公司是國(guó)內(nèi)一家著名的家電企業(yè)，在一次營(yíng)銷干部培訓(xùn)討論會(huì)上，筆者組織三十多位分公司經(jīng)理，就“銷售經(jīng)理工作難點(diǎn)是什么"展開了討論。幾乎所有的銷售經(jīng)理都在說：團(tuán)隊(duì)建設(shè)！張經(jīng)理分三個(gè)層面分析了自己在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的最大困惑：建立的制度大而全卻不勝管用；考核機(jī)制看似健全實(shí)則往往流于形式；激勵(lì)固然重要卻不能找到最有效和直接的方式？張經(jīng)理的問題迅速得到了一致的認(rèn)同，于是一場(chǎng)圍繞如何解決好張經(jīng)理提出的團(tuán)隊(duì)建設(shè)“鐵三角"問題，真正打造一個(gè)高效營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)展開了熱烈的討論。在每一個(gè)問題解決方法的深入探討下更是有成功經(jīng)驗(yàn)的分享和腦筋激蕩的智慧結(jié)晶……

　　一、標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練是構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)的基石

　　毛澤東曾說“只有鐵的紀(jì)律才能打造鐵的隊(duì)伍"，團(tuán)隊(duì)建設(shè)首當(dāng)其沖的是建立一套團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。從團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的第一步就開始走向標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練，這保證了首先讓團(tuán)隊(duì)成員走正確的路，以避免出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員在追求個(gè)人目標(biāo)的過程中“爬上樓梯靠錯(cuò)墻“的結(jié)果。

　　一個(gè)沒有標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)就不能稱之為團(tuán)隊(duì)而只能是男和女組成的一群人而已。如團(tuán)隊(duì)沒有日常作息制度、工作紀(jì)律及標(biāo)準(zhǔn)的行為規(guī)范，團(tuán)隊(duì)成員必將處于無政府狀態(tài)，這個(gè)時(shí)候就只能靠成員本身的自覺性，而人性中的自我約束力常常是不可靠的，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員將會(huì)出現(xiàn)日上三竿才睡眼朦朧的走到經(jīng)銷商辦公室，或與經(jīng)銷商狼狽為奸挖廠家資源；如沒有建立日、周、月工作計(jì)劃和反饋制度就沒法使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程得到有效的控制，銷售經(jīng)理也就不能掌握目標(biāo)完成的過程，這將出現(xiàn)“平時(shí)不燒香臨時(shí)抱佛腳"的現(xiàn)象。A公司的王經(jīng)理是典型的從銷售標(biāo)兵走向管理崗位的，在說道日、周、月工作計(jì)劃和反饋制度的建立時(shí)說到：“因以前做業(yè)務(wù)的時(shí)候就不是很喜歡填公司下達(dá)的各種表格，在剛開始管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候以為每月將任務(wù)分配下去，沒必要做那么多表格。在第一個(gè)月的月底時(shí)王經(jīng)理不得不面對(duì)由于過程的管理問題而導(dǎo)致的，預(yù)期目標(biāo)與實(shí)際情況的巨大差異所帶來的業(yè)績(jī)同比下滑的局面，也讓自己新官上任的第一把火就沒有燃燒起來。"像王經(jīng)理這樣的業(yè)務(wù)型銷售經(jīng)理在剛走向管理崗位的時(shí)候都會(huì)認(rèn)為像日、周、月工作計(jì)劃和反饋制度是沒有太大必要的，結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)王經(jīng)理那樣到了月底的尷尬。那么應(yīng)該建立那些標(biāo)準(zhǔn)，既能起到有效的管理作用，又不會(huì)影響團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性，從而與其他業(yè)務(wù)行為形成一張一弛相互促進(jìn)的管理工具？

　　1、確定基礎(chǔ)制度：日常作息制度、工作紀(jì)律、差旅費(fèi)報(bào)銷制度（需在制度中明確規(guī)定各崗位人員出差天數(shù)的要求、出差效果的檢核標(biāo)準(zhǔn)、出差費(fèi)用的檢核等）、例會(huì)管理制度（明確晨會(huì)的召開時(shí)間、具體內(nèi)容和流程、周例會(huì)的召開時(shí)間、具體內(nèi)容和流程、月例會(huì)的召開時(shí)間、具體內(nèi)容和流程）等。

　　2、建立日、周、月工作計(jì)劃和反饋制度

　　月度營(yíng)銷計(jì)劃內(nèi)容包括：任務(wù)分解、產(chǎn)品策略（為達(dá)成目標(biāo)需采用的方法、本公司產(chǎn)品分析、庫存結(jié)構(gòu)分析、賣場(chǎng)樣品出樣分析）、渠道激勵(lì)策略、終端促銷策略等。

