許多公司開始覺得，其雇員的知識是其最有價值的資產(chǎn)。它們可能是對的，但是，很少有公司真正開始積極地在廣泛的范圍內管理其知識資產(chǎn)。因此，無論在哲學層面，還是在技術層面，知識管理遠未得到充分論述，對如何才能在日?；A上更有效地管理和利用知識的實際討論寥寥無幾。

在過去兩年間，我與知識管理領域的機構共事。其中一些機構致力于這個主題已有多年，但只是最近才認識到，它們是在管理知識。更常見的是，知識管理這個主題只是最近才出現(xiàn)在這些機構中。但是，經(jīng)驗和教訓已足夠多，因而我們能夠開始闡述和討論某些原則和經(jīng)驗法測。

一、知識管理的代價高昂

知識是一種資產(chǎn)，但其有效管理需要投入其他資產(chǎn)。許多特定的知識管理活動需要投入金錢或勞動力，這些活動包括：

知識獲得，即創(chuàng)建文件并把文件輸入電腦系統(tǒng)；

通過編選、組合和整理，給知識增添價值；

開發(fā)知識分類方法，并標示對知識的新貢獻的特點；

發(fā)展信息技術基礎，實行知識分配；

就知識的創(chuàng)造、分離和利用對雇員進行教育。

雖然很少有公司計算知識管理的成本，但仍有一些定量估計。巴克曼實驗室公司的巴克曼（R.Buckman）估計，他的公司將其收入的7%用于知識管理。麥金西公司長期以來具有將其收入的10%用于發(fā)展和管理智力資本的目標。

但是，雖然知識管理是代價高昂的，顯而易見的反駁是，不進行知識管理的代價甚至更高昂。無知和遲鈍的代價是什么？忘記關鍵的雇員知道什么，不能迅速回答或者根本不能回答客戶的問題，或者根據(jù)錯誤的知識作出糟糕的決定，這會使一個組織付出多大的代價？一個組織在確定質量的價值時，必定會確定質量低劣的產(chǎn)品和服務的代價，同樣，如果我們希望評估知識的價值，我們會嘗試衡量無知的代價。當然，這種評估可能導致政治問題，但這是知識管理的另一個原則。

二、有效的知識管理需要人員和技術的結合

《商業(yè)周刊》在最近一篇有關人工智能的文章的標題中宣布，“能思考的電腦幾乎已出現(xiàn)……能象人類一樣進行推理的人工智能的最終目標已近在咫尺。”對管理人員和專業(yè)技術人員來說，閱讀1995年的這條大標題可能產(chǎn)生一種似曾相識的體會，自1950年代以來，他們就聽說了基于機器的知識。但事實是，希望有效地管理知識的公司今天需要大量人力。人非常善于某種類型的活動，而電腦非常善于其他類型的活動。

人或許是索價高昂和心地不良的，但他們十分擅長某些知識技能。如果我們致力于了解知識，在更廣泛的背景下解釋知識，將知識與其他類型的信息結合起來，或者將知識的各種無組織形式綜合起來，人是受歡迎的工具。這些都是我們所擅長的知識任務的類型，我們應該被用于這些目的。

另一方面，電腦和電信系統(tǒng)擅長不同類型的事情。就獲得、改變和分配結構十分嚴謹?shù)兓杆俚闹R來說，電腦比人更能干。對根據(jù)結構不那么嚴謹?shù)奈淖趾鸵曈X知識履行這些相同的任務來說，電腦越來越有用????雖然仍有點笨拙。但事實上，大多數(shù)人在需要有關在某個特定知識領域內正在發(fā)生什么的豐富描述時，仍不去求助于電腦。

三、知識管理的高度政治性

“知識即權力”并非秘密，因此，不應使任何人感到驚訝的是，知識管理是一項高度政治性的任務。既然知識與權力、金錢和成功有關，那么，知識也與游說、陰謀和密室交易有關。如果圍繞知識管理的倡議沒有政治活動，這清楚地表明，該組織已認識到，沒有什么有價值的東西正在發(fā)生。

四、知識管理需要知識管理者

諸如勞動力和資金等關鍵的企業(yè)資源具有專用于知識管理的實際的組織職能。在公司內的某個群體對知識管理工作負起明確的責任之前，知識不可能得到良好管理。在這種群體可能履行的任務中，有收集知識并為知識分類，建立面向知識的技術基礎，并監(jiān)督知識的利用。

若干專業(yè)服務公司已經(jīng)具有適當?shù)闹R管理作用。麥金西公司、安德森咨詢公司、安揚會計師事務所和普賴斯•沃特豪斯會計事務所全都擁有適當?shù)?ldquo;主要知識官員”。巴克曼實驗室公司為其“信息系統(tǒng)”部門重新確定方向，使該部門成為知識管理者，而且，現(xiàn)在把該機構稱為知識傳遞部。惠普公司在該公司產(chǎn)品程序內建立了一個知識管理小組，在其電腦系統(tǒng)銷售部內建立了另一個知識管理小組。

