企業(yè)發(fā)展，營銷是龍頭；營銷發(fā)展，團隊是龍頭，這是很多企業(yè)的共識。優(yōu)質(zhì)訂單獲取的能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的基石，而這一切的取得離不開市場一線沖鋒陷陣的營銷將士。成功的企業(yè)，一般都有高效的團隊；失敗的企業(yè)，一定能在營銷團隊中找到根源。

　　營銷團隊中存在的問題

　　建設(shè)高效團隊，首先應(yīng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有團隊中存在的問題。通過對國內(nèi)眾多企業(yè)的了解，我們不難發(fā)現(xiàn)，目前營銷團隊中主要存在以下十大問題：

　　一、 營銷人員積極性不高，責任心不強，執(zhí)行力差

　　二、 拉幫結(jié)派，獨霸一方

　　三、 團隊矛盾重重，形不成合力

　　四、 坐吃費用，營銷腐敗

　　五、 人員工資性支出大，企業(yè)營銷成本高居不下

　　六、 人員流動大，優(yōu)秀人才留不住

　　七、 客戶是營銷人員的客戶，營銷人員離開把客戶也帶走

　　八、 惡意控制銷售進度，賺取提成、獎勵

　　九、 短期行為，無打造品牌意念；重結(jié)果，不重過程；重銷售，不重市場

　　十、 竄貨、亂價，擾亂市場秩序

　　營銷團隊如此“傷痕累累”，其效率可想而知，企業(yè)營銷環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題也就難免了。營銷團隊出現(xiàn)問題的原因很多，有組織因素、文化因素、制度因素、激勵因素、領(lǐng)導(dǎo)力因素、人才培養(yǎng)因素等。高績效團隊建設(shè)往往需要多方面綜合考慮，系統(tǒng)改善。在這里，主要想換一種思維，從體制、機制改革出發(fā)，談?wù)劯咝I銷團隊的建設(shè)。

　　營銷團隊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的魅力

　　首先，我們看一個案例：隆力奇成功的奧秘。

　　江蘇隆力奇生物科技股份有限公司是目前國內(nèi)規(guī)模最大、技術(shù)力量最先進的日化產(chǎn)品、保健品的研究、開發(fā)和產(chǎn)銷基地。公司發(fā)展20年來平均每年以40%以上的增長速度高速、健康地向前發(fā)展，成為本土日化行業(yè)的領(lǐng)軍品牌。2007年，隆力奇營業(yè)收入達到69.68億元人民幣。在眾多民族日化品牌被外資日化企業(yè)收購或消滅的今天，隆力奇成了民族品牌抗衡外資品牌的希望。

　　隆力奇取得如此成功，其奧秘何在？很多人百思不得其解，一個靠“蛇粉”起家，身居常熟一小鎮(zhèn)，面臨內(nèi)外夾擊的行業(yè)競爭，它怎么有發(fā)展的機會呢？通過研究發(fā)現(xiàn)，除了其正確的產(chǎn)品策略、推廣策略、區(qū)域策略外，“內(nèi)部多級承包模式”是其快速發(fā)展的重要原因。

　　90年代，隆力奇采取的是傳統(tǒng)的經(jīng)銷代理制模式，但是隨著競爭加劇，現(xiàn)代渠道的興起，利用傳統(tǒng)的經(jīng)銷代理制，公司產(chǎn)品已經(jīng)無法與外資強勢品牌和國內(nèi)低價產(chǎn)品進行競爭。90年代末到2003年，隆力奇采取直營分公司模式運作，使得企業(yè)快速增長。2003年后，隨著企業(yè)規(guī)模的日益壯大，控制直營分公司也日益困難。隆力奇面臨銷售模式創(chuàng)新之痛?！?

　　2003 年 11 月，隆力奇開始登陸央視。面臨新形勢，為適應(yīng)大發(fā)展要求，隆力奇將直營分公司的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)為經(jīng)理承包的獨立公司經(jīng)營模式。營銷團隊和公司雙方變成了一種客戶關(guān)系和買賣關(guān)系。這種變革，一方面保證了企業(yè)資金的回收，降低了經(jīng)營風(fēng)險；另一方面也給予營銷團隊承包的公司更多經(jīng)營自主權(quán)。隆力奇把盈虧責任和經(jīng)營權(quán)下放到營銷團隊手中，并在團隊中導(dǎo)入分級承包，共同分擔經(jīng)營風(fēng)險和責任。目前，隆力奇在國內(nèi)市場上有大小承包市場兩、三百個。隆力奇利用多級承包這種獨特的銷售模式，將3萬多營銷員工和隆力奇公司緊密聯(lián)系在一起。

