一些曾引進(jìn)過管理咨詢服務(wù)的企業(yè)在盤點(diǎn)咨詢項(xiàng)目時(shí)常抱怨管理咨詢公司沒有為其解決實(shí)際問題，甚至認(rèn)為其提供的解決方案缺乏可操作性而將之束之高。

曾有調(diào)查顯示，有76%的企業(yè)對(duì)咨詢公司的服務(wù)存在質(zhì)疑，懷疑他們是否真有能力幫助自己解決實(shí)際問題，而且有不少企業(yè)對(duì)他們的服務(wù)質(zhì)量表示不滿甚至反感?？梢姡芾碜稍兯澜Y(jié)不是個(gè)案，而是具有普遍性。具體講，造成雙方合出現(xiàn)死結(jié)的原因主要有以下幾類。

成因一：咨詢目標(biāo)問題

星際國際傳播機(jī)構(gòu)資深品牌營銷顧問張兵武接受刊采訪時(shí)說：“雙方定位有沖突。管理咨詢公司在意自己的專業(yè)價(jià)值，而企業(yè)則可能認(rèn)為管理咨詢公司只是其要用的一個(gè)工具。如企業(yè)需要做人事調(diào)整、降薪、上市、MBO時(shí)更明顯。如有朋友曾在健康元公司工作，在健康元請(qǐng)了一家美國的大咨詢公司服務(wù)結(jié)束后，自己也離職了。因?yàn)榻】翟?qǐng)咨詢公司的目的之一就是降薪，壓縮成本，而公司自己不好對(duì)員工說，就請(qǐng)咨詢公司出方代勞。其實(shí)，還有很多東西不能擺出來說。”

現(xiàn)在，企業(yè)引進(jìn)管理咨詢服務(wù)的目標(biāo)日益多元化，主要分為兩類：

一類是目標(biāo)不明確。

上海奇正企業(yè)管理有限公司咨詢師倪旭康接受采訪時(shí)說：“企業(yè)應(yīng)知道自己需要解決什么問題，對(duì)引進(jìn)的外腦有明確的指導(dǎo)方針。”

但實(shí)際上，很多企業(yè)在引進(jìn)管理咨詢時(shí)并沒有明確的目標(biāo)，需通過管理咨詢公司為自己尋找問題癥結(jié)。這樣，企業(yè)常處于被動(dòng)狀態(tài)，但當(dāng)管理咨詢公司提出自己的解決思路與措施時(shí)，企業(yè)對(duì)其診斷結(jié)論與措施又不滿，甚至擔(dān)心自己失去對(duì)咨詢項(xiàng)目管理的控制力。這無形中引發(fā)了雙方的矛盾。

漢普咨詢總裁張后啟講過這樣一個(gè)形象的故事：某民營企業(yè)老板得信息化很時(shí)髦，于是就看著廣告牌找IT廠商。找到了IBM、HP，人家告訴他信息化除了軟硬件，還要收取咨詢費(fèi)，并告訴他咨詢很重要。于是他又找來了好多家國內(nèi)外專業(yè)咨詢公司。人家問他：“你要做什么？”他說：“先做戰(zhàn)略吧”“做哪方面的戰(zhàn)略呢？”他一聽，煩了：“你們看著做吧，我怎么知道？”尤其一些“處女客戶”更是病急亂投醫(yī)。

一類是目標(biāo)明確，但管理咨詢公司要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)常常很棘手。

深圳市愛基投資咨詢公司總經(jīng)理劉愛基接受本刊采訪時(shí)說：“有些企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)很夸張，超越或脫離了現(xiàn)實(shí)，譬如要使企業(yè)在某方面達(dá)到國際先進(jìn)水平，或者使某個(gè)流程比原來提速10倍，這種目標(biāo)咨詢公司無論多努力都不可能達(dá)到；有些目標(biāo)聽起來合理，但根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的資源條件不可能實(shí)現(xiàn)。”

有企業(yè)內(nèi)部為解決權(quán)力分配、利益再分配、上市融資、人力資源、薪酬體系等問題，也借助第三方（管理咨詢）去實(shí)現(xiàn)。尤其面對(duì)企業(yè)政治問題時(shí)，管理咨詢常成為其“犧牲品”。

