隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢。但是，實(shí)踐證明：盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少成本（因此提高生產(chǎn)力），它們并不一定能改善績效，不論是在哪一水平（組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人）評價(jià)績效和如何界定績效，它們只是提供了一個(gè)改善績效的機(jī)會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學(xué)習(xí)型組織，形成有利于調(diào)動員工積極性、鼓勵創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績效評價(jià)不足的基礎(chǔ)上，于二十世紀(jì)七十年代后期提出了“績效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。

1、 績效的概念
Bates和Holton（1995）指出，“績效是一多維建構(gòu)，測量的因素不同，其結(jié)果也會不同”[1]。因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進(jìn)行界定，弄清楚其確切內(nèi)涵。

一般可以從組織、團(tuán)體、個(gè)體三個(gè)層面上在給績效下定義，層面不同，績效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測量方法也不同。就個(gè)體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達(dá)成共識。目前主要有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是結(jié)果，另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是行為。Bernadin等（1995）認(rèn)為，“績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為密切” [2]。Kane（1996）指出，績效是“一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對獨(dú)立存在” [3]。不難看出，“績效是結(jié)果”的觀點(diǎn)認(rèn)為，績效的工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人的工作成績的記錄。表示績效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責(zé)（accountabilities），關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（key result areas），結(jié)果（results），責(zé)任、任務(wù)及事務(wù)（duties, tasks and activities），目的（objectives），目標(biāo)（goals or targets），生產(chǎn)量（outputs），關(guān)鍵成功因素（critical success factors）等等。不同的績效結(jié)果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設(shè)計(jì)績效目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意區(qū)分。

* 本研究得到了國家自然科學(xué)基金委管理科學(xué)部重點(diǎn)項(xiàng)目的資助，項(xiàng)目資助號：79930300。

現(xiàn)在，人們對績效是工作成績、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、結(jié)果、生產(chǎn)量的觀點(diǎn)提出了挑戰(zhàn)，普遍接受績效的行為觀點(diǎn)，即“績效是行為”。這并不是說績效的行為定義中不能包容目標(biāo)，Murphy（1990）給績效下的定義是，“績效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為” [4]。Campbell（1990）指出，“績效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因?yàn)榻Y(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響”，他在1993年給績效下的定義是，“績效是行為的同義詞。它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標(biāo)有關(guān)的行動或行為，能夠用個(gè)人的熟練程度（即貢獻(xiàn)水平）來定等級（測量）。績效是組織雇人來做并需做好的事情?？冃Р皇切袨楹蠊蚪Y(jié)果，而是行為本身……績效由個(gè)體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動的或人際的” [5]。Borman & Motowidlo（1993）則提出了績效的二維模型，認(rèn)為行為績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效兩方面，其中，任務(wù)績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為；關(guān)系績效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為[6]。上述認(rèn)為績效不是工作成績或目標(biāo)的觀點(diǎn)的依據(jù)是：第一，許多工作結(jié)果并不一定是個(gè)體行為所致，可能會受與工作無關(guān)的其它影響因素影響（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）[7]；第二，員工沒有平等的完成工作的機(jī)會，而且，員工在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務(wù)有關(guān)（Murphy,1989）[8]；第三，過份關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視重要的過程和人際因素，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)結(jié)果可能會在工作要求上誤導(dǎo)員工。

我們認(rèn)為，在績效管理的具體實(shí)踐中，應(yīng)采用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結(jié)果兩個(gè)方面，行為是達(dá)到績效結(jié)果的條件之一。這一觀點(diǎn)在Brumbrach（1988）給績效下的定義中得到很好的體現(xiàn)，即“績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。（行為）不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進(jìn)行判斷” [9]。這一定義告訴我們，當(dāng)對個(gè)體的績效進(jìn)行管理時(shí)，既要考慮投入（行為），也要考慮產(chǎn)出（結(jié)果）?？冃О☉?yīng)該做什么和如何做兩個(gè)方面。

