韓鐵林 老師
- 所在地區(qū)： 北京
- 主打行業(yè)： 不限行業(yè)
- 擅長領(lǐng)域：戰(zhàn)略創(chuàng)新 企業(yè)文化
- 企業(yè)培訓(xùn)請聯(lián)系董老師
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韓鐵林老師的內(nèi)訓(xùn)課程
一、到了該組織化的時(shí)刻 #61656; 從企業(yè)家的角度看 #61656; 從組織生態(tài)看 二、組織化的目的是責(zé)任分工和分層 #61656; 組織化的基本內(nèi)涵 #61656; 組織化是哪些具體手段實(shí)現(xiàn)和表達(dá)的？ 三、什么樣的組織結(jié)構(gòu)既解放生產(chǎn)力，又不失控 #61656; 案例解讀組織如何真正跟隨戰(zhàn)略 #61656; 揭示組織管控的隱秘力量 #61656; 從哪些角度設(shè)計(jì)管控機(jī)制 #61656; 幾種經(jīng)典的組織形態(tài)對比 四、流程與制度建設(shè) #61656; 流程的重新認(rèn)識(shí) #61656; 流程決定組織還是組織決定流程？ #61656; 流程與制度的區(qū)別與聯(lián)系 #61656; 流程為什么要量體裁衣，而不
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一、戰(zhàn)略是企業(yè)家與機(jī)會(huì)家的分水嶺 #61656; 生意思維將永遠(yuǎn)停留在鴻溝的此岸 #61656; 事業(yè)思維才能推動(dòng)企業(yè)跨越到鴻溝的彼岸 二、 打開戰(zhàn)略的視野空間 #61656; 不得不明白的企業(yè)生存的三重效率空間 #61656; 三重效率空間的比較 #61656; 三重效率空間的經(jīng)典案例 三、 產(chǎn)業(yè)為本—如何解讀產(chǎn)業(yè) #61656; 如何看懂產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律 #61656; 如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的對標(biāo)研究 #61656; 產(chǎn)業(yè)成功的商業(yè)模型提煉 #61656; 如何界定產(chǎn)業(yè)成功要素 #61656; 案例解讀 四、如何透視自身資源能力 #61656; 從歷史出發(fā) #61656; 從邏輯出發(fā) #61656;
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戰(zhàn)略思維的內(nèi)涵戰(zhàn)略思維：對全局性、規(guī)律性、長遠(yuǎn)性問題作出重大決策的科學(xué)的知識(shí)體系和思維方法。不建立全面綜合的觀點(diǎn)就會(huì)迷失在個(gè)體的研究之中案例：盲人摸象戰(zhàn)略思維要素：二、對領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思維的全新要求（一）世界眼光歷史的深遠(yuǎn)眼光世界的全局眼光時(shí)代的敏銳眼光世界眼光的路徑打開思維的空間1、從大看小—切入點(diǎn)案例分析：南京長江大橋椒江大橋2、從長看短—著眼點(diǎn)總結(jié)：預(yù)見性思維：依靠昨天，干著今天，眼睛盯著明天，心理想著后天。案例：丁渭修復(fù)皇宮解決三難：取土之難；運(yùn)輸之難；清場之難。3、正負(fù)兼顧—著重點(diǎn)案例：“隆中對”與三峽工程4、內(nèi)外兼顧—基本點(diǎn)避免霍布森思維霍布森思維的局限：避免“二八佳人”思維差序格局思
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一、打開戰(zhàn)略之門1）戰(zhàn)略之“門內(nèi)、門外”2）戰(zhàn)略通俗解釋3）戰(zhàn)略流派掠影4）戰(zhàn)略三層次二、拓展戰(zhàn)略視野1）廣度—換個(gè)距離看世界2）高度—產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、資本3）深度—標(biāo)桿透視（案例解析）三、訓(xùn)練戰(zhàn)略思維1）以競爭為中心的戰(zhàn)略思維訓(xùn)練2）以客戶為中心的戰(zhàn)略思維訓(xùn)練3）以系統(tǒng)為中心的戰(zhàn)略思維訓(xùn)練（案例解析）四、如何做出戰(zhàn)略選擇1）事業(yè)戰(zhàn)略選擇---看懂產(chǎn)業(yè)的要訣如何解讀產(chǎn)業(yè)規(guī)律產(chǎn)業(yè)鏈競爭趨勢產(chǎn)業(yè)微笑曲線2）競爭戰(zhàn)略選擇---看懂價(jià)值曲線的要訣如何識(shí)別價(jià)值曲線如何構(gòu)建價(jià)值差異3）職能戰(zhàn)略選擇---看懂內(nèi)在關(guān)系的要訣（案例解析）4）戰(zhàn)略選擇的本質(zhì)五、高效戰(zhàn)略執(zhí)行力1）戰(zhàn)略共識(shí)力2）戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力3）戰(zhàn)略修正力
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一、什么是戰(zhàn)略型薪酬體系1）戰(zhàn)略是薪酬體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)2）薪酬如何服務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營3）薪酬體系應(yīng)具備的五重意義4）戰(zhàn)略型薪酬體系的五步法則二、步：確定價(jià)值風(fēng)向標(biāo)1）戰(zhàn)略澄清2）誰代表價(jià)值，建立價(jià)值評價(jià)模型3）向誰傾斜，選擇薪酬政策4）職位序列規(guī)劃5）職位評價(jià)6）薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置三、第二步：選擇薪酬管理模式1）薪酬模式一覽基于職位的薪酬模式基于能力的薪酬模式基于業(yè)績的薪酬模式基于市場的薪酬模式2）如何選擇薪酬模式業(yè)務(wù)特點(diǎn)選擇法發(fā)展階段選擇法3）薪酬管理的組織分工薪酬管理的核心職能薪酬管理的常見組織分工4）薪酬管控機(jī)制總額控制調(diào)薪控制分層控制四、第三步：響應(yīng)運(yùn)營重點(diǎn)1）明確企業(yè)運(yùn)營的年度重點(diǎn)或戰(zhàn)略主題2
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節(jié)：房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化、多項(xiàng)目管控的典型問題為什么財(cái)務(wù)抓在手，還是管控不?。繛槭裁垂芸刂贫劝l(fā)布了，執(zhí)行不下去？把招標(biāo)、成本都放在總部管，是不是就能堵住漏洞？管控只能靠“自己人”嗎？派出制為什么會(huì)失效？公司政治生態(tài)惡化，牽一發(fā)而動(dòng)全身第二節(jié)：認(rèn)識(shí)管控體系需要對哪些要素進(jìn)行管控？管控到什么樣的深度合適？管控體系應(yīng)該設(shè)置哪些制衡機(jī)制？管控體系在企業(yè)管理的表現(xiàn)形式第三節(jié)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的三重理念組織跟隨戰(zhàn)略基于價(jià)值的組織建設(shè)底線管控第四節(jié)：組織如何跟隨戰(zhàn)略房地產(chǎn)企業(yè)典型戰(zhàn)略模式掠影房地產(chǎn)眾生相房地產(chǎn)的商業(yè)模型如何基于戰(zhàn)略進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如何發(fā)育企業(yè)的核心能力如何組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行響應(yīng)制成案例展示