　　每周工作計(jì)劃內(nèi)容包括：一周工作安排；拜訪經(jīng)銷商名稱和次數(shù)、明確打款開單量或分銷量、新開網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、促銷活動(dòng)執(zhí)行、市場(chǎng)信息分析結(jié)果等。

　　工作日志內(nèi)容包括：當(dāng)日重點(diǎn)工作項(xiàng)目、經(jīng)銷商拜訪計(jì)劃、當(dāng)日工作總結(jié)等（如下表）。

　各營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)帶頭人可根據(jù)上表和自身團(tuán)隊(duì)的特征編制符合管理實(shí)際需求的《營(yíng)銷人工作日志》。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)除了會(huì)制作表格還應(yīng)該會(huì)看，面對(duì)表格輸出的信息來判斷團(tuán)隊(duì)成員的工作狀態(tài)并從表中尋找解決的方法。

　　3、建立團(tuán)隊(duì)成員的營(yíng)銷行為考核制度

　　要想通過打造高效營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)其持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力就必須進(jìn)入到團(tuán)隊(duì)成員營(yíng)銷行為的細(xì)節(jié)管理中。目前大多數(shù)企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員的考核基本停留在月底的幾個(gè)數(shù)據(jù)上，如回款額、銷售完成率、零售量等，而很少有企業(yè)將營(yíng)銷人員的考核落實(shí)到每一個(gè)具體的行為上，這種粗放式管理必將無法支持團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷力的提升從而無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)性增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。營(yíng)銷人員行為的細(xì)節(jié)考核，首先，得根據(jù)自身團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況制定一張符合于自身實(shí)際情況的考核表；其次，應(yīng)與團(tuán)隊(duì)成員充分溝通確立每一個(gè)考核項(xiàng)的權(quán)重；再次，確立專人負(fù)責(zé)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的考核落實(shí)；最后，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將考將考核表統(tǒng)一上交團(tuán)隊(duì)帶頭人進(jìn)行一對(duì)一的溝通，重要是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核表做出評(píng)價(jià)。

　　二、建立適合于團(tuán)隊(duì)的考核制度是構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)的原動(dòng)力

　　A公司的營(yíng)銷人員考核方案在05年由總部統(tǒng)一制定，各分公司銷售經(jīng)理只是被動(dòng)的執(zhí)行，半年之后發(fā)現(xiàn)考核制度已經(jīng)變成了團(tuán)隊(duì)成員吃大鍋飯的庇護(hù)傘。因該考核方案規(guī)定如整個(gè)分公司的銷售業(yè)績(jī)完成不了，即使某個(gè)營(yíng)銷人員完成目標(biāo)任務(wù)的150％也不能拿到獎(jiǎng)金，在這樣的制度下勢(shì)必造成銷售經(jīng)理為了集體的利益而搞平衡，極大的打擊了營(yíng)銷人員的積極性，也使這個(gè)考核制度背離了市場(chǎng)。

　　劉經(jīng)理在面對(duì)A公司考核機(jī)制出現(xiàn)的問題時(shí)，認(rèn)真的檢核了問題點(diǎn)并結(jié)合市場(chǎng)及團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，重新制定了針對(duì)性的綜合業(yè)績(jī)考核制度及任務(wù)限時(shí)完成制度。

　　重訂制度的目的是為了充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性，把營(yíng)銷工作落到實(shí)處，讓各產(chǎn)品任務(wù)細(xì)分到每一成員和每一客戶，使每一營(yíng)銷人員更明確業(yè)務(wù)開展情況，做到人人心中有數(shù)，個(gè)個(gè)胸有成竹，天天激情昂然，高效快速的開展工作，具體內(nèi)容如下：

　　1、每月任務(wù)按品類并根據(jù)每個(gè)銷售區(qū)域的市場(chǎng)容量和網(wǎng)絡(luò)容納情況分解到每一個(gè)營(yíng)銷人員、經(jīng)銷商。

　　2、每個(gè)營(yíng)銷人員制定詳細(xì)的客戶拜訪計(jì)劃，分時(shí)間段對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行回款、提貨、促銷活動(dòng)等重要業(yè)務(wù)活動(dòng)的跟進(jìn)，并全力協(xié)助經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行深度分銷。
　3、以月為單位對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)中的成員進(jìn)行量化考核。

　　第一步，由銷售經(jīng)理將公司總部分配的任務(wù)在與各區(qū)域進(jìn)行充分論證后分解到各區(qū)域市場(chǎng)，區(qū)域經(jīng)理根據(jù)分解到本區(qū)域的當(dāng)月任務(wù)量和區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際情況制定任務(wù)分解表，并明確本月任務(wù)考核的計(jì)算方法。

