幫組織提升各層面的業(yè)績表現(xiàn)

只有20%的員工認為，他們所處的工作環(huán)境能使自己取得最優(yōu)的業(yè)績表現(xiàn)?？?bull;布蘭佳的研究證明，現(xiàn)今大多組織內的員工，只有極少數(shù)完全發(fā)揮出自己的潛能。根據(jù)眾多管理人員的自測調查，在缺乏完整的領導力發(fā)展系統(tǒng)的組織內，大多數(shù)員工只能發(fā)揮出65-70%的潛能。

怎樣提升組織的整體表現(xiàn)？

要提高組織的整體表現(xiàn)，必須從每個管理人員和團隊領導入手。員工要達到目標，多多少少需要上司的幫助。管理者的職責就是通過給予員工指導和支持，從而幫助他們獲得成功。

管理者需要給予多少的指導和多少的支持，這取決于員工在特定任務環(huán)境中的發(fā)展階段，即情境。一共有四種情境：

熱情的初學者：當員工接受一項完全嶄新的任務，他們從未接觸過，沒有任何經(jīng)驗可究，這時候，員工往往抱有很好的熱情，他們期待著從中學到很多新的東西，可是他們對于完成任務的能力卻很低。這樣的情境中，管理者應施與“指令”型領導風格，告訴員工該做什么，怎么做。

憧憬幻滅的學習者：員工能力小幅增長后，態(tài)度卻發(fā)生了滑坡。他們發(fā)現(xiàn)，任務比原先想象的更難，或者并非那么有趣。他們“憧憬幻滅”了，而這種心理變化不知不覺地降低了他們的工作熱情和意愿。這時，管理者需要對員工進行“教練”，給予更多的指導以幫他們繼續(xù)提升能力，同時給予足夠的支持來幫他們調整工作積極性。

能干但謹慎的執(zhí)行者：隨著能力的不斷提升，員工將進入一種“自我懷疑”的狀態(tài)，他們不知道自己能不能獨立完成任務。雖然老板認為他們已經(jīng)有足夠的能力了，他們自己依舊不能確信。這種高能力與低信心的交互作用，預示著員工即將進入一個更高的發(fā)展階段。這時候，管理者應該使用“支持”型領導風格。員工已經(jīng)有足夠的完成任務的能力，他們需要被聆聽、被鼓勵，而不需要過多的指示或教導。

獨立自主的完成者：最終，員工將達到最高的發(fā)展階段，他們擁有足夠的能力，也具備足夠的積極性。這時最合適的領導風格是“授權”，給予員工更大的自主權去完成相關的任務。

怎樣提升團隊的表現(xiàn)？

許多管理人員不了解團隊是怎樣發(fā)展的。他們只關注于提升員工個體的表現(xiàn)，而沒有想過怎樣去提升團隊整體的表現(xiàn)。這種忽視是錯誤的，管理人員在團隊管理工作上平均花50-90%的工作時間，而這些團隊又是整體組織的支柱。如果管理者不了解團隊的職責及潛能，不知道怎樣最好地管理團隊，那么這個團隊就將會，而且是很有可能會失敗。

團隊和個人一樣，擁有不同的發(fā)展階段。《團隊生命周期》的作者Roy B. Lacoursier進行了廣泛的調查，他發(fā)現(xiàn)，跟個人從熱情的學習者發(fā)展成獨立自主的完成者一樣，團隊也有相類似的發(fā)展階段。

1．首先，在團隊“建立”期間，每個成員都熱情很高，躊躇滿志。
2．然后就進入了團隊的“不滿”階段，開始時都熱情高漲的成員，慢慢發(fā)現(xiàn)團隊的表現(xiàn)并不盡如人意。團隊比預想的更需要緊密的合作。這個階段，團隊成員發(fā)現(xiàn)很多的時間和精力都浪費在把所有人集中在一起，為目標而努力。
3．第三個階段叫做“決議”，團隊走出了“不滿”，成員相互間的配合也有所加強。
4．第四個階段叫做“出產(chǎn)”期，這個階段的團隊成員彼此之間的合作已經(jīng)很順暢，團隊也開始為組織創(chuàng)造價值。
5．第五個階段是“終結”，團隊完成了使命，最終結束。

管理者要能夠預見并掌控好團隊發(fā)展的每一個階段，否則，團隊是無法完成職責使命。具體來說，管理者要在團隊建立的初期，進行較多的指導工作，隨著團隊發(fā)展的繼續(xù)，慢慢地調整為更多的授權，因為團隊已經(jīng)能夠自行運作。

更高領導力創(chuàng)造更高業(yè)績表現(xiàn)

過去數(shù)十年的研究證明，成功的管理者能根據(jù)情境的不同調整自己的領導風格。關鍵在于，什么時候運用怎樣的領導風格。想要幫員工提高業(yè)績表現(xiàn)，就必須根據(jù)他們的特定情境選擇使用不同的領導風格。這種被充分驗證的領導模式，將幫助管理者帶領員工、團隊和組織發(fā)揮出最大的潛能，取得最優(yōu)的業(yè)績表現(xiàn)。

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