美國哈佛大學(xué)專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20—30％；但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻發(fā)揮其潛力的 80-—90％。因此，使每位員工始終處于一種良好的激勵機(jī)制中，是人力資源開發(fā)所追求的理想狀態(tài)。然而，實踐中的激勵總是存在這樣那樣的問題。

癥狀一

“腳疼醫(yī)腳癥”：某些企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的激勵制度，在激勵這一重要問題上，往往是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳。實際操作中，常常是東一榔頭西一棒，沒有整體性激勵策略和措施，致使零散的激勵制度和措施產(chǎn)生不了應(yīng)有的作用。表現(xiàn)為激勵缺乏癥(即缺乏制度設(shè)計)、激勵隨意癥(即缺乏制度化)和激勵約束分裂癥(即獎勵與約束只講一面)。

診斷：激勵的系統(tǒng)性問題

●激勵的整體性問題

為了增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力，保持事業(yè)的長盛不衰，企業(yè)應(yīng)建立系統(tǒng)的激勵機(jī)制，而不僅僅是采取“頭痛醫(yī)頭”、“腳痛醫(yī)腳”式的激勵約束機(jī)制，通過系統(tǒng)、全面的激勵約束機(jī)制形成永久性的激勵約束功能。

系統(tǒng)化的激勵約束機(jī)制由五個層次構(gòu)成：物質(zhì)激勵制度、精神激勵制度、競爭激勵制度、人才開發(fā)制度、產(chǎn)權(quán)激勵制度。

第一層次：物質(zhì)激勵制度。物質(zhì)激勵是最基本的激勵方法，其核心是內(nèi)部分配制度。健全的內(nèi)部分配制度應(yīng)該具有激勵性、公平性和合理性。物質(zhì)激勵制度應(yīng)包括以下內(nèi)容：

深入改革工資制度，充分體現(xiàn)“按勞分配”原則；加大內(nèi)部分配浮動比例，實行“骨干”傾斜政策；豐富物質(zhì)獎勵手段，擴(kuò)大激勵效應(yīng)；重點實行經(jīng)營者年薪制。

第二層次：精神激勵制度。精神激勵是十分重要的激勵手段，它通過滿足員工的自尊、自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的需要，在較高層次上調(diào)動員工的工作積極性，其激勵深度大，效果維持時間長。精神激勵主要有以下幾種方式：目標(biāo)激勵、榮譽激勵、參與激勵、感情激勵。

第三層次：競爭激勵機(jī)制。通過競爭制度的設(shè)立實現(xiàn)激勵的效果。競爭激勵包括：管理人員崗位公開招聘，實現(xiàn)競爭上崗；全員加強(qiáng)目標(biāo)管理，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

第四層次：人力資源開發(fā)機(jī)制。企業(yè)的高素質(zhì)人才除了外部引進(jìn)之外，更重要的依靠企業(yè)自身對領(lǐng)導(dǎo)干部和普通員工進(jìn)行系統(tǒng)和全面的培訓(xùn)，激發(fā)其潛能。即逐步建立系統(tǒng)的培訓(xùn)進(jìn)程序列，嘗試進(jìn)行員工潛能開發(fā)。

第五層次：利潤共享是深層激勵機(jī)制。以企業(yè)產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)確立的公司分配制度是激勵機(jī)制的根本層次，因為它把員工的收入與企業(yè)效益通過固定的機(jī)制緊密地聯(lián)系在一起。利潤共享的主要手段：實施內(nèi)部職工持股；對主要經(jīng)營者實行獎勵股票期權(quán)制。

以上是系統(tǒng)化激勵的幾種常見做法。在實際操作過程中，應(yīng)針對具體情況進(jìn)行不同方式的組合。

●激勵的制度化問題

激勵的實現(xiàn)需要建立相應(yīng)的制度保障。一套相對穩(wěn)定的激勵制度可減少不必要的內(nèi)耗，使組織成員都以最佳效率為實現(xiàn)組織目標(biāo)多做貢獻(xiàn)。因此，必須在事前就制定好全面完善的獎懲標(biāo)準(zhǔn)并公諸于眾形成制度穩(wěn)定下來，而不能靠事后的“一時沖動”，想起來則獎一下，想不起來就作罷。