2、管理績效的必要性
為什么要管理績效？為什么越來越多的企業(yè)要建立績效管理系統(tǒng)？我們認(rèn)為，要回答這個(gè)問題，至少應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面：

2．1 績效評價(jià)的不足和績效管理的有效性
自二十世紀(jì)八十年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個(gè)企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson（1976 ）曾指出，“多數(shù)正在運(yùn)用的績效評價(jià)系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點(diǎn)已得到廣泛的認(rèn)可?？冃гu價(jià)的明顯缺點(diǎn)在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時(shí)的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，或者為根據(jù)自己很久以前的不足作出的判斷而惱火”[10]。實(shí)踐證明，提高績效的有效途徑是進(jìn)行績效管理。因?yàn)椋冃Ч芾硎且环N提高組織員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)形成一個(gè)更加績效導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系；給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會[11]。

2．2 績效管理可以促進(jìn)質(zhì)量管理
組織績效可以表現(xiàn)為數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面。近年來，質(zhì)量已經(jīng)成為組織績效的一個(gè)重要方面，質(zhì)量管理已經(jīng)成為人們關(guān)注的熱點(diǎn)。Kathleen Guin(1992)指出，“實(shí)際上，績效管理過程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理（TQM）。因?yàn)?，績效管理可以給管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個(gè)重要組成部分”[12]?？梢哉f，一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)的績效管理過程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過程——達(dá)到或超過內(nèi)部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質(zhì)量目標(biāo)上等。

2．3 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化后，需要采用新的管理績效的措施
多數(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對社會經(jīng)濟(jì)狀況的一種反應(yīng)，其表現(xiàn)形式各種各樣，如：減少管理層次（de-layering ）、減小規(guī)模（downsizing）、適應(yīng)性（flexibility）、團(tuán)隊(duì)工作（team-working）、高績效工作系統(tǒng)（high performance work systems）、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織（strategic business units）、授權(quán)（empowering），等等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變，如：給員工更多的自主權(quán)，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機(jī)會，促進(jìn)他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感；給員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任特征，等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)，才能得以實(shí)現(xiàn)。

3、 績效管理的過程
績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動。績效管理的最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達(dá)到改善組織績效的目的。近兩年來，我們對績效管理進(jìn)行了大量的理論和實(shí)證研究，曾先后幫助一些企業(yè)成功地建立了績效管理系統(tǒng)，并取得了較好的經(jīng)濟(jì)和社會效益。我們認(rèn)為，有效的績效管理的核心是一系列活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，一個(gè)績效管理過程的結(jié)束，是另一個(gè)績效管理過程的開始，具體包括績效計(jì)劃（performance planning）、管理績效(managing performance)、績效考核(performance appraisal)和獎勵績效(rewarding performance)四個(gè)環(huán)節(jié)。

3．1 績效計(jì)劃（performance planning）
績效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對員工的績效期望并得到員工的認(rèn)可的過程。由于績效包括結(jié)果績效和行為績效兩個(gè)部分，因此，績效計(jì)劃必須清楚地說明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能，即確定工作目標(biāo)（work objectives）和發(fā)展目標(biāo)（development objectives）。


3．1．1 工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)
工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。目標(biāo)設(shè)計(jì)也是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程，是績效管理的一個(gè)至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)?，員工只有知道了對組織或部門對自己的期望是什么，他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的結(jié)果。

