最近在《21世紀經(jīng)濟報道》看到“黃金酒7億銷售額探秘：史玉柱新戰(zhàn)局”一文，文中說，3月27日，在糖酒會閉幕前夜，一位熟知黃金酒運營的經(jīng)銷商向本報記者透露：黃金酒的7個億銷售額實際上就是通過產(chǎn)品轉(zhuǎn)移完成，大多數(shù)黃金酒都是從五糧液保健酒廠的倉庫里轉(zhuǎn)移到了渠道和商超的倉庫里面。這個數(shù)據(jù)僅僅是按照終端價格結(jié)算的總額，已經(jīng)出廠的黃金酒多半還囤積在經(jīng)銷商和商超的倉庫里面，7億銷售額實際為廠商回款的數(shù)量，而非到達消費者手中產(chǎn)品價值。目前許多地區(qū)的經(jīng)銷商手中的黃金酒完成銷售的僅為10%左右，還有90%尚在庫存中。很多人說這是史玉柱先生營銷策劃的失敗，尤其是黃金酒的產(chǎn)品定位以及那俗氣廣告的失敗等等。作為關(guān)注銷售隊伍的筆者，認為史玉柱先生的銷售隊伍管理也出現(xiàn)了兩大問題。

第一個問題是銷售薪酬等銷售政策導(dǎo)致了銷售曲棍球棒效應(yīng)。筆者非常欣佩的史玉柱先生從2008年11月至2009年2月投入了3億元廣告費，開始了黃金酒的征途。而如今移庫銷售額只有7億，盡管史玉柱先生也已經(jīng)回收了7億。但是實際被消費者買走的黃金酒只有7千萬左右，相當于每月只有2000萬左右被消費者（終端客戶）買走。按照這樣的速度，經(jīng)銷商需要2.6年左右才可以消化掉庫存。也就是說經(jīng)銷商2年左右不會進貨。黃金酒的銷售額接下來數(shù)十個月幾乎為零，而前三個月平均為2.3億，呈現(xiàn)曲棍球棒形狀。我們銷售管理學上把這種現(xiàn)象稱為銷售曲棍球棒效應(yīng)。

銷售曲棍球棒(Hock**-stick)效應(yīng)是指：在某一個固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其形狀類似于曲棍球棒。黃金酒現(xiàn)在出現(xiàn)的是單曲棍球棒效應(yīng)，前期銷售額很高，后期銷售額很少。銷售領(lǐng)域為什么會出現(xiàn)銷售曲棍球棒效應(yīng)呢？筆者對浙江120多位企業(yè)老總的調(diào)研問卷進行分析發(fā)現(xiàn)：造成曲棍球幫現(xiàn)象的原因，排在前五位的分別是：銷售考核（26.3%）、銷售薪酬（25%）、銷售客戶（17.11%）、銷售競賽（15.12%）與財務(wù)關(guān)帳（10.2%）。銷售人員的考核：如按照月考核，銷售人員總是在月末想方設(shè)法達成最終目標;有些考核指標就是按照月設(shè)置和計算的，如某快速消費品企業(yè)的需求滿足率：是根據(jù)當月收到訂單當月完成的比率，他們的訂單信息本身并無時間要求，只要在當月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。還有一些業(yè)務(wù)運作因素：例如財務(wù)的關(guān)賬，實施ERP之后，財務(wù)按月匯報財務(wù)成果，需要每月關(guān)賬一次，導(dǎo)致銷售隊伍在關(guān)賬前趕著處理銷售業(yè)務(wù)。而且財務(wù)部會出現(xiàn)期頭期末非常繁忙，而其中卻空閑，在繁忙之際容易出現(xiàn)差錯，結(jié)果增加了銷售人員進行財務(wù)的溝通時間，減少了銷售人員的銷售時間。如果企業(yè)對銷售人員的費用發(fā)票是按照銷售額來進行的，銷售人員為了本月多報銷費用，他就會提前要客戶進貨，為了下個月多報銷費用發(fā)票，他就會把客戶的訂單推遲，從而加劇銷售量的曲棍球棒效應(yīng)。銷售薪酬設(shè)計的原因很普遍，我們舉例來說明銷售薪酬是怎樣引起曲棍球棒效應(yīng)：A企業(yè)的銷售隊伍薪酬條例規(guī)定：1，基本傭金：達到每月3萬元的銷售額（2.8萬－3萬之間都算完成任務(wù)），給予500元/月。2，銷售獎金：超出3萬元的，按照實際銷售額的10％給予提成。3，每月考核一次，下月發(fā)放。銷售員為了多拿到獎金，實際銷售情況就會是第一個月銷售額1萬，第二個月為5萬。銷售曲線呈曲棍球形狀。為什么會這樣？兩個月如果每月3萬，兩個月銷售員只能拿1000元，如果采取訂單滯后，銷售員就可以多拿4000元獎金。至于黃金酒的曲棍球棒效應(yīng)是哪個原因引起的，筆者由于搜索不到相關(guān)材料，不能給出答案。但筆者估計是銷售薪酬設(shè)計或銷售獎勵設(shè)計有漏洞造成的。因為移庫銷售額實在太大了，在短短三個月內(nèi)很難說是財務(wù)關(guān)賬造成的。

