隨著全球經(jīng)濟一體化和科技創(chuàng)新速度加快，具有競爭所需一切資源的企業(yè)很少，企業(yè)逐漸對其自身競爭關系進行戰(zhàn)略性調(diào)整，競爭關系開始由非零博弈走向合作博弈，聯(lián)盟戰(zhàn)略成為企業(yè)的重要戰(zhàn)略舉措之一。但是從戰(zhàn)略聯(lián)盟實踐來看，聯(lián)盟失敗率還是比較高。主要是因為聯(lián)盟企業(yè)處在復雜的、不確定的內(nèi)外部環(huán)境中，導致聯(lián)盟風險不可避免。

所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟風險主要是指由于聯(lián)盟系統(tǒng)內(nèi)、外部環(huán)境的不確定性、復雜性而導致合作聯(lián)盟的成員企業(yè)發(fā)生損失的可能性。如聯(lián)盟的解體、被兼并導致聯(lián)盟失敗的可能性等。

一、聯(lián)盟內(nèi)成員合作動機不一致

企業(yè)跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的動因，這就決定了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作動機的多樣性。具有防御動機的聯(lián)盟成員，合作性不高。具有追隨動機的聯(lián)盟成員合作性最高，因為它要通過市場領導者獲得更大的市場份額。具有維持動機的聯(lián)盟成員一直保持著觀望。具有重組動機的聯(lián)盟成員想通過聯(lián)盟達到重組或被兼并的目的，因此合作的積極性最低。由于聯(lián)盟企業(yè)合作動機的多樣性，決定了聯(lián)盟目標的不確定性，最終戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險。
二、聯(lián)盟成員之間的信用風險

企業(yè)之間的相互信任是企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎和前提，聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)之間往往是通過某種契約建立聯(lián)盟合作關系的，這種契約可以是公開的，也可以是隱約的?，F(xiàn)代經(jīng)濟學理論認為，簽訂契約是需要成本的，這種成本更多的是因為聯(lián)盟內(nèi)信息的不對稱。所謂信息不對稱是指，市場中交易的一方無法觀察到另一方的行為，或者無法獲知另一方行動的信息。信息不對稱的程度越高，企業(yè)之間產(chǎn)生機會主義行為的可能性就越大，聯(lián)盟風險也就越大。

三、聯(lián)盟內(nèi)文化沖突

在一定的歷史條件下，企業(yè)及其員工在生產(chǎn)經(jīng)營和變革的實踐中逐漸形成了共同思想、作風、價值觀念和行為準則，這就是onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化，它體現(xiàn)了企業(yè)個性的信念和行為方式。每個企業(yè)都有其自身鮮明的企業(yè)文化，當兩種不同的文化混合在一起時就會產(chǎn)生文化激蕩。聯(lián)盟內(nèi)各企業(yè)文化相互沖突，造成聯(lián)盟風險，嚴重的話會引起聯(lián)盟解體。

四、聯(lián)盟管理的不協(xié)調(diào)

大量的實踐證明，聯(lián)盟的風險往往與聯(lián)盟管理的不協(xié)調(diào)有關。聯(lián)盟本身是一個動態(tài)的，開放的體系，是一種網(wǎng)絡式松散組織，其內(nèi)部具有市場與行政雙重機制，與一般企業(yè)相比較，管理的難度更大。聯(lián)盟內(nèi)各企業(yè)之間不能用行政體制來解決，客觀上要求合作雙方既要保持相對獨立性，又要有一個科學的管理系統(tǒng)發(fā)揮聯(lián)盟效率。但是由于聯(lián)盟組織是一個臨時的管理機構，沒有原則上的從屬關系，在利益發(fā)生沖突時容易形成“囚徒困境”，要想?yún)f(xié)調(diào)聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的行為使他們達到一致比較困難。

五、利益分配不對稱

合理的利益分配方案是聯(lián)盟成功的關鍵因素。戰(zhàn)略聯(lián)盟收益的對稱性分為兩部分：

一是聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的資源投入與總體收益的對稱性。如果聯(lián)盟合伙人的資源投入與其從聯(lián)盟中期望獲得的利潤不一致，他們就會以為被欺騙，從而有退出聯(lián)盟的想法，造成聯(lián)盟的不穩(wěn)定。

二是聯(lián)盟內(nèi)各方收益與聯(lián)盟共同利益之間的對稱性。聯(lián)盟的收益部分是共享的，其他部分則加以分配。有的企業(yè)受短期利益的影響，不惜損害共同利益而實現(xiàn)分開部分利益最大化，從而破壞了聯(lián)盟的融洽關系，造成合作緊張，導致雙方分手。

六、外部環(huán)境的不確定性

聯(lián)盟企業(yè)在制定自己的聯(lián)盟戰(zhàn)略時必須考慮其外部環(huán)境，邁克爾•波特在《競爭戰(zhàn)略》中指出行業(yè)是企業(yè)所直接面臨的外部環(huán)境。企業(yè)跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟外部環(huán)境的不確定性由兩部分所構成：一是企業(yè)所處行業(yè)結構；二是企業(yè)所在行業(yè)中的競爭地位。行業(yè)結構水平的不同對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的影響很大，處于壟斷地位的聯(lián)盟企業(yè)，國家的宏觀政策對其影響很大；同時，產(chǎn)業(yè)結構也影響競爭者的地位，迫使聯(lián)盟企業(yè)采取進攻行動的壓力，以及他們之間利益沖突的程度。此外，外部環(huán)境市場的日益全球化使得企業(yè)所面臨的競爭越來越激烈，既有來自國內(nèi)公司的競爭，也有來自全球范圍內(nèi)的競爭。企業(yè)所面臨的市場環(huán)境的變化越來越大。環(huán)境的急劇變化為企業(yè)的經(jīng)營帶來了機會與威脅，對戰(zhàn)略聯(lián)盟而言也一樣。環(huán)境的變化會使協(xié)議變得不合時宜，這時就要求對協(xié)議進行修補，而這種修補往往要冒聯(lián)盟伙伴關系破裂的風險。環(huán)境的變化要求聯(lián)盟的協(xié)議有靈活性，能隨時間的推移而不致出現(xiàn)與環(huán)境的變化有太大抵觸。但戰(zhàn)略聯(lián)盟大多是具有條款式的協(xié)議，因而不斷的優(yōu)化修改是相當困難的。這使得聯(lián)盟企業(yè)在應對復雜多變的外部環(huán)境時存在著很大的風險。