知識管理職能可能在組織內部引起怨恨和憂慮，如果該組織致力于收集和控制所有知識。這種組織的目標應該只是幫助其他人對知識的創(chuàng)造、分配和利用。而且，知識管理者自身不應該通過其言語或行動暗示，他們比其他任何人更“有知識”。事實上，惠普公司的一個知識管理人員認為，這種角色最重要的資格是“無私”。

五、知識管理受益于實事求是而不是生搬硬套，受益于市場而不是等級體系

如果知識管理為知識創(chuàng)造一種將支配知識的收集和分類的等級體系模式或結構，這是誘惑人的。但是，大多數(shù)境況較好的組織聽任知識市場運作，只是提供和反映其客戶看來需要的知識。

聽任市場運作意味著知識管理者嘗試使知識變得盡可能地吸引人和可理解，接著觀察需要使用哪些具體條件，才能獲得哪些知識。例如，明尼阿波利斯的特爾特克公司管理著一個由外部專家組成的知識網(wǎng)絡，在該公司，需要專家指點的客戶不太可能始終使用與專家們正在描述其工作時使用的同樣的術語。把客戶需要與可用的專家意見聯(lián)系起來的職能，是利用特爾特克公司的在線檢索系統(tǒng)“知識窗”完成的。“知識窗”實際上由3萬多條技術術語組成的一幅圖表或一冊辭典。維護“知識窗” 的是若干專職的”知識工程師“，他們每月為該資料庫增添500至1200個新概念，同時移走過時的概念。

每條技術術語具有首選的用法和若干可能的同義詞。特爾特克公司的目的是，資料庫中保存的術語正是客戶使用過的術語。因此，這些知識工程師每天收到一份術語清單，清單上的術語都是特爾特克公司的知識分析家或者直接進入資料庫的客戶在資料庫中沒有找到的。許多不成功的檢索者都是拼錯了詞匯，但確實找不到的術語被加入了資料庫。

直至最近，特爾特克公司管理知識的方式仍是等級體系式的，而不是辭典式的。該公司以前的資料庫被稱為“技術樹”，這棵“樹”有若干關鍵的知識分支，包括科技、醫(yī)學、化學等等。然而，客戶和特爾特克公司的知識分析家都發(fā)現(xiàn)，難于通過這棵“樹”，新術語往往被加在這棵“樹”的不適當?shù)膶哟?。特爾特克公司已發(fā)現(xiàn)，辭典式方式更令人滿意得多。這種方式真實反映知識世界，而不是按特定模式塑造知識世界。

六、分享和利用知識往往是不自然的行為

如果我的知識是一種寶貴的資源，為什么我應該與人分享？如果我的職位是創(chuàng)造知識，為什么我應該利用你的而不是我的知識，從而將我的職位置于風險之中？如果知識得不到分享或利用，我們有時會感到驚訝，但我們可能較為自在，因為知識管理者認為，隱藏我們的知識并疑惑地看待來自他人的知識，這是天生的傾向。使人們的知識進入某個系統(tǒng)以及從他人那兒尋找知識不僅是兇險的，而且也是艱難的努力?因此，為了承擔這種工作，我們必須具有高漲的積極性。

如果知識管理者接受這個原則，我們可能不會把分享利用知識當作理所當然的事。我們不會認為，使信息變得可利用不一定會導致信息的利用。我們可能認識到，分享和利用必須通過傳統(tǒng)方式得到鼓勵????例如，業(yè)績評價和補償。

已有一些公司開始就知識分享和利用對員工進行評價和獎勵。連花發(fā)展公司現(xiàn)在是國際商用機器公司的一個分公司，在對其為消費者服務的職工進行總的業(yè)績評價時，使知識分享占了25%的份額。巴克曼實驗室公司以在某個渡假勝地舉行年會報償其100名最優(yōu)秀的實施知識分享的員工。ABB公司對管理人員的評價不僅依據(jù)他們所決定的結果，而且還依據(jù)在決策過程中所使用的知識和信息。

七、知識管理意味著改進知識利用過程

處理和改進一般的知識管理過程是重要的，但知識是在為數(shù)不多的特定的知識動作過程中得以產(chǎn)生并得到集中的利用和分享的。這些特定過程因公司和行業(yè)的不同而不同，但它們包括市場研究、產(chǎn)品設計和開發(fā)、甚至諸如定價等與交易更有關的過程。如果在知識管理中能出現(xiàn)實際的改進，這種改進必定出現(xiàn)在這些關鍵的經(jīng)營過程中。

