他們曾經是商品短缺時代的時勢英雄，他們曾經是消費品行業(yè)的名正言順的掌舵者，他們也曾經為初來乍到的大品牌立下汗馬之勞~~~~~~然而今天隨著競爭的日趨激烈，他們的功能正逐漸被市場所淡化，他們的能量正漸漸被廠家所替代，他們就是消費品行業(yè)的經銷商。
　　昨日一個剛進入消費品行業(yè)的學生象我請教，說他要寫一篇題目為：“現代經銷商和品牌廠家的互補”的畢業(yè)論文，聊過之后，不禁想起曾經輝煌一時的經銷商們現在真正能屹立不倒的好像已屈指可數，隨著社會的發(fā)展，競爭的加劇，中國市場環(huán)境正發(fā)生著翻天覆地的變化。作為中國商業(yè)流通領域的一支重要力量——代理商群體，他們也面臨著日益加劇的生存危機和壓力?！?

　 很多經銷商在經營過程中感慨不已——區(qū)域市場終端發(fā)生了巨大的變化，競爭越來越激烈，市場的門檻越來越高，過去坐在家里做生意的好日子已經一去不復返；市場越來越難拓展，貨款越來越難收，各種進店費、廣告費、贊助費則是五花八門，層出不窮，經營成本一年比一年高，人員不斷增加，運輸的車子越來越多，可是利潤卻一天比一天少。

　　是行業(yè)演變的必然過程，還是經銷商的功能淡化，抑或是品牌持有者對于市場的控制力的加強••••可能都有，但不可否認的一點是，市場發(fā)展到今天所有行業(yè)的功能細化，大而全的局面不復存在，細而專是今后發(fā)展的必然趨勢。

　　作為習慣了以前依靠自身的資金和網絡，坦然輕松賺取產品差額利潤的經銷商來說，來自各方面的因素首先是廠家，市場競爭日益加劇，使得廠家對于經銷商的要求也隨之提高，廠家與經銷商，既是矛盾的統(tǒng)一體，又是利益的共同體。在整個市場營銷過程中，沖突無時不有，博弈無處不在。其次是同行，任何有利潤空間有發(fā)展?jié)摿Φ钠放贫际墙涗N商們你爭我奪的香窩窩，而利益驅使，競爭就會變得無序，所以現在的市場使得他們不得不發(fā)生質的蛻變，而綜合起來主要有以下三個方面的發(fā)展方向：

　　一、利用原有網絡和渠道以及長期受廠家專業(yè)化熏陶下的品牌運作理念，發(fā)展適合自身的自由品牌。

　　這是很多做了多年品牌經銷商尤其是大品牌的經銷商都夢寐以求，并不斷嘗試卻成功幾率極低的轉變之路，任何一個操作同行業(yè)大品牌的經銷商大家都會發(fā)現他們對于這個行業(yè)的不知名品牌（也就是品牌成名之前）非?？量?，因為這是由于小廠家希望通過他們的網絡和渠道能夠依靠到大品牌，漸漸他們就會將一些小廠家變?yōu)樽陨砥放?，這里有非常成功的例子，因此大的代理商可以通過收購一兩家中小制造型企業(yè)，組建自己的生產鏈，穩(wěn)定自己的供貨渠道；或實行OEM貼牌生產，自主經營品牌。在繼續(xù)批發(fā)其他廠家產品的同時，開始生產和銷售自己的產品，這樣形成“產、供、銷”一體化的完整的鏈條，減少了對廠家的依賴程度，并為自己未來繼續(xù)生存和發(fā)展創(chuàng)造了條件。
二、利用多年積累的配送經驗和分銷理念，從而象專業(yè)化的物流配送商服務商轉變。

