領(lǐng)導(dǎo)力由兩個(gè)主體構(gòu)成（經(jīng)理和下屬），理想狀態(tài)下，這兩個(gè)人將一起努力完成共同的目標(biāo)。他們彼此影響著，根據(jù)不同的任務(wù)環(huán)境，不時(shí)地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。雙方都對(duì)完成任務(wù)起到?jīng)Q定性的作用，都有責(zé)任去完善彼此之間的關(guān)系。

然而，當(dāng)你的經(jīng)理——排除主觀意愿因素——仍舊無(wú)法滿足你的需要，怎么辦？假如你需要從他/她那里獲得更多的指導(dǎo)和支持去完成工作，怎么辦？你能做什么？回答是肯定的。你要成為自我領(lǐng)導(dǎo)者——這并非要推翻原本的上下級(jí)間的關(guān)系。在肯.布蘭佳的情境領(lǐng)導(dǎo)®Ⅱ模型里，自我領(lǐng)導(dǎo)指的就是關(guān)于員工發(fā)展的那一半內(nèi)容。要成為一名自我領(lǐng)導(dǎo)者，意味著運(yùn)用模型中與員工發(fā)展相關(guān)的那一半內(nèi)容，去與上司經(jīng)理溝通，以使任務(wù)達(dá)成，并使雙方滿意。這就需要你先明確自己的角色，向上司清晰地提出自己的需求，并找到一種方法來(lái)有效地獲取指導(dǎo)和支持，同時(shí)保持彼此間的信任和尊重。

下屬的角色

陳舊的“命令-控制”型領(lǐng)導(dǎo)方式已經(jīng)不復(fù)存在。一個(gè)人掌控7個(gè)、10個(gè)甚至15個(gè)下屬的思考方式，這已經(jīng)跟不上現(xiàn)代客戶的需要。一個(gè)腦袋去指揮15雙手，在今天根本無(wú)法完成工作。

事實(shí)上，今天的商業(yè)世界里，大多數(shù)老板不再扮演傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)角色，告訴員工該做什么，何時(shí)做，怎么做。他們沒(méi)有那么多時(shí)間，而且很多情況下，員工比他們更清楚工作應(yīng)該怎樣完成。今天，組織正在依賴著這些被授權(quán)的員工去完成各類工作。

每個(gè)人都在為客戶提供服務(wù)。客戶不希望聽(tīng)到你說(shuō)“要和經(jīng)理確認(rèn)一下”類似的話。客戶需要所面對(duì)的一線員工能夠直接滿足他們的需要——立刻馬上。

這讓我們重新思考一線員工的角色。一線服務(wù)人員不再為了要和經(jīng)理確認(rèn)一下而延誤對(duì)客戶的服務(wù)，他們將能夠代表公司面對(duì)客戶。同時(shí)，他們也將明確自己需要什么，并以一種非強(qiáng)迫的方式，向上司經(jīng)理提出自己的需要。

明確你需要什么

為了實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展，每位員工都要明確自己需要從直接上司那里獲得什么，來(lái)幫助自己完成目標(biāo)。唯一的問(wèn)題就在于，如果沒(méi)有一種溝通模型讓雙方都理解這種索取的行為，那么員工就會(huì)顯得在埋怨，甚至更糟的，員工會(huì)顯得沒(méi)有能力。

顯然，因?yàn)闆](méi)有員工愿意自己被認(rèn)為是一個(gè)無(wú)能卻不斷抱怨的家伙，所以大家即使有需要也情愿閉口不說(shuō)。為避免這種情況的發(fā)生，要在經(jīng)理和員工之間建立一種對(duì)話模式，讓彼此就能清楚該給予員工多少指導(dǎo)和多少支持。這就是情境領(lǐng)導(dǎo)®Ⅱ課程的由來(lái)。因?yàn)榍榫愁I(lǐng)導(dǎo)®Ⅱ是一項(xiàng)基于調(diào)查研究的模型，它真實(shí)地反映了員工在完成任務(wù)必將經(jīng)歷的不同發(fā)展階段，并且相應(yīng)地告訴我們每個(gè)發(fā)展階段上需要給予員工多少指導(dǎo)和多少支持。在模型的指引下，員工更能自如地向上司提出需求。員工不會(huì)被認(rèn)為是無(wú)能，他們會(huì)被作為積極的典范，主動(dòng)找上司去獲得足夠的指導(dǎo)和支持，從而更好地服務(wù)客戶，達(dá)成自己的工作目標(biāo)。讓我們快速瀏覽一下這個(gè)幫助經(jīng)理和員工成為更高效人士的模型。

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