兩所大學和我本人對25家試圖改進知識運作過程的公司進行了研究。我們發(fā)現(xiàn)了面向創(chuàng)造（即研究）、組合（公布）和應用（系統(tǒng)發(fā)展）知識的過程。一般說來，最有效的改進方式處于對這個過程的自上而下的“重新策劃”與自主的知識員工的自下而上的計劃之間的某個中間地帶。具有創(chuàng)造性的知識員工需要較少的自上而下的干預，而知識應用過程需要更多一點的自上而下的干預。然而，就對一些公司的重新策劃而言，努力對這些公司進行的調查已證實，任何類型的知識動作過程都很少涉及主動的改進行動。

八、知識使用剛剛開始

如果知識使用已很充分，那么，美國的圖書館外面將排起長隊。使用是重要的，但成功的知識管理還需要關注和參與。有人說，關注是信息時代的通貨。

為了使知識消費者關心知識，他們必須成為不僅是消極的接受者。通過向他人總結和報告知識，通過基于知識使用的角色扮演和游戲，以及通過與知識提供者保持密切的相互關系而獲得知識，能夠實現(xiàn)更主動地關注知識。如果接受知識是不言而喻的事，這一點就特別重要。

一些公司已開始幫助其管理人員和雇員使用知識。寶麗來公司一個部門的信息經(jīng)理林德（J.Linder）與一名維修部主任合作，為部門經(jīng)理和專業(yè)技術人員創(chuàng)造一種“軍事演習”式的練習。參加者進行市場研究，接著扮演競爭對手或寶麗來公司的角色，向消費者作銷售介紹。這種面向銷售的練習獲得巨大成功，目前寶麗來公司正在對將信息使用方式用于其他類型的知識進行評估。豐田公司和尼桑公司都把汽車設計人員派往美國，通過結交特定的消費者群體獲得不言而喻的知識。

九、知識管理永無窮盡

知識管理者可能覺得，只要他們能夠有控制地獲得其組織的知識，他們的工作就完成了。然而，知識管理的任務是永無窮盡的。與人力資源管理或金融管理一樣，永遠不可能有知識得到充分管理的時候。

知識管理永無窮盡的一個原因是，所需知識的類型始終在發(fā)生變化。新的技術、管理方式、規(guī)則問題和消費者關心的事層出不窮。公司不斷改變其策略、組織結構、以及產(chǎn)品和服務的重點。新的管理人員和專業(yè)技術人員對知識有新的需要。

知識環(huán)境中的這種迅速變化意味著，公司不應該在反映某種特定的知識環(huán)境或者在使這種環(huán)境模式化方面花費大量時間。等到它們完成這種工作時，這種環(huán)境可能已不再存在。而且，對知識環(huán)境的描述應該是“迅速的和不遺余力的”。

十、知識管理需要知識契約

尚不清楚的是，在大多數(shù)組織中，是誰目前擁有或曾經(jīng)擁有雇員的知識的使用權。雇員的知識是否能被擁有或租用？雇員頭腦中的所有知識是否都是雇主的財產(chǎn)？文件柜或者電腦驅動器中的知識又如何？當顧問們提供咨詢時，他們的知識屬于誰？外請的雇員情況又如何？具有處理這些問題的政策的公司寥寥無幾。

許多公司都把雇員的知識，至少在上班時間獲得的知識，當作本公司的財產(chǎn)。然而，若干社會變化使這種做法變得更困難了。雇員更迅速地流向新職位和新組織；工作生活與家庭生活之間的區(qū)別變得更短暫，而且，應急的臨時員工變得更多。在任何情況下，很少有公司能很好地獲得或引證任何雇員以往的知識。如果知識確實正在成為組織中一種更寶貴的資源，我們有望見到對知識管理的合法性的更多關注。增強了的知識管理的最大問題或許是，知識管理將引起律師人數(shù)的增加。知識產(chǎn)權法已經(jīng)是司法職業(yè)方面發(fā)展最快的領域，并將更迅速地發(fā)展。

小結

　　正如人們能夠很容易地從這些原則中推斷的，在組織中對知識進行管理將導致各種新問題。而且，這種主動行動將面臨抵制。知識管理是與美國社會的趨勢背道而馳的；我們更喜歡電視而不是圖書，更喜歡直覺而不是研究，更喜歡實用主義者而不是理論家。自從美國立國以來，就存在一種反知識的方針，在組織中對知識的認真追求將受到這種方針的挑戰(zhàn)。

　　但是，現(xiàn)在新的國界是在我們心中。隨著免費自然資源和廉價勞動力的接近枯竭，商業(yè)優(yōu)勢的未被使用的最后資源是組織中人們的知識。知識管理目前尚處于初期階段，即使上述原則和經(jīng)驗法則也將引起相當大的爭議。好消息是，一個公司在管理知識方面所做的幾乎一切事情，都將是向前邁出了一步。

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