在目標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：第一，個(gè)人目標(biāo)應(yīng)與部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致。個(gè)人目標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)為一個(gè)從組織目標(biāo)到部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)再到個(gè)人目標(biāo)的目標(biāo)逐步分解過程，個(gè)人目標(biāo)是部門、組織目標(biāo)的細(xì)化，個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)能促進(jìn)部門或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。個(gè)人目標(biāo)的確定應(yīng)考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、自己所在崗位的主要職責(zé)以及內(nèi)部和外部客戶的需求。第二，工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是員工與部門主管共同的任務(wù)，員工應(yīng)自主設(shè)計(jì)自己的目標(biāo)并與部門主管達(dá)成一致。在過去的績效評價(jià)中，員工的目標(biāo)設(shè)計(jì)往往是一個(gè)自上而下的過程，目標(biāo)是強(qiáng)加給員工的，不管員工愿不愿意去做，也不關(guān)心員工能否實(shí)現(xiàn)，一般做法是年初上級領(lǐng)導(dǎo)為員工設(shè)計(jì)目標(biāo)，年終進(jìn)行目標(biāo)完成情況考核，沒有任何中間過程。正是因?yàn)檫@種‘強(qiáng)加性’和缺乏員工的全面參與，使得績效評價(jià)受到越來越多的批評。第三，所確定的目標(biāo)的表述應(yīng)簡潔明了，符合“SMART”目標(biāo)原則，即：Special：工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的；Measurable：工作目標(biāo)是可測量和評價(jià)的；Agreed：工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的；Realistic：工作目標(biāo)是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的；Timed：工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。第四，應(yīng)確定主要目標(biāo)，一般為5-7個(gè)目標(biāo)，而且，每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)賦予權(quán)重，并按重要程度進(jìn)行排列，最重要的排在最前面。第五，每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化，可根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等作為衡量指標(biāo)指標(biāo)。

3．1．2 發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)
我們知道，工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開員工的實(shí)際工作行為表現(xiàn)，員工的行為表現(xiàn)應(yīng)該保證主要工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在確定工作目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)該確定和認(rèn)可相應(yīng)的工作行為要求即勝任特征（competencies）。設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)考慮到發(fā)展目標(biāo)，這是與目前績效管理系統(tǒng)主張發(fā)展導(dǎo)向（development orientation）相一致的。強(qiáng)調(diào)發(fā)展目標(biāo)既可滿足組織發(fā)展需要，也可為員工個(gè)人贏得利益。

確定勝任特征的要求的方式就是建立該崗位要求的勝任特征模型（competency model），具體包括如下五個(gè)步驟：

第一步，確定績效標(biāo)準(zhǔn)。理想的績效標(biāo)準(zhǔn)是“硬”指標(biāo)，如，銷售額或利潤、獲得的專利和發(fā)表的文章、客戶滿意度等。如果沒有合適的“硬”指標(biāo)，可以采取讓上級、同事、下屬和客戶者提名的方法。

第二步，選擇效標(biāo)樣本，即根據(jù)已確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組，也就是達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的組和沒有達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的組。

第三步，獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料。收集數(shù)據(jù)的主要方法有BEI行為事件訪談（Behavioral Event Interview，BEI）、專家小組、3600 評定、問卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀察。目前，采用的最主要的方法是行為事件訪談法。

第四步，分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任特征。這一步具體包括假設(shè)產(chǎn)生、主題分析或概念形成等環(huán)節(jié)。

第五步，驗(yàn)證勝任特征模型。一般可采用三種方法來驗(yàn)證勝任特征模型：（1）選取第二個(gè)效標(biāo)樣本，再次用行為事件訪談法來收集數(shù)據(jù)，分析建立的勝任特征模型是否能夠區(qū)分第二個(gè)效標(biāo)樣本（分析員事先不知道誰是優(yōu)秀組或普通組），即考察“交叉效度”；（2）針對勝任特征編制評價(jià)工具來評價(jià)第二個(gè)樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征，其評價(jià)結(jié)果是否與效標(biāo)一致，即考察“構(gòu)念效度”；（3）使用行為事件訪談法或其它測驗(yàn)進(jìn)行選拔，或運(yùn)用勝任特征模型進(jìn)行培訓(xùn)，然后，跟蹤這些人，考察他們在以后工作中是否表現(xiàn)更出色，即考察“預(yù)測效度”。

