有些企業(yè)經(jīng)理持有這樣的觀點：讓下屬員工干，還不如自己干來得快。與其花時間精力教他們，還干不好；不如就不要讓他們干。這話只說對了一小部分。

基于對中國企業(yè)的研究，新華信管理咨詢總結(jié)了一個模型——員工價值生命周期，將一個新員工在一個企業(yè)里某一個崗位上的價值，按照每6個月為一周期分為4個階段。根據(jù)這個模型，只有當(dāng)一個員工在一個企業(yè)剛開始工作的6個月里，上面所說的情況才可能出現(xiàn)，上述的觀點才對。

學(xué)習(xí)投入階段 第一階段是新員工到公司工作的最初6個月。這一階段，員工需要找到“兩個定位”。一是公司對個人職業(yè)生涯發(fā)展的定位：我會在這個公司里有發(fā)展嗎？這份工作我會干多久？這份工作是否可以幫助我培養(yǎng)今后職業(yè)生涯所需要的技能？等等。另外一個定位是個人在團(tuán)隊里的定位：公司對我這個崗位的期望值是什么？一個部門（或項目小組）里的團(tuán)隊成員對我要求什么？這個企業(yè)部門的文化是怎樣的？

在學(xué)習(xí)階段，員工對公司基本上不創(chuàng)造明顯價值，相反，公司還要投入相應(yīng)的管理人員花一定的時間并安排一定的費用來對他們進(jìn)行培養(yǎng)。對員工而言，這個時期是“學(xué)習(xí)期”；對公司而言，這個階段是“投入期”。很多公司的試用期為3到6個月，是有道理的。

價值形成階段 在接下來的6個月里，員工最關(guān)心的是“兩個肯定”。一是肯定自己在公司中的作用、地位和價值：由于我現(xiàn)在做這個崗位，工作方法、技術(shù)流程得到了明顯的提高和改進(jìn)，管理效率有了明顯提升，我拿這份工資是拿得其所。二是肯定自己在周圍親朋好友、老同學(xué)、同行業(yè)中的地位：我們這家公司在某某方面做得還是不錯的。員工已經(jīng)開始有了“公司榮譽(yù)感”。

這時候，對員工的最好的激勵就是認(rèn)可他的工作成績。但需要注意：員工此時的價值認(rèn)可一定要和他本人年齡相仿、工作時間相仿的同齡人進(jìn)行比較。

能力發(fā)揮階段 在第三個階段，員工能力的充分發(fā)揮有賴于“兩個授權(quán)”。第一個授權(quán)是對于公司既定戰(zhàn)略、目標(biāo)、策略在實施過程中和這位員工相關(guān)的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空間和機(jī)會，授權(quán)他就局部的管理工作進(jìn)行具體的改進(jìn)。第二個授權(quán)是鼓勵他對公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略、管理流程、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面的問題提出自己獨立的思考，并授權(quán)他可以在一定的范圍和時間內(nèi)，按照自己的思路，去嘗試他本人的一些想法。

在這一階段，著重挖掘的是員工在管理能力、綜合素質(zhì)、分析問題和解決問題方面的潛力。

價值提升階段 在很多情況下，這一階段是第三個階段的延續(xù)和結(jié)果。在這個階段，重要的是“兩個評估”。首先要評估這位員工是否有一定的管理才能、良好的溝通技巧、成熟的工作方法、進(jìn)取的工作態(tài)度，是否善于管理團(tuán)隊和協(xié)調(diào)人際關(guān)系，總之，看他是否具有進(jìn)一步的管理潛能。第二個評估是這位員工的實施能力，即把想法變成現(xiàn)實的操作能力。企業(yè)管理實踐一定要見效果。要當(dāng)心的是“眼高手低”的人，“用心是好的，結(jié)果是差的”和“理論上是可行的，操作中是不可行的”那類人。

對于大多數(shù)企業(yè)老總而言，用24個月的時間就足以看清楚一個人。當(dāng)然，如果是從一家企業(yè)跳槽過來的員工，尤其又從事同一性質(zhì)的崗位和工作，則某些階段可以逾越。

如果一個員工上任一個崗位2年有余，還不能勝任工作，做出業(yè)績，在通常情況下，這個員工是不會再在此崗位上創(chuàng)造出應(yīng)有的價值了。這個時候，還是早點換人。如果一個員工在一個崗位上工作2年而且業(yè)績明顯，要想留住他，或者說，讓他發(fā)揮更大價值，就早點給他換上更大責(zé)任同時也有更大權(quán)利的崗位，讓他開始新的價值生命周期。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：