彼得德魯克說：“如果我們知道目標，目標管理是有效的。不幸的是，大多數(shù)情況下，我們并不知道我們的目標。追求考核上的量化指標，而不是目標的明晰一致，這是量化管理的誤區(qū)。”
對于中國眾多成長型的企業(yè)來說，目前是他們塑造現(xiàn)代企業(yè)管理體系的關鍵時刻。所有的經(jīng)理和管理者都在“量化”上面下足了工夫，這是與管理者當前面對的情勢相關的。由于大多數(shù)企業(yè)都缺乏系統(tǒng)和科學的管理手段，“量化”的概念一經(jīng)引入，立刻成為經(jīng)理和管理者們推崇的方法。值此，我們需要對“量化”的由來做以了解，看看支持“量化”概念的管理之道是什么，才能對“量化”管理正確應用。
對于管理之道，研究或實踐的路線雖各不相同，但主要有兩條：
一、偏重組織；
二、偏重人。
偏重組織的傾向于研究戰(zhàn)略、結構和系統(tǒng)，偏重人的則傾向于研究價值觀、文化和行為。與此呼應，前者強調指標定量或量化，實行量化管理；后者則更強調“軟”管理，主張以人為本，實行人性化管理。從上面的描述來看，選擇哪條路線，要根據(jù)企業(yè)自身的情況及外部環(huán)境來定。并不存在“最佳”選擇，只存在“最合理”選擇。而且已經(jīng)有為數(shù)不少的企業(yè)做出了驚人的表率---他們在“硬”和“軟”兩方面都有了可喜的實踐。比如知名的NOKIA公司。既嚴格根據(jù)科學指導制定企業(yè)的組織和戰(zhàn)略，以及相關的分解量化工作，又在管理中貫穿以人為本，尊重個人及群體價值觀的理念。這說明，這兩條道路是不矛盾的。因此，“量化”管理的第一個誤區(qū)就是把兩條管理之道對立起來，非此即彼的觀念。
　　所謂量化管理， 典型的理論和實踐案例包括：泰羅的定額管理、二戰(zhàn)后福特公司“藍血十杰”的統(tǒng)計管理、質量管理中運用的過程統(tǒng)計控制、支持管理的IT系統(tǒng)等等。最終的目標才是關鍵所在。而這恰恰被研究者尤其是實踐者所忽視。
　　在管理實踐中，常常出現(xiàn)這樣的情形：公司制定了一攬子的衡量指標，并且指標之間邏輯關系清晰，形成完善的指標體系；公司將指標層層分解至各個部門或分公司，再制定相應的獎懲措施予以保障；公司分階段統(tǒng)計指標完成情況，據(jù)此對各部門及其責任人進行獎懲。從理論上推斷，在這樣嚴密的量化管理下，公司理應不斷達到目標。但往往事與愿違，公司最后發(fā)現(xiàn)：原先設定的目標其實并沒有實現(xiàn)！
　　究其原因，是管理者往往混淆了目標和指標。目標是一切管理活動的中心，對組織行為起著牽引作用。而指標往往是評價性的，屬于事后算賬。更致命的是，很多指標從一開始制定時就是錯誤的，沒有聚焦到目標，因此完成得越好，離目標越遠。最重要的是“做正確的事”，其次才是“正確地做事”。細究下去，流行的量化管理存在著以下幾大誤區(qū)。
　　誤區(qū)之一：量化才好管理
　　凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。那么，衡量哪些內容和要點呢？衡量指標的設計或選取顯然非常關鍵。
　　如何設計或選取指標呢？在實踐中，高層或職能管理者常常會發(fā)現(xiàn)，有很多內容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，為了便于管理和考核，選取那些定量或容易量化的指標，便成了自然的選擇。
　　一家公司的發(fā)展壯大可以有很多指標來評價與預測，例如業(yè)界認同度、標準制定能力、核心產品競爭力、市場占有率、銷售額、利潤、規(guī)模等。但是由于象“業(yè)界認同度”等指標相對抽象而且難以直接測量，所以企劃部門經(jīng)常選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價公司的發(fā)展。如果單純以這樣表面的指標來推動公司進步，很可能只會使公司陷入機構臃腫或者財務困竭的窘境。
　　衡量的目的在于牽引公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標與公司的組織目標相一致，通過整合員工資源以有效實現(xiàn)公司的目標。衡量指標必須支持目標實現(xiàn)，這才是設計或選取指標的真正也是唯一原則?？啥炕蛞琢炕闹笜丝赡苓`背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個錯誤的方向。
　　認為“量化才好管理”的人，迷失了管理的真正目的。管理最終是為了有效，而不是簡單。純粹的量化簡化了管理，但丟掉了靈魂。
　　誤區(qū)之二：指標越精細越好
