怎樣找到「最能幫助公司完成目標」的人？
● 讓你的面試更有鑒別度。

在經(jīng)理人的許多決策事項中，很少有比「招募人才」這件事更重要的。 在人力資本已經(jīng)成為企業(yè)競爭成敗關鍵的時代，招募新血的質量與能力，將決定團隊以及你這個經(jīng)理人能否成功。

你的團隊會有什么性格和效率，也取決于你征聘了什么人。你雇用一大堆C級員工，你的公司就會淪為C級公司。即使你認真訓練這些員工，送他們?nèi)ド纤M不貲的訓練課程，你可能還是無法改善整個部門的整體發(fā)展。反之，若是雇用了A級和B級員工，你就擁有建立強大團隊的要素。

招募人才就像公司的許多其它活動一樣，也是一種商業(yè)流程：這是一套把投資轉化為報酬的活動，過程包括匯集有關職缺所需的條件信息、應征信函、此職位相關決策者的考慮等，而它最后的產(chǎn)出就是「一批新進員工」。本章敘述招募員工的步驟，如果能好好照著做，不僅能提升你的聘雇水平，也能讓你對自己的知人善任更具信心。

界定工作條件
你在征聘人員之前，應先弄清楚為什么雇用他們，另外還必須確知哪些技能和人格特質符合此工作和公司的條件。界定工作及其條件，應先了解以下幾點：

工作的主要職責和職務
假如你正在為現(xiàn)有的職缺物色新人，不妨先觀察一下現(xiàn)任員工在做什么，并評估他們的工作內(nèi)容。但別據(jù)此輕易下定論。利用聘雇時機重新評估這份工作的主要職責。你要認真回答這個問題：擔任這個職位的員工究竟要做些什么事？

從事工作所需的資歷（學歷和經(jīng)驗）
學歷和經(jīng)驗是評估人選時列入考慮的兩項重要背景資料。在學歷方面，你也許規(guī)定了應征者應具的學位或學術水平。但不妨問問自己，是否確有必要具備某種學歷？你能否稍具彈性，或是以相關經(jīng)驗來代替某種學歷？至于經(jīng)驗方面的需求，應該先對這個職位的特殊職責詳加分析。以下幾點，何者最必要：
●從事這個行業(yè)的經(jīng)驗？
●職務上的經(jīng)驗？
●在大、小公司任職的經(jīng)驗？

必備的人格特質
例如：這人是否須善于交際或得要非常聰明？這都屬于人格特質方面的條件。 而對于必須熟悉產(chǎn)品和對手的「外務」職位來說，行業(yè)及職務上的經(jīng)驗尤為重要。但如果某個優(yōu)秀人選并未具備所有必要的經(jīng)驗，可以看看對方的學習能力以及學習速度。有些測驗可以測出人選的特長，例如有些人精于數(shù)據(jù)、或具備空間概念、具有機械方面的才能等。此外，你也要確定公司是否有時間提供他在職訓練。

人格特質能顯示一個人的工作態(tài)度，以及他會怎樣與工作伙伴共事。評估你登在求才廣告中與職責相關的下列人格特質是否適當：

●分析和創(chuàng)造的能力。應征者在這兩方面的能力，決定了他會怎樣評估問題，以及能否想出新辦法解決問題。

●決策風格。決策風格因人而異。有些人十分善于組織、分析、實事求是；另一些人比較隨性。有些人當機立斷，另一些人猶豫不決。有些人靠共識，有些人自行就教于人。完成這項工作是否一定需要某種決策風格？

●交際手腕。交際手腕和行為互為表里，因此，了解應征者的交際手腕是聘雇決策過程中的重要一環(huán)。想確定那些交際手腕最適合某個職位，應先想一想這個職位的工作內(nèi)容。哪些性格特質能帶來好的績效，尤其是這牽涉到上司、同儕以及直屬主管時。例如，理想的控管人員應有耐心、中規(guī)中矩、小心謹慎、注意細節(jié)。業(yè)務經(jīng)理則必須非常外向、不拘泥形式。

●進取心。應征者的個人目標、興趣、精力和工作進度，通常反映了進取心的大小。問問自己：這份工作符合應征者的個人志愿嗎？他是否會竭盡心力投入工作？

●態(tài)度與興趣。在許多情況中，雇用態(tài)度良好對工作又有興趣的人，比雇用學經(jīng)歷和能力俱佳的人來得好。南方航空就是這樣：它的征才條件以態(tài)度和興趣為優(yōu)先，而且只雇用有幽默感、團隊精神以及致力于使客戶滿意的人。該公司創(chuàng)辦人兼前執(zhí)行長赫伯．凱勒赫（Herb Kelleher）就曾說過：「如果你態(tài)度不好，我們就不想雇用你，不管你能力有多好。我們可以利用教育訓練來提升人員的技術水準，但我們改變不了人員的態(tài)度。」

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