七、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟風險防范

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險貫穿于聯(lián)盟整個過程，從聯(lián)盟的組建、聯(lián)盟的運營到聯(lián)盟的解體。因此，聯(lián)盟風險的規(guī)避是一個系統(tǒng)的過程，我們應從聯(lián)盟實施的過程中加以控制。
1、選擇合適的聯(lián)盟伙伴

選擇合適的聯(lián)盟伙伴是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關鍵，聯(lián)盟產(chǎn)生的許多風險往往是因為沒有認真選擇合作伙伴。在考慮聯(lián)盟合作伙伴的時候應遵循“3C”原則，兼容性（compatibility）、能力（capacity）、承諾（commitment）。通過這三原則的分析，可以設計出具體的分析評價體系，建立模型進行聯(lián)盟伙伴選擇。

2、確定共同的戰(zhàn)略計劃

戰(zhàn)略聯(lián)盟建立后，要想使聯(lián)盟有效的運行，增強聯(lián)盟合作成員的相互信任度，就必須制定統(tǒng)一的聯(lián)盟計劃。在各種計劃中，戰(zhàn)略計劃占據(jù)主導地位。它闡明組織宗旨、確立組織長期目標以及確定戰(zhàn)略和組織管理上的變革。由于聯(lián)盟間存在著信用風險使得聯(lián)盟目標發(fā)生沖突，這種沖突也許在聯(lián)盟建立初期有所掩蓋?；蛘唠S著時間的推移，在聯(lián)盟運行的過程中逐漸發(fā)生沖突，甚至對立。調(diào)查研究表明，80%的戰(zhàn)略聯(lián)盟中可能存在著相互沖突的長期目標。其主要原因是合作者之間沒有統(tǒng)一的行動計劃，既希望從聯(lián)盟中得到好處，又想保持相對的主動性與獨立性。當合作成員過多的考慮主動性與獨立性時，必然會產(chǎn)生沖突，雙方為了自己的利益而采取機會主義行為，甚至是敗德行為，導致雙方的信用危機。為此，應建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略計劃，協(xié)調(diào)各自的行為，發(fā)揮組織效益最大化。

3、對聯(lián)盟組織進行有效的管理

聯(lián)盟管理有效性的本質(zhì)就是保持聯(lián)盟組織的穩(wěn)定性，這種穩(wěn)定是一種相對的穩(wěn)定，它是聯(lián)盟沖突的相對穩(wěn)定狀態(tài)，因此對聯(lián)盟的管理就是對聯(lián)盟沖突管理。沖突的內(nèi)容可分為利益沖突，上下級服務沖突和成員關系沖突等，當沖突出現(xiàn)時，戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴要積極合作，及時瓦解沖突?？梢酝ㄟ^以共同利益確定長期目標、參與活動、溝通協(xié)商、人員交換等形式加以解決。

4、建立學習型組織

戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終目的是通過聯(lián)盟提高企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢。雙方聯(lián)盟能夠保持是由于它們的競爭能力達到了均衡。在聯(lián)盟運營期間，聯(lián)盟的一方只是過多的關心有形資產(chǎn)回報，而對無形的資產(chǎn)關心很少，如：顧客的關系、R&D（研發(fā)）技能、組織及個人的學習能力。要保持聯(lián)盟的持續(xù)發(fā)展，就需要組織和個人進行創(chuàng)造性的持續(xù)學習，在相互學習的過程中培養(yǎng)全新的、前瞻性思維方式。從而形成組織學習及整體動態(tài)搭配的局面，達到深度溝通，努力實現(xiàn)共同愿望，以適應不斷變化的環(huán)境，不斷改革、創(chuàng)新，推動聯(lián)盟企業(yè)發(fā)展并逐漸完善自身。

5、建立合理的利益分配原則

利益的分配直接關系到聯(lián)盟的穩(wěn)定性。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個非零合作博弈過程，因此，利潤的分配也是一個博弈過程，當雙方的利益分配合理時即達到博弈均衡。一個合理的利潤分配方式應該遵循以下幾個原則：

1）投入產(chǎn)出一致原則。

2）風險與利潤一致原則。

3）個體合理原則。

4）聯(lián)盟結構利益最優(yōu)化原則。

6、建立合理的退出機制

當聯(lián)盟產(chǎn)生無法避免的風險導致聯(lián)盟關系破滅時，合適的退出機制是減少退出成本的關鍵。聯(lián)盟關系破滅大多是能力強的一方兼并或收購能力稍弱的另一方。因此，聯(lián)盟企業(yè)首先應該明確自己所處的角色，建立自身的風險預警系統(tǒng)，規(guī)劃可能出現(xiàn)的結果，測算企業(yè)退出聯(lián)盟的代價，以免在聯(lián)盟突然終止時顯得措手不及。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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