●激勵約束統(tǒng)一性問題

激勵有正激勵與負(fù)激勵之分，獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施。對希望出現(xiàn)的行為，公司用獎勵進(jìn)行強(qiáng)化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束。二者相輔相成，才構(gòu)成一個完整的激勵體系。實踐中成功例子有海爾的“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。干得好可以成為優(yōu)秀工人；干得不好，隨時可能轉(zhuǎn)為合格工人甚至試用員工。從而使企業(yè)員工不斷激發(fā)出新的活力。這樣，充分發(fā)揮每個人潛在的能力，讓每個人每天都能感受到來自內(nèi)部競爭和市場競爭的壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)化為競爭的動力。這是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的秘訣?？偠灾趹土P性激勵措施中比例淘汰激勵法即是一個行之有效的方法。

癥狀二

“藥物不適應(yīng)”：許多企業(yè)在實施激勵措施時，并未對不同員工的需求進(jìn)行具體地分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。從外部看，回一激勵政策在不同的企業(yè)環(huán)境下，會得到不同的激勵結(jié)果；從企業(yè)內(nèi)部看，激勵至少存在兩個層次，一是所有者對經(jīng)營管理人員的激勵，另一層次是管理人員對員工的激勵。不分對象和層次的激勵猶如濫施藥方，致使有機(jī)體“藥物過敏”。

診斷：激勵的適應(yīng)性問題

●激勵的對象性問題

“任何激勵都適用于任何人”是激勵認(rèn)識中的誤區(qū)。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，在不同的階段，員工會有不同的需求。對于不同的人應(yīng)當(dāng)具體分析，采取不同的激勵方法。相對于工人，對于那些為企業(yè)創(chuàng)造價值的研究人員和管理人員，公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境和工作激勵 (晉升、授予更重要、更有挑戰(zhàn)性的工作)。

●激勵的層次性問題

從企業(yè)內(nèi)部層次講，激勵至少有兩個層次，一是所有者對經(jīng)營管理人員的激勵，另一層次是管理人員對員工的激勵。所有者應(yīng)關(guān)心如何調(diào)動高級管理人員的積極性。高級管理人員則應(yīng)通過自己的管理能力，建立完善的管理制度再去激勵一般員工的積極性。只有在解決了第一個層次的激勵問題之后，才有可能解決第二個層次的問題。

●激勵的適應(yīng)性問題

激勵政策的制訂應(yīng)以環(huán)境為基礎(chǔ)。同一激勵政策在不同的企業(yè)環(huán)境下，會得到不同的激勵結(jié)果。在既定的企業(yè)環(huán)境下最能發(fā)揮激勵力的激勵政策才是最適當(dāng)?shù)募钫?，即激勵政策和企業(yè)環(huán)境應(yīng)是充分匹配的。當(dāng)然，這種最佳匹配僅是一種理論上的描述，現(xiàn)實中很難完全達(dá)成，但注重環(huán)境、因地制宜、對癥下藥、強(qiáng)調(diào)匹配應(yīng)是激勵政策制訂的指導(dǎo)思想，也是對激勵政策進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)整、評價的標(biāo)準(zhǔn)。

癥狀三

“兩張皮病癥”：一些企業(yè)在員工激勵問題上，雖有激勵制度，但常常是“寫在紙上，掛在墻上，風(fēng)一吹掉在地上”，激勵制度執(zhí)行乏力，激勵措施難以實施?；蛘呒瞽h(huán)節(jié)走過場，只求大面上過得去，不問細(xì)節(jié)、沒有監(jiān)督、沒有策略、缺乏強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)建設(shè)。此癥臨床表現(xiàn)有“形式主義”和“虎頭蛇尾”。

診斷：激勵的實效性問題

●激勵的政策與執(zhí)行

“只要有激勵制度就能有激勵效果”是許多主管在激勵認(rèn)識上的誤區(qū)。事實是有了激勵制度，執(zhí)行狀況就成為激勵績效的決定因素。在建立起激勵制度后，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評估才能有針對地進(jìn)行激勵，才能更有效。考核方法的基本內(nèi)容，由標(biāo)準(zhǔn)體系、考核體系、保證體系三大結(jié)構(gòu)組成。標(biāo)準(zhǔn)體系：由職工參與制訂標(biāo)準(zhǔn)很有意義，充分溝通?？己梭w系：考核是全員目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？己瞬扇≈鸺夁M(jìn)行的方式，對考核標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行必須予以嚴(yán)格的規(guī)定，要避免虎頭蛇尾。保證體系：不論獎還是罰，必須兌現(xiàn)。保證體系包括制定、完善標(biāo)準(zhǔn)，實施考核、獎懲的組織機(jī)構(gòu)和物質(zhì)保證。