根據(jù)“SMART”目標(biāo)原則，個(gè)體所設(shè)計(jì)的工作目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的，也就是說，工作目標(biāo)應(yīng)略高于自己的實(shí)際能力。因此，為了保證順利實(shí)現(xiàn)所確定的工作目標(biāo)，員工必須有一個(gè)提高自己的勝任特征的過程，而且，通過提高自己的勝任特征，還可以促進(jìn)員工完成更高的工作目標(biāo)。在這里，可以根據(jù)前面所建立的勝任特征模型，編制工作行為評價(jià)問卷，并采用3600 評定方法來確定員工實(shí)際具有的勝任特征與崗位要求的勝任特征的差距，即培訓(xùn)需求，然后，就可以確定員工的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃了。

制定發(fā)展計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：第一，領(lǐng)導(dǎo)與員工應(yīng)就員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致。第二，員工有權(quán)利和有責(zé)任決定自己的發(fā)展目標(biāo)。第三，培訓(xùn)和發(fā)展活動應(yīng)支持所確定的工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第四，培訓(xùn)和發(fā)展活動應(yīng)符合員工學(xué)習(xí)的風(fēng)格。因此，應(yīng)該采用多種方法，如在職培訓(xùn)、進(jìn)修、研討會等。

3．2 管理績效（managing performance）
管理員工的績效是績效管理中非常重要一個(gè)階段，也是常常被忽視的一個(gè)過程。在績效管理實(shí)踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設(shè)定的目標(biāo)，順利地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)。管理績效主要采用以下三種形式：

3．2．1 輔導(dǎo)（coaching）
輔導(dǎo)是一個(gè)改善員工知識、勝任特征（行為）和技能的過程，。輔導(dǎo)的主要目的是：第一，及時(shí)幫助員工了解自己工作進(jìn)展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學(xué)習(xí)哪些知識和掌握哪些技能；第二，在必要時(shí)，指導(dǎo)員工完成特定的工作任務(wù)；第三，使工作過程變成一個(gè)學(xué)習(xí)過程。有效的輔導(dǎo)具有這樣一些特征：輔導(dǎo)是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，而不是一個(gè)教育過程；員工個(gè)人負(fù)責(zé)制定工作計(jì)劃并努力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，在學(xué)習(xí)過程能得到管理者的支持、咨詢和監(jiān)控；反饋應(yīng)該具體、及時(shí)并集中在好的工作表現(xiàn)上。

進(jìn)行輔導(dǎo)的具體過程是：第一，確定員工勝任工作所需要學(xué)習(xí)的知識、技能，提供持續(xù)發(fā)展的機(jī)會，掌握可遷移的技能；第二，確保員工理解和接受學(xué)習(xí)需要；第三，與該員工討論應(yīng)該學(xué)習(xí)的內(nèi)容和最好的學(xué)習(xí)方法；第四，讓員工知道如何管理自己的學(xué)習(xí)，并確定在哪個(gè)環(huán)節(jié)上需要幫助；第五，鼓勵員工完成自我學(xué)習(xí)計(jì)劃；第六，在員工需要時(shí)，提供具體指導(dǎo)；第七，就如何監(jiān)控和回顧員工的進(jìn)步達(dá)成一致。

3．2．2 咨詢（counselling）
有效的咨詢是績效管理的一個(gè)重要組成部分。在績效管理實(shí)踐中，進(jìn)行咨詢的主要目的是：員工沒能達(dá)到預(yù)期的績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，管理者借助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行咨詢時(shí)，應(yīng)該做到：第一，咨詢應(yīng)該是及時(shí)的，也就是說，問題出現(xiàn)后立即進(jìn)行咨詢。第二，咨詢前應(yīng)做好計(jì)劃，咨詢應(yīng)在安靜、舒適的環(huán)境中進(jìn)行。第三，咨詢是雙向的交流。管理者應(yīng)該扮演“積極的傾聽者”的角色。這樣，能使員工感到咨詢是開放的，并鼓勵員工多發(fā)表自己的看法。第四，不要只集中在消極的問題上。談到好的績效時(shí)，應(yīng)具體并說出事實(shí)依據(jù)；對不好的績效應(yīng)給予具體的改進(jìn)建議。第五，最后，要共同制定改進(jìn)績效的具體行動計(jì)劃。