　附2：任務(wù)考核計(jì)算方法

　　K任務(wù)完成率（占任務(wù)權(quán)重40％）Y1＝銷售金額×20％＋零售完量完成率×5％＋利潤(rùn)產(chǎn)品完成率×10%＋新網(wǎng)點(diǎn)拓展完成率×5％。

　　B任務(wù)完成率（占任務(wù)權(quán)重40％）Y2＝高端產(chǎn)品銷售量完成率×10％＋常規(guī)產(chǎn)品完成率×20％＋促銷/特價(jià)產(chǎn)品完成率×5％＋網(wǎng)點(diǎn)拓展完成率×5％。

　　J產(chǎn)品任務(wù)完成率（占任務(wù)權(quán)重10％）Y3＝銷售完成率×5％＋網(wǎng)點(diǎn)開拓完成率5％。

　　綜合考評(píng)完成率（占任務(wù)權(quán)重20％）Y4＝經(jīng)銷商進(jìn)銷存及營(yíng)銷人員行為考核結(jié)果完成情況占15％＋工作態(tài)度占5％。

　　業(yè)務(wù)經(jīng)理本月實(shí)際得分＝（Y1＋Y2＋Y3＋Y4）×100

　　注：本考核系數(shù)權(quán)重僅適用于當(dāng)月，以后將根據(jù)每月的工作重點(diǎn)不同而調(diào)整考核系數(shù)并以通知的形式下發(fā)，如無異議，請(qǐng)?jiān)谌蝿?wù)確認(rèn)書上簽字確認(rèn)。

　　第二步，在每月初的營(yíng)銷例會(huì)上，分總下發(fā)分解表給各業(yè)務(wù)員，并講解分解任務(wù)量的來由，由各業(yè)務(wù)員確認(rèn)自己的任務(wù)量，無疑問后，再由各業(yè)務(wù)員具體將各產(chǎn)品任務(wù)量分解給相應(yīng)的經(jīng)銷商，最后填報(bào)任務(wù)完成推進(jìn)表開始執(zhí)行。

　除了該制度而外，劉經(jīng)理還給自己制訂了每周對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)心計(jì)劃，電話的內(nèi)容主要是包括問候、感謝辛勤勞動(dòng)、了解工作進(jìn)展情況。電話關(guān)心計(jì)劃能恰當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的人文氛圍，又能及時(shí)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員工作中存在的問題，以便給予及時(shí)的幫助?！毒C合業(yè)績(jī)考核制度及任務(wù)限時(shí)完成制度》配合以人文的電話關(guān)心計(jì)劃很快激發(fā)了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員的積極性，本制度自從執(zhí)行以后，甲分公司的業(yè)績(jī)有了明顯的提高，逐步建立起了以區(qū)域經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)核心、以業(yè)務(wù)骨干為專業(yè)核心的有能力的團(tuán)結(jié)的戰(zhàn)斗隊(duì)伍。



　　三、建立有效團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制是構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)的加油站

　　經(jīng)調(diào)查：按時(shí)計(jì)酬的工作人員每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動(dòng)其積極性，使他們的潛力發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高工作效率，其效果是相當(dāng)可觀的。這就需要依靠有效的激勵(lì)！

　　我們常將營(yíng)銷人員比作是企業(yè)戰(zhàn)斗在市場(chǎng)一線的戰(zhàn)士。銷售經(jīng)理要善于利用望梅止渴的技巧恰當(dāng)?shù)募?lì)自己的戰(zhàn)士，如一個(gè)不懂激勵(lì)的銷售經(jīng)理，總有一天會(huì)讓自己四面楚歌，最后成為項(xiàng)羽的影子。激勵(lì)也因此需要根據(jù)對(duì)象的不同、團(tuán)隊(duì)實(shí)際情況、周圍環(huán)境來設(shè)定其激勵(lì)的方式。說到激勵(lì)銷售經(jīng)理腦子里首先冒出的是胡蘿卜—錢！當(dāng)然金錢做為激勵(lì)方式是最直接的但卻不是最有效的，激勵(lì)這個(gè)詞的誕生是因?yàn)槿说那楦行枨螅院玫募?lì)制度是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，使之相互輝映從而讓團(tuán)隊(duì)成員時(shí)刻處于被激勵(lì)中，以高度興奮和積極的心態(tài)完成每一次的客戶談判、終端管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)落實(shí)等。在如何建立一個(gè)有機(jī)而有效的激勵(lì)機(jī)制這個(gè)問題上，A公司劉經(jīng)理又一次分享了他的經(jīng)驗(yàn)：

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