●激勵的過程與結(jié)果

管理工作注重過程和細(xì)節(jié)是美德。

及時獎勵：即避免激勵遲遲不予兌現(xiàn)，獎勵貴在及時，這樣才能有效。

激勵要守信：即該兌現(xiàn)的獎勵不可不予兌現(xiàn)。否則會失信于民，以后再次號召鼓動，也無人聽從。這是激勵的風(fēng)險之一。

實行公正的差別獎勵：必須反對平均主義，平均分配獎勵等于無激勵；根據(jù)調(diào)查，差別獎勵可使獎金與工作態(tài)度的相關(guān)性達(dá)到80％。獎金發(fā)放不能搞平均主義，應(yīng)突出重點。

癥狀四

“流行性感冒”——某些企業(yè)在激勵問題上缺乏基礎(chǔ)性的激勵制度和措施，不重視常用但有效的激勵方法的挖掘使用，反而對時下流行的激勵理論和激勵概念津津樂道，并不顧環(huán)境因素和企業(yè)的實際生搬硬套之，如時下年薪制、期權(quán)等。結(jié)果不但起不到激勵作用，反而漏洞百出，弄不好會有反作用。其臨床表現(xiàn)為“趕潮流”，并具有傳染性。

診斷：激勵的創(chuàng)新性問題

●激勵的基礎(chǔ)與創(chuàng)新關(guān)系

激勵創(chuàng)新是人力資源管理的題中應(yīng)有之意。但必須指出，創(chuàng)新應(yīng)建立在牢固的基礎(chǔ)上。對我國社會轉(zhuǎn)型期的經(jīng)濟(jì)組織而言，在員工激勵問題上，首先應(yīng)選擇那些成熟系統(tǒng)且富有成效的激勵制度和措施來武裝自己，在此基礎(chǔ)上探索創(chuàng)新。不言而喻，其中存在一個基礎(chǔ)激勵與激勵創(chuàng)新的關(guān)系問題。實踐中，我國企業(yè)不是如此，卻是一味追求時髦概念，如期權(quán)即是代表。

股票期權(quán)作為企業(yè)一項新的金融創(chuàng)新，在美國多數(shù)上市公司得到成功實踐和推廣。從股票期權(quán)的基本含義可以看出，它實質(zhì)上是企業(yè)所有者對經(jīng)營者的一項長期激勵制度，企業(yè)所有者的目的就是利用一種長期潛在收益激勵企業(yè)員工尤其是高級經(jīng)營者，促使企業(yè)經(jīng)營者的目標(biāo)與企業(yè)股東的目標(biāo)最大限度地保持一致，保證企業(yè)價值的持續(xù)增長。

從我國資本市場發(fā)育程度和有關(guān)政策制度分析，目前并不具備實行股票期權(quán)的成熟條件，具體表現(xiàn)在：

市場環(huán)境。我國資本市場不完善，實施股票期權(quán)存在較大障礙。我國目前許多國有企業(yè)都沒有進(jìn)行真正公司制的改造，沒有實行股票期權(quán)的基礎(chǔ)，而且在國有企業(yè)還普遍存在著所有者缺位的問題。即使在上市公司實行股票期權(quán)，由于股價與公司的經(jīng)營業(yè)績背道而馳成為一種常態(tài)，導(dǎo)致股價往往并不能反映公司經(jīng)營者的實際經(jīng)營業(yè)績。

法律環(huán)境。主要的法律障礙是實行股票期權(quán)的股票來源問題。從國際慣例來看，企業(yè)股票期權(quán)計劃中的股票主要通過增發(fā)新股和回購本公司股票來實現(xiàn)，但在我國這兩個渠道都受到限制。

會計制度。從國際發(fā)展趨勢來看，實施股票期權(quán)計劃的公司和個人，往往能夠享受到稅收優(yōu)惠。從我國的實際情況來看，目前對股票交易行為除了征收證券交易印花稅外，還對個人的股息、紅利所得征收個人所得稅。這些規(guī)定不利于股票期權(quán)計劃的實施，最終激勵的目的難以達(dá)到。

操作難題。實施股票期權(quán)在理論上已沒有很大困難，但在實際的技術(shù)操作中卻面臨眾多難題。由于實施股票期權(quán)計劃是一種企業(yè)行為，具體到不同企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，又會遇到各種復(fù)雜的矛盾。一旦設(shè)計不當(dāng)，效果就會適得其反。因此，必須權(quán)衡各方面的利弊，大膽假設(shè)，小心求證，在實踐中摸索前進(jìn)。

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