咨詢過程包括三個(gè)主要階段：（1）確定和理解：確定和理解所存在的問題。（2）授權(quán)：幫助員工確定自己的問題、鼓勵他們表達(dá)這些問題、思考解決問題的方法并采取行動。（3）提供資源：即駕御問題，包括確定員工可能需要的其它幫助。

3．2．3 進(jìn)展回顧（progress review）
績效進(jìn)展回顧應(yīng)該是一個(gè)直線管理過程，而不是一年一度的績效回顧面談。工作目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對組織的成功都是至關(guān)重要的，應(yīng)該定期對其進(jìn)行監(jiān)測。在績效管理實(shí)踐中，人們主張經(jīng)常進(jìn)行回顧。對一些工作來講，每季度進(jìn)行一次會談和進(jìn)展總結(jié)是合情合理的。但對其它短期工作或新員工，應(yīng)該每周或每天進(jìn)行反饋。在進(jìn)展回顧時(shí)，應(yīng)注意：第一，進(jìn)展回顧應(yīng)符合業(yè)務(wù)流程和員工的工作實(shí)際。第二，將進(jìn)展回顧納入自己的工作計(jì)劃。第三，不要因?yàn)槠渌ぷ鞣泵Χ∠M(jìn)展回顧。第四，進(jìn)展回顧不是正式或最后的績效回顧，進(jìn)展回顧的目的是收集信息、分享信息并就實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的進(jìn)一步計(jì)劃達(dá)成共識。第五，如果有必要，可以調(diào)整所設(shè)定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。

3．2．4 自我監(jiān)控
由于組織的扁平化和分散化，必須鼓勵員工進(jìn)行自我管理，員工應(yīng)該能夠管理自己的績效，而不過多地依賴領(lǐng)導(dǎo)。員工應(yīng)該從了解自己的日常工作的同事那里獲得具體的指導(dǎo)和反饋，主動隨時(shí)回顧自己的績效，在正式的績效回顧之前，先對自己的績效進(jìn)行判斷，并根據(jù)結(jié)果調(diào)整自己的計(jì)劃。

3．3 績效考核（performance appraisal）
工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個(gè)按照事先確定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查員工實(shí)際完成的績效情況的過程?？己似陂_始時(shí)簽訂的績效合同或協(xié)議（performance contract or agreement），一般都規(guī)定了績效目標(biāo)和績效測量標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ш贤话惆ǎ汗ぷ髂康拿枋?、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等?？冃Ш贤沁M(jìn)行績效考核的依據(jù)?？冃Э己税üぷ鹘Y(jié)果考核和工作行為評價(jià)兩個(gè)方面，其中，工作結(jié)果考核是對考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測量和評價(jià)，一般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標(biāo)準(zhǔn)，對員工的每一個(gè)工作目標(biāo)實(shí)際完成情況進(jìn)行等級評定；工作行為的評價(jià)工具是工作行為評價(jià)問卷，該問卷以工作崗位要求的勝任特征模型中所包含的勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，一般采用自評和3600 評定相結(jié)合的方式，由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內(nèi)的可觀察到的具體行為進(jìn)行等級評定。