曲棍球棒效應(yīng)會帶來的兩個嚴重問題：1，累積銷售額沒有增加多少，支付獎金卻增加了很多。上面的例子中一個銷售員企業(yè)就得多付3000元。沒有增加銷售額卻多增加獎金3000元。對企業(yè)來說是一個災(zāi)難，假如這家企業(yè)有銷售員工200位，那么每兩個月就得多付出60萬獎金，不虧損才怪。從人性的角度來看，每一個人如果發(fā)現(xiàn)采取訂單滯后可以多拿獎金，每個人都會這樣做。這樣做也沒有什么錯。這時候很多銷售管理者就埋怨員工素質(zhì)太差，人品不好。其實是銷售管理者薪酬與激勵設(shè)計能力不夠的表現(xiàn)，應(yīng)該增加自己的管理知識。這種曲棍球棒效應(yīng)更為嚴重的是讓整個銷售隊伍養(yǎng)成了一種鉆空子風氣，整個銷售隊伍訂單滯后的文化就來了，那時作為企業(yè)方的損失更大。2，增加成本，造成大量浪費。訂單提前或滯后問題頻繁發(fā)生，會帶給渠道網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)信息與物流的牛鞭效應(yīng)，從而給生產(chǎn)和物流運作帶來很多負面的影響，增加了生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商的庫存及庫存管理的費用，導(dǎo)致支出大幅度增加。因為公司必須按照最大量庫存量建設(shè)或租用倉庫，某幾個月訂單處理員、物流作業(yè)員和相關(guān)設(shè)備閑置，而在季度末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不完，錯誤率與送貨延誤率增加?，F(xiàn)在黃金酒的經(jīng)銷商庫存成本就很高，在經(jīng)濟危機時代，經(jīng)銷商的資金壓力更加大，很有可能經(jīng)銷商在不僅的將來會出現(xiàn)退貨浪潮。黃金酒的生產(chǎn)車間也面臨停產(chǎn)，這些生產(chǎn)工人沒活干了，但仍需要發(fā)工資。而2008年年底他們卻加班加點生產(chǎn)，按照勞動合同法，需要支付很多加班工資。因此黃金酒的管理成本在急劇上升。

如果是年底沖量，那曲棍球棒效應(yīng)更為可怕，不論是什么原因，為了搶占經(jīng)銷商庫存和資金也好、為了年關(guān)沖銷量也好，企業(yè)都會想方設(shè)法的給經(jīng)銷商壓貨，而這種壓貨的銷量，對企業(yè)而言只是庫存的轉(zhuǎn)移并不是實際的銷售，但從銷售數(shù)據(jù)上它會增加當年的銷量，會讓領(lǐng)導(dǎo)“有信心”給明年下更多的任務(wù)，而另一方面這會增加明年的實際銷量，給業(yè)務(wù)人員更大的壓力，這就是年底年初銷售員大量流動的根本原因，留在年底是為了多拿獎金，年初離開是因為壓貨太多，新年度完成計劃壓力過大。很多企業(yè)開局不利，源于銷售隊伍不穩(wěn)定與銷售士氣低落?，F(xiàn)在還很難說黃金酒庫存巨大（6.3億左右）是2008年年底壓貨沖量造成的，因為我沒有收集早這方面的證據(jù)。