如1997年，和光集團(tuán)總裁主動(dòng)提出與埃森哲公司進(jìn)行合作。之后，雙方達(dá)成合作。這是一場(chǎng)借助外力從上而下的變革，但同樣遭遇了企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)的抵制，如業(yè)務(wù)部門認(rèn)為引進(jìn)的管理咨詢并沒有為帶來好處而消極怠工，物流總監(jiān)要把大庫從分公司收回而遭遇分公司總經(jīng)理集體抵制，并揚(yáng)言要集體辭職。

這場(chǎng)經(jīng)過3年的咨詢服務(wù)自然很難成正果。麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)，有媒體報(bào)道說，同樣是遭遇了企業(yè)的“政治”，當(dāng)時(shí)實(shí)達(dá)人事更替、股權(quán)變動(dòng)頻繁，總裁也多次進(jìn)行了“保位戰(zhàn)”。

成因二：咨詢落地問題

在國內(nèi)，我們習(xí)慣把管理咨詢公司與客戶（企業(yè)之間的關(guān)系比喻成醫(yī)生和病人的關(guān)系。因此在管理咨詢過程中，企業(yè)常像病人一樣被動(dòng)地接受管理咨詢公司的服務(wù)，這就很容易影響咨詢服務(wù)的實(shí)際“落地率”。

有的企業(yè)甚至認(rèn)為，引進(jìn)了管理咨詢服務(wù)，自己就可以不像過去那樣去操心。這是企業(yè)患的對(duì)管理咨詢公司的依賴癥，是異常危險(xiǎn)的。管理咨詢公司或許有其專長(zhǎng)，但也沒有能力做得面面俱到。事實(shí)上根本就不存包治百病的咨詢服務(wù)。

由于企業(yè)主體意識(shí)不夠，戰(zhàn)略執(zhí)行力欠佳，自我調(diào)整能力有限，加上渠道商自覺地配合，導(dǎo)致咨詢方案的執(zhí)行力嚴(yán)重弱化。無錫藍(lán)哥智洋營銷咨詢公司總經(jīng)理、醫(yī)藥品專家于斐接受本刊采訪時(shí)說：“企業(yè)心態(tài)普遍不成熟，依賴觀念太強(qiáng)，對(duì)市場(chǎng)的短期期望值過高，因而就很容易造成大起大落，進(jìn)退失守的局面。企業(yè)應(yīng)該具有主觀能動(dòng)性，而不能是人家個(gè)口令你就做一個(gè)動(dòng)作。”

北京蔚藍(lán)遠(yuǎn)景營銷顧問機(jī)構(gòu)總裁、品牌專家曾朝暉認(rèn)為，“這與企業(yè)執(zhí)行力的薄弱有關(guān)系。”如果這樣，管理咨詢公司也會(huì)變得無可奈何，因?yàn)樽约寒吘共荒芴娲髽I(yè)本身。

成因三：認(rèn)知落差問題

TCL智能家電設(shè)計(jì)公司副總經(jīng)理李勁接受本刊采訪時(shí)說：“雙方認(rèn)知上不能達(dá)成一致。管理咨詢公司沒有換位思考，沒有把自己的位置擺正，沒有站在對(duì)方角度考慮問題，沒有當(dāng)作自己的事業(yè)去，往往只是站在自己創(chuàng)收的角度去考慮。”

國內(nèi)某知名家電企業(yè)人士接受采訪時(shí)也認(rèn)為：“現(xiàn)實(shí)與理想的矛盾是最大的。兩者各自站在不同角度，兩者定位不同。企業(yè)比較現(xiàn)實(shí)，管理咨詢公司比較理想。對(duì)企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)問題是次要的，主要是理念方向能不能實(shí)現(xiàn)。”

這其實(shí)是一個(gè)咨詢效果期望值問題。少企業(yè)引進(jìn)管理咨詢服務(wù)時(shí)往往對(duì)其期望值非常高，當(dāng)效果沒達(dá)到預(yù)期時(shí)，抱怨也就出來了。

這可能因?yàn)殡p方預(yù)先沒有確定好咨詢項(xiàng)目范圍；也可能因?yàn)楣芾碜稍児緸檫w就企業(yè)而超越合同范圍服務(wù)，無形中導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)新的矛盾和問題；還可能是因?yàn)槠髽I(yè)不懂得怎樣運(yùn)用管理咨詢服務(wù)而出現(xiàn)認(rèn)知落差。這時(shí)，雙方權(quán)責(zé)利劃分清楚就顯得尤為重要。

成因四：惡性競(jìng)爭(zhēng)題

理論上說，公開競(jìng)標(biāo)是一種比較科學(xué)的市場(chǎng)運(yùn)作手段，但如果運(yùn)用不當(dāng)，同樣可能導(dǎo)致市場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)。