　　這是目前很多大經銷商普遍的選擇，廠家不需要他們的網絡和渠道，因為廠家更相信自己，而唯獨費用不好控制的是物流，這太需要毅力了，因為習慣用腦的廠家不習慣用體力去賺取微薄的利潤。象寶潔就是突出的例子，他們舍棄了以前的各區(qū)域多個經銷商并存的局面，多品牌經銷商遭剔除，換了一個令經銷商振奮的名詞，以經銷商價值為核心的關系營銷策略。寶潔有句非常經典的話，經銷商就是辦事處，這意味著寶潔至少已經不把經銷商當成他在品牌推廣方面的賺錢的一個主要工具了，寶潔對經銷商提出”專營”的要求，具體表現為經銷商必須獨立經營寶潔的產品、獨立設置賬戶、獨立資金運作、業(yè)務員獨立辦公、寶潔產品擁有獨立倉庫等硬性規(guī)定。

　　大部分的日化行業(yè)經銷商都采取多品牌運作，同時經營包括寶潔、聯合利華、花王、高露潔等多個品牌，提出完全獨立的要求等于讓他們放棄其他品牌，而放棄其他品牌的銷售只做寶潔并不能給經銷商帶來更多的利益。所以很多以前的大經銷商紛紛出局。

　　但就是這樣使得寶潔已經把自己的經銷商象專業(yè)物流商方面在強行進行引導了。

　　三、利用長期與各行業(yè)知名品牌合作的基礎整合品牌，擴大品牌占有率，從而象零售商轉移。

　　對于這種轉變很多的經銷商在整合品牌方面作的很成功，比如北京的朝批，還有蘭州的綜采，他們聚集了各個領域的幾乎大多數一線品牌，在與廠家和零售商的對話過程中都比較強勢，但是一些嘗試象零售商方面過渡卻少有成功者，

　　代理商向零售領域滲透，這是代理商的出路之一，也是代理商分化的一種趨勢。目前，代理與零售的界限正在逐漸淡化，代理商完全可以利用自身優(yōu)勢進入零售業(yè)。通過向零售領域的拓展來直接了解零售商和消費者的需要，從而有助于自己科學的組織貨源、提供服務、擴大銷售。代理商向零售領域的延伸還可以實現批零交易的內部化，從而節(jié)約交易費用。對規(guī)模較小的代理商而言，這是一種更好的擺脫困境的好方法。事實上，這種做法正在許多地區(qū)被廣大代理商普遍采用。

　　筆者認識的一省級市場的快速消費品經銷商就曾經嘗試，由幾家當地代理各領域強勢品牌的經銷商牽頭，聯合30余家債權人接手曾經全面關門的諾瑪特，紅紅火火的開了半年結果由于經營理念分歧和運作運作經驗的欠缺最終夭折，日前成立的山西神州聯合超市，也是由于超市宣布停業(yè)整頓，40家代理商（經銷商）為避免更大的損失，化解劣勢，重塑優(yōu)勢，共同入股建立的。

　　代理商可以批量并購或控股大型店鋪，因為隨著競爭的加劇，大型店鋪也很需要資金上的注入，大型代理商完全可以通過資金注入或并購的方式取得這些店鋪的控制權，從而使自身向“大型零售+代理”的方向發(fā)展，進而牢固的控制市場。

　　所以在微利時代，經銷商只要正確選擇未來的發(fā)展戰(zhàn)略轉變經營思路，適時對自身進行蛻變，那么就有可能在較短時間內運用新經營機制和自己的戰(zhàn)略力量建立覆蓋全省、全國的大網絡、大渠道?！?

　　需要重點說明一點的是：無論在什么時候，經營不善不懂得改變的經銷商都將出局，經銷商能否生存和發(fā)展下去，關鍵是看經銷商現在及將來是否對下線渠道是否繼續(xù)擁有較強的影響和控制能力，以及代理商本身的跨行業(yè)應變能力或組織能力，雖然蛻變的陣痛是令所有人都顧忌的，但改變或許不一定成為贏家，但不變卻注定成為輸家！　

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