3．4 獎勵績效（rewarding performance）
一般的講，無論是結(jié)果績效還是行為績效，只要達(dá)到或超過了績效考核期開始時(shí)確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該給予獎勵。但是，獎勵的方式不一定都與錢有關(guān)。而且，獎勵只有符合下列兩個(gè)條件時(shí)才具有激勵作用：一、為被獎勵者重視；二、與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由于人的需要是千差萬別的，對一個(gè)人具有較大激勵作用的事情，對另一個(gè)人來說也許會毫無激勵作用，因此，有效的獎勵系統(tǒng)應(yīng)能反映不同員工的需要。通常的獎勵方式有：績效工資；表揚(yáng)；晉升；個(gè)人獎金；團(tuán)隊(duì)獎金；獎品；特殊津貼等。

目前，人們對績效工資持有兩種相反的觀點(diǎn)：一種是支持，另一種是反對。在引進(jìn)績效工資系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮這些不同的觀點(diǎn)。

1、支持績效工資的觀點(diǎn)
Heneman（1992）的報(bào)告指出，“許多研究都表明了績效評定和工資變化相關(guān)”。也就是說，績效評定的分?jǐn)?shù)高，績效工資的增加額也高。公司能夠把績效工資與過去的績效聯(lián)系起來。但是，Heneman（1992）又進(jìn)一步指出，“工資與績效的相關(guān)程度不高”。因?yàn)?，除了績效外，其他因素也可能影響績效工資的確定。況且，這些研究并沒有談到工資的激勵作用[13]。

2、反對的觀點(diǎn)
績效工資是一種激勵因素嗎？它能夠改善績效嗎？此類問題是非常難于回答的。因?yàn)?，動機(jī)和績效受許多因素的影響，二者還相互影響[14]（Kanfer，1995）。某種干預(yù)（如績效工資）與特定結(jié)果之間不一定存在相關(guān)。即使發(fā)現(xiàn)了相關(guān)，也不一定就是因果關(guān)系。Fletcher & Williams（1992）對管理人員的調(diào)查表明，“在對組織HR和直線管理人員的訪談中，人們對金錢的激勵作用幾乎沒有一致的看法。大多數(shù)人覺得管理層的真正激勵因素是達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)后的職業(yè)和個(gè)人自豪感，或者是對組織的忠誠，或者是來自同事的壓力。相反，也有一些人認(rèn)為金錢是激勵改善績效的最重要的因素”[15]。Thompson（1993）對三個(gè)組織的員工調(diào)查后總結(jié)到，“在實(shí)踐中，并沒有看到人們經(jīng)常談到的績效工資的益處。第一，績效工資沒有激勵作用（即使對績效評定高的人），相反卻很有可能挫傷員工的積極性。第二，幾乎沒有證據(jù)說明績效工資能夠留住高績效者，也沒有確切的證據(jù)表明績效較低者會尋求離開組織。第三，即使在已經(jīng)實(shí)施三年多的情況下，員工對績效工資帶給組織文化的影響方面仍持消極或中立的態(tài)度。最后，員工對績效工資是否公平不清楚” [16]。

4 小結(jié)
第一，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，具體包括績效計(jì)劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個(gè)環(huán)節(jié)；一個(gè)績效管理過程的結(jié)束，是另一個(gè)績效管理過程的開始，通過這種循環(huán)，個(gè)體和組織績效得以持續(xù)發(fā)展。
第二，績效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)全體員工參與的自下而上的過程，每一個(gè)員工都應(yīng)該設(shè)計(jì)自己的績效目標(biāo)，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關(guān)鍵。
第三，績效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的過程，包括：溝通組織的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；溝通組織對每一個(gè)員工的期望結(jié)果和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到該結(jié)果；溝通組織的信息和資源，員工之間相互支持，相互鼓勵。
第四，績效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)發(fā)展的過程，通過為每一個(gè)員工提供支持、指導(dǎo)和培訓(xùn)，提高員工的勝任特征；每一個(gè)員工都應(yīng)該主動地學(xué)習(xí)，相互學(xué)習(xí)，績效管理的目標(biāo)之一是建立學(xué)習(xí)型組織。
第五，績效管理是一種績效導(dǎo)向的管理思想，其最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。

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