現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)在引進(jìn)管理咨詢服務(wù)時(shí)也常運(yùn)用這種招標(biāo)采購方式。本來，企業(yè)招標(biāo)采購管理咨詢服務(wù)的真正目的是“擇優(yōu)錄用”，以咨詢價(jià)值為導(dǎo)向，但實(shí)際中可能使參與競(jìng)標(biāo)的管理咨詢公司偏離了這個(gè)宗旨，導(dǎo)致管理咨詢服務(wù)質(zhì)量不盡人意，最終合作雙方矛盾重。

南方航空公司就曾邀請(qǐng)了18家國內(nèi)外咨詢公司去參與競(jìng)標(biāo)。因?yàn)槟虾绞莻€(gè)大客戶，所以管理咨詢公司也趨之若騖，甚至為拿下它而不惜代價(jià)。據(jù)媒體報(bào)道，某國外咨詢公司為搶這一單，差旅費(fèi)就用去了10萬美元。面對(duì)如此多的競(jìng)標(biāo)者，恐怕南航最終做選擇時(shí)也要費(fèi)不少神。

其實(shí)，這個(gè)問題可能并不少見，原因可能是企業(yè)不了解哪家管理咨公司有何優(yōu)勢(shì)，自己要解決什問題找哪家最合適，所以只能這樣眉毛胡子一把抓。

正如科爾尼管理咨詢公司大中國區(qū)總經(jīng)理朱偉曾說的那樣：“國際咨詢公司之所以成為百年老店，就是因?yàn)樗麄兏饔兴L(zhǎng)。但在中國市場(chǎng)上，長(zhǎng)也顯不出長(zhǎng)，短也顯不出短。”

成因五：效果評(píng)估問題

企業(yè)和管理咨詢公司常因?qū)ψ稍冃Ч脑u(píng)估見不一而出現(xiàn)激烈矛盾。

企業(yè)堅(jiān)持咨詢效果第一是沒問題的反過來，管理咨詢公司也渴望自己能成為“英雄”，為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。但由于沒有統(tǒng)一認(rèn)可的效果評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，所以雙方常因此而引發(fā)矛盾，管理咨詢公司認(rèn)為成功的地方，企業(yè)卻不見得認(rèn)可。

如有媒體報(bào)道，1999年3月，針對(duì)與埃森哲的合作，和光集團(tuán)總裁表示：“6個(gè)咨項(xiàng)目，好比在你們家訂做了6件衣服吧？有幾件做得不錯(cuò)，但其中兩件衣服，袖子、領(lǐng)子沒上好，扣子也是歪的。我認(rèn)為現(xiàn)在來談這個(gè)項(xiàng)目是否成功還為時(shí)尚早。”

其實(shí)雙方對(duì)此事都曾保持沉默。問題癥結(jié)是，和光花1000萬元請(qǐng)埃森哲做咨詢到底值不值？咨詢項(xiàng)目效果究竟由誰負(fù)責(zé)？雙方看法不一。

歸根結(jié)底，這與雙方承擔(dān)的咨詢風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)稱有關(guān)。

對(duì)企業(yè)而言，如果引進(jìn)戰(zhàn)略咨詢失誤，一方面，李勁認(rèn)為，“結(jié)果太嚴(yán)重了。企業(yè)大換血，高層大變動(dòng)，企業(yè)氣大受傷，甚至可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)一蹶不振。”曾朝暉補(bǔ)充說：“客戶為咨詢付出的費(fèi)用其實(shí)還是少數(shù)，多數(shù)是為此咨詢計(jì)劃而付出的執(zhí)行費(fèi)用。如果咨詢方案有問題，可能導(dǎo)致企業(yè)重大損失，甚至從此消失。”

另一方面國內(nèi)某知名家電企業(yè)人士認(rèn)為，至少“會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)主或企業(yè)家，比如TCL的國際化失利就與管理咨詢公司的誤導(dǎo)有關(guān)”。于斐也認(rèn)為，“合作前的失誤會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)失去進(jìn)入市場(chǎng)的先機(jī)；合作期間的失誤則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在市場(chǎng)運(yùn)作過程中走許多彎路，高成本低效率。”而對(duì)咨詢公司來說，可能只是損失一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)客戶或影響了其品牌形象，但不至于公司倒。但倪旭康強(qiáng)調(diào)說：“企業(yè)對(duì)引進(jìn)的外腦咨詢效果要有理性的判斷，而不是盲目的判斷。”