　　在這種新的內(nèi)部合作模式下，營銷團隊很快實現(xiàn)了個人富裕，試想公司能不發(fā)達嗎？解放營銷團隊生產(chǎn)力，釋放營銷人員潛能，其威力不可想想。

　　目前，家紡、服裝、醫(yī)藥、保健品等行業(yè)都存在很多內(nèi)部合作成功的案例。企業(yè)打造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，成就員工的“老板夢”，不僅很有必要，而且很有可能。

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的必要性：

　　目前大多數(shù)企業(yè)的營銷部門是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)團隊代表公司執(zhí)行區(qū)域市場的銷售管理工作。企業(yè)銷售業(yè)績目標是通過營銷團隊完成，但由于營銷團隊僅僅是“打工者”，其責任心、壓力、動力不足以全力投入實現(xiàn)營銷目標。通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，能從根本上改變公司和營銷團隊的關(guān)系，調(diào)動營銷人員的積極性，提高營銷人員的責任心。從營銷團隊存在的問題及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)帶來的效果來看，企業(yè)鼓勵營銷團隊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)完全必要。

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的可行性：

　　當今社會，每個人內(nèi)心深處都有做老板的夢想，都想嘗試自己創(chuàng)業(yè)。但創(chuàng)業(yè)需要很多條件，例如一定的經(jīng)濟基礎(chǔ)、產(chǎn)品基礎(chǔ)、客戶基礎(chǔ)等，作為單個人是很難具備這樣的條件的。營銷團隊對企業(yè)、對產(chǎn)品、對市場都比較熟悉，雙方也相互了解，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對公司的風(fēng)險其實比較小。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，表面上企業(yè)的利潤可能被團隊分解了，實際上是企業(yè)蛋糕更大了，員工分得的蛋糕，是企業(yè)變大蛋糕的一部分。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，對企業(yè)是大贏，對員工是大贏，上上下下是共贏。　

　　通過企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，營銷團隊行為發(fā)生了很大變化，雙方的收益都明顯提高，其原因何在呢？

　　1、 角色變了

　　打工者變成“老板”，真正成了企業(yè)的“主人”。角色變了，思想就變了；思想變了，行為就變了；行為變了，效果就變了。就像農(nóng)村經(jīng)濟體制改革，自實行聯(lián)產(chǎn)承包責任制后，農(nóng)村、農(nóng)民和農(nóng)業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，這一切都是因為體制變了，農(nóng)村的積極性發(fā)動起來了，勞動生產(chǎn)力最大化發(fā)揮出來了。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)改革，也是一樣的。

　　2、 目標明確了

　　在傳統(tǒng)的直線職能營銷組織下，營銷團隊是上下級的雇傭關(guān)系，公司的目標雖然分解為營銷團隊的目標，但壓力和責任是不一樣。團隊在此狀況下，總有完成、完不成目標無所謂的思想，最多是少一些獎金或提成。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，營銷團隊是打心眼地接受目標。

　　3、 激勵加大了

　　在傳統(tǒng)的營銷團隊激勵方面，一般多是基本工資+提成（或獎金）模式，基本工資只與崗位級別有關(guān)，提成（或獎金）與銷售目標達成相關(guān)。由于企業(yè)大多在目標設(shè)計上冒進，在團隊獎勵上保守，營銷團隊的激勵機制不合理（例如變動的提成獎金太少，或者目標過高獎勵不可企及），團隊缺少完成目標的動力。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，營銷團隊基本上是多勞多得，少勞少得，不勞不得，虧損自負，所以激勵作用加大了。

　　4、 主動性增強了

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，市場發(fā)展成為營銷團隊自己的事業(yè)。付出就能得到回報，營銷團隊工作的積極性明顯增強，工作效率、工作質(zhì)量明顯提高。市場上出現(xiàn)問題能夠快速反應(yīng)，客戶的滿意度會增加，市場業(yè)績就能得到很大提升。

　　5、 費用使用合理了

　　一般情況下，伴隨內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，公司的費用政策也非常清楚了。營銷團隊既要盡力提高銷售業(yè)績，又要考慮費用投入，因為賺錢是自己的，花費也是自己的。所以，營銷團隊對費用投入與產(chǎn)出就會做真實、全面的分析和規(guī)劃，而不是原來那種不負責任，甚至發(fā)生營銷腐敗。

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