　　大多數(shù)情況下，公司的衡量指標是用于考核的，目的是使考核有個標準和依據(jù)。指標一般是由計劃財務部或企管部或總辦或人力資源部來設計和制定，高層領導很少直接參與設計，往往是事后審批。
　　職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個子系統(tǒng)的目標，利用自身最擅長的專業(yè)知識和技能，精心設計出遠遠偏離公司目標的個性化指標體系：考核指標、計劃指標、財務指標、經(jīng)濟責任制指標、統(tǒng)計指標……
　　而公司作為一個整體的系統(tǒng)的組織，要實現(xiàn)的遠、中、近期目標是什么？似乎沒有人關心這個，特別是公司高層管理團隊，常扮演“沖鋒隊”或“救火員”的角色，以致沒有時間完成最重要的戰(zhàn)略管理任務。其結果是公司的目標要么缺失，要么發(fā)散，公司上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越“正確”地做事，越偏離公司目標。
　　誤區(qū)之三：指標應面面俱到
　　“二八”定律揭示：對事物總體結果起決定性影響的只是少量的關鍵要素；而“木桶理論”則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬于關鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統(tǒng)攬全局，所謂“牽牛鼻子”。
　　實踐中，很多企業(yè)力求指標體系全面、完整。包括：計劃指標體系、流程指標體系、統(tǒng)計指標體系、質量指標體系等等。各職能部門獨立管理一個相關的體系，設計具體指標時面面俱到。其實，指標之間是相關的，例如兩個指標的定義不同，但其內涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標用于衡量組織的目標，目的是將員工的行為引向組織目標的方向，因此，檢驗指標設計的水準，是看指標是否強化了公司所需的員工行為。指標不在于全面、科學，而在于聚焦、有效。
　　誤區(qū)之四：財務指標是關鍵
　　在咨詢實踐中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)追求單一的財務指標，注重對過去的結果的反映，不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標有機融合。財務指標代表股東的價值取向，偏重短期利益，引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。單一的財務指標導向企業(yè)內部，然而卻忽視了最關鍵的要素-客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致公司基本目標的偏離。此外，單一的財務指標也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在-核心能力，必然難以引導企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。
　　事實上，在全球化、信息化的社會背景下，企業(yè)的競爭規(guī)則已經(jīng)發(fā)生變革，速度、客戶、市場已成為新的管理關鍵詞。企業(yè)開始重新審視戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略管理流程，開始反思過去單一的財務指標體系。卡普蘭和諾頓的平衡記分法，系統(tǒng)地提出平衡公司生存與發(fā)展的績效測評指標體系，將指標與戰(zhàn)略目標相連接，并建立起一套戰(zhàn)略管理框架模式，值得企業(yè)借鑒。
　　誤區(qū)之五：系統(tǒng)重于管理者
不少公司應用IT系統(tǒng)監(jiān)控和管理指標體系，及時發(fā)現(xiàn)績效偏差，進行分析和改進。系統(tǒng)的優(yōu)點顯而易見，但很多公司過分依賴系統(tǒng)，過分強調技術的力量而忽視了管理者的作用和員工的價值。人是系統(tǒng)的需求者、創(chuàng)建者和應用者，系統(tǒng)原本是服務于人的目的工具，“體”“用”關系的錯位，注定方向的偏離與結果的差失。
以上分析的5個誤區(qū)，并非“量化管理”在本原理念上導致的結果，而是企業(yè)在應用過程中的理解不當引發(fā)的。因此，在清醒地看到誤區(qū)后，應盡量避免的關鍵詞如下：
 一切皆可量化
 約細越好
 所有因素
正是這些關鍵詞把“量化”管理引向誤區(qū)，使得量化管理脫離目標，變成指標，變成僵化的條文和復雜的系數(shù)，使得企業(yè)和和人變成制度的奴隸。

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