退一步說，咨詢效果有時(shí)候又很難去量化，因?yàn)槠滟|(zhì)量有時(shí)一時(shí)也難以看見，因此即使有認(rèn)可的第三方去評(píng)估也很難作出決斷。

但建立科學(xué)的咨詢效果評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)體系是必要的，也是迫切的，而且可能是解決上述矛盾的主要途徑。

成因六：咨詢能力問題

隨著企業(yè)的日益成熟和服務(wù)需求標(biāo)準(zhǔn)的漸趨看漲，管理咨詢公司也面臨自身咨詢能力的不足。目前，管理咨詢隊(duì)伍主要來自從國內(nèi)或外資大型企業(yè)中離任的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人員、高老師、媒體從業(yè)者以及工商管理專業(yè)畢業(yè)的有關(guān)人員。他們的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)有限，而且主要涉足管理實(shí)踐的某些領(lǐng)域，甚至只有一技之長(zhǎng)，所以在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)時(shí)，企業(yè)的實(shí)際求常常會(huì)超過他們的專業(yè)能力范圍，因此無奈之下他們只能現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣。

這樣，提供給企業(yè)的咨詢方案自然要出問題。SAP管理軟件中國公司HR業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)蔣歆接受本刊采訪時(shí)說：“如果管理咨詢公司的隊(duì)建設(shè)水平高，做出的咨詢方案可行性也高，在實(shí)施和執(zhí)行上還能正確引導(dǎo)企業(yè)。”

為此，李勁建議：“因?yàn)楝F(xiàn)在很多管理咨詢公司都不重視考，所以企業(yè)給他們的服務(wù)費(fèi)用最好分期支付。要對(duì)服務(wù)進(jìn)行考核，考核部分的服務(wù)費(fèi)用應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果去支付。”

成因七：個(gè)性定制問題

李勁接受采訪時(shí)說：“管理咨詢公司沒有對(duì)企業(yè)進(jìn)行深層次的理解，太程序化不能只憑感覺去做事，一道程序針對(duì)所有客戶，沒有個(gè)性化，不能提供個(gè)性化解決方案。企業(yè)一般不明白自己的缺點(diǎn)在哪兒，認(rèn)知自己的不足前往往認(rèn)為自己是對(duì)的。企業(yè)找管理咨詢公司的目的是幫助解決問題。管理咨詢公司站著說話不腰痛。雖然他們講得有道理，但企業(yè)覺得用不上。”

國內(nèi)某知名家電企業(yè)人士也有同感：“管理咨詢公司提供的東西不一定符合企業(yè)的實(shí)需要。”曾朝暉也認(rèn)為，咨詢不能不切實(shí)際，不能模式性太強(qiáng)。

因此，雖然管理咨詢服有很多共性的地方，但當(dāng)具體到某個(gè)企業(yè)的時(shí)侯恐怕個(gè)性化的需求會(huì)顯得更加突出。其實(shí)，管理咨詢服務(wù)本質(zhì)上是一對(duì)一的定制服務(wù)，而不是機(jī)械化、規(guī)?；淖稍兡K運(yùn)作方式，尤其是在中國，區(qū)域存在很大差異，企業(yè)“毛病”自然也不一樣。國外管理咨詢公司在國內(nèi)之所以很長(zhǎng)時(shí)間還會(huì)水土不服根源即在此。

上海交大昂立股份公司人力資源經(jīng)理鄧暉博接受本刊采訪時(shí)說：“管理咨詢公司提出的建議要有針對(duì)性，應(yīng)該將復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，而不是正好相反。”但在實(shí)際運(yùn)作中，管理咨詢公司因能力問題或成本因素等常把自己炮制好的理論咨詢模塊或案例式解決套餐做點(diǎn)變通就直接拷貝到客戶身上，或者通過重新梳理的數(shù)據(jù)庫資訊來代替市場(chǎng)調(diào)研，在辦公室運(yùn)作咨詢方案，試圖通過知識(shí)管理來完成個(gè)性化的定制服務(wù)。實(shí)際上，咨詢模塊化是把雙刃劍，它能降低一定的咨詢成本，但也影響了管理咨詢公司原創(chuàng)力的發(fā)掘，進(jìn)而很難滿足企業(yè)實(shí)際需求的個(gè)性化咨詢服務(wù)。

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