第二個問題就是黃金酒的銷售隊伍規(guī)模設(shè)計不合理，導(dǎo)致了管理效率遞減與銷售邊際效率遞減。黃金酒的營銷隊伍：全國將擁有14000人的銷售人員，計劃經(jīng)銷商覆蓋全國200多個二、三級城市和上千個縣。三個月營銷預(yù)算假設(shè)為十個億，廣告投放卻有三個億之多，約占33%的預(yù)算開支。假如這筆預(yù)算僅僅是廣告開支的話，再加上地面推廣物料費用、銷售人員費用等硬性開銷，這筆費用是很龐大的。如果按照史玉柱先生的10億銷售額預(yù)估，平均每個銷售員也就是71.4萬左右的銷售額。而被消費者購買的黃金酒如今只有7000萬左右，平均每人每月的實際消化額只有1600元。而黃金酒銷售專柜的短促銷員青島小王理應(yīng)拿到995元（17天的工資+60元培訓(xùn)費）和每日加班費（約150元），實際拿到了920元（來自青島新聞網(wǎng)：黃金酒掀欠薪風波，短促員工討薪遭威脅）。因此目前黃金酒肯定是虧本了。黃金酒如此明顯偏低的銷售效力與銷售效率，只能靠史玉柱從其他產(chǎn)品來養(yǎng)黃金酒。

按道理說，史玉柱管理銷售隊伍肯定有很多成功的地方，因為腦白金與黃金搭檔的銷售沒有出現(xiàn)這種困局，那為什么黃金酒的銷售隊伍管理就出現(xiàn)了大問題？這只能說明很多企業(yè)在管理銷售隊伍時，是憑經(jīng)驗憑運氣憑膽量。也許很多成功的企業(yè)主也不知道自己成功的真正地方在哪里？憑自己歸納的成功經(jīng)驗（很有可能漏掉了關(guān)鍵的地方）來操作新產(chǎn)品的銷售產(chǎn)品的新市場，結(jié)果就不盡人意。因此企業(yè)家要努力提高銷售隊伍管理的理論，尤其是銷售總監(jiān)們。銷售隊伍管理是個很大的系統(tǒng)，我們不僅要解決銷售戰(zhàn)略與銷售組織設(shè)計及變革，還要銷售薪酬設(shè)計、銷售區(qū)域劃分、銷售指標分配、銷售部的HR管理等。銷售員是流動性的職工，他們的辦公室在每一個客戶那里，銷售員是企業(yè)用錢最多的職工，也是企業(yè)唯一把產(chǎn)品變成現(xiàn)金的職工，他們的管理難度很大，在企業(yè)管理難度微笑曲線的右端。

目前我國急缺銷售隊伍管理的教育與培訓(xùn)，使用的教材絕大多數(shù)都是引進。這些教材根本沒有涉及到企業(yè)銷售隊伍管理的七大頑疾：棘輪效應(yīng)、邊際遞減、俄羅斯套娃現(xiàn)象、TOPK風格失調(diào)、曲棍球棒效應(yīng)、卡尼曼損失厭惡效應(yīng)、知覺歸因失調(diào)等根本問題，他們很容易被其他問題所遮掩，如銷售指標分配不合理而銷售效率下降，那是因為產(chǎn)生了棘輪效應(yīng)；銷售隊伍出現(xiàn)冗員，那是因為產(chǎn)生邊際遞減效應(yīng)；銷售薪酬出現(xiàn)獎金增加而銷售額增加不多，那是因為出現(xiàn)了曲棍球棒效應(yīng)；銷售員士氣低落且對企業(yè)不滿意，那是因為出現(xiàn)了卡尼曼損失厭惡效應(yīng)或銷售管理者的評估出現(xiàn)了知覺歸因失調(diào)；銷售隊伍容易走極端創(chuàng)新度低下，那是因為招選中出現(xiàn)了俄羅斯套娃現(xiàn)象或TOPK風格失調(diào)。這七大難題都與人的本性相關(guān)聯(lián)，起源于人的“趨利避害”的天性，并在銷售員身上表現(xiàn)得更為明顯。因為銷售員是相當理性的一簇，銷售員與利的接觸相當緊密，銷售員是企業(yè)利益與客戶利益的轉(zhuǎn)換站。而且銷售員是企業(yè)內(nèi)自由度最大的員工，其銷售效能是通過其拜訪客戶而體現(xiàn)出來的。筆者預(yù)計史玉柱先生已經(jīng)很難解決黃金酒的銷售問題，因為已經(jīng)病入膏腴了。除非他可以把黃金酒養(yǎng)一段時間，即在虧損情況下把黃金酒穩(wěn)步清庫或快速清庫，并系統(tǒng)性消除銷售隊伍管理的七大頑疾。

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