵。激勵只有一個原則，即依據(jù)對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，相應(yīng)地給予激勵。
　　
　　5 以人為本
　　人是企業(yè)最重要的因素。從這個角度去考慮，每個人都要在組織中找到一個角色，每個人的才能都要得到充分發(fā)揮。但“以人為本”不是以個人為本，而是組織整體效能最大化。從系統(tǒng)論的角度來看，只有個體的次優(yōu)才能達(dá)到總體的最優(yōu)，永遠(yuǎn)不可能是個體的最優(yōu)達(dá)到總體的最優(yōu)。個人能力是一個點(diǎn)，人和人之間的協(xié)同能力又是一個點(diǎn)，如果它們能構(gòu)成兩個共振圓點(diǎn)，就會使周圍的能量形成共振波，但不要形成一個“谷”，而是形成一個“峰”。高管團(tuán)隊(duì)、中層管理團(tuán)隊(duì)要有協(xié)同性；團(tuán)隊(duì)要有組合，既要有務(wù)實(shí)的人，如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、銷售，也要有務(wù)虛的人，如戰(zhàn)略研究，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)均衡好務(wù)實(shí)和務(wù)虛這兩個方面。
　　國有企業(yè)只有“以人為本”，充分調(diào)動每一個人的積極性，才會達(dá)到和諧狀態(tài)，才會促進(jìn)企業(yè)的有序發(fā)展。

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