“那是最美好的時(shí)代，那是最糟糕的時(shí)代；那是智慧的年頭，那是愚昧的年頭；那是信仰的時(shí)期，那是懷疑的時(shí)期；那是光明的季節(jié)，那是黑暗的季節(jié)；那是希望的春天，那是失望的冬天。”這是英國小說家、著名記者查理·狄更斯在《雙城記》中的開篇之語。這段話似乎也適用于當(dāng)下房地產(chǎn)市場所處的特殊時(shí)期。經(jīng)濟(jì)危機(jī)的突然到來讓房地產(chǎn)市場告別了“黃金十年”，進(jìn)入了市場調(diào)整期。沒人能說清兩者到底誰誘發(fā)了誰，也沒人能說清這場危機(jī)還會(huì)歷時(shí)多久，房地產(chǎn)市場調(diào)整期還會(huì)歷時(shí)多久。事實(shí)上，在過去的一年里，關(guān)于房地產(chǎn)市場的諸多爭論——先是爭論房市是否出現(xiàn)拐點(diǎn)，再是爭論政府應(yīng)否救市，現(xiàn)在是爭論市場是否已真正回暖——幾乎沒有達(dá)成多少共識(shí)，但人們對(duì)一件事情卻達(dá)成了難得的共識(shí)，那就是面對(duì)新的市場形勢和競爭壓力，是到了強(qiáng)化管理，向管理要效益的時(shí)候了。
提及管理，對(duì)于有過短則幾年、長則一二十年房地產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)中、高層管理人員來說，其實(shí)并不陌生。特別是在管理書籍、管理講座和各類培訓(xùn)班泛濫的這些年里，人們學(xué)習(xí)管理、思考管理問題不是少了，而是多了，以致難以辨析哪種思想更先進(jìn)，哪種方法更有效，如果改進(jìn)管理的話，應(yīng)從哪些方面切入。

其實(shí)，房地產(chǎn)市場發(fā)展到今天，大多數(shù)企業(yè)都走過了至少七、八年和兩、三輪項(xiàng)目開發(fā)周期的發(fā)展歷程，這意味著企業(yè)對(duì)開發(fā)流程的理解程度和對(duì)管理提升的需求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了ISO9000的廣度和深度。根據(jù)筆者10多年專業(yè)從事房地產(chǎn)管理研究和咨詢的經(jīng)驗(yàn)，在房地產(chǎn)管理領(lǐng)域，有兩點(diǎn)最新的動(dòng)向和趨勢值得業(yè)界企業(yè)高度關(guān)注：

（一）組織管控和開發(fā)流程管理越來越業(yè)務(wù)化和精細(xì)化。為了管理而管理的認(rèn)識(shí)早已過去了，最新的管理提升動(dòng)向是以提升業(yè)務(wù)水平為關(guān)注焦點(diǎn)，以優(yōu)化權(quán)責(zé)邊界和開發(fā)流程為重點(diǎn)，一切工作都是為了提高開發(fā)效率和效益、提高企業(yè)競爭力為目的，所以管理文件基本上都是業(yè)務(wù)與管理一體化的文件，也就是所有的業(yè)務(wù)工作最終以管理文件的形式體現(xiàn)出來，而不是傳統(tǒng)意義上的規(guī)章制度。在越來越業(yè)務(wù)化的同時(shí)，越來越精細(xì)化更是最新態(tài)勢。以設(shè)計(jì)變更為例，ISO9000的“幾頁程序文件、一張流程圖、幾份表單” 的深度已非常粗淺，執(zhí)行效果也不會(huì)很好，而精細(xì)化的“設(shè)計(jì)變更控制規(guī)程”不但細(xì)化到針對(duì)A類、B類、C類、D類等各類變更分別設(shè)計(jì)流程，還細(xì)化到針對(duì)分項(xiàng)工程、“三邊”工程（總是客觀存在的）、管線工程等分別設(shè)計(jì)流程。再以成本管理為例，不但要首先統(tǒng)一財(cái)務(wù)和項(xiàng)目成本費(fèi)用的科目，早已超越了諸如成本目標(biāo)分解、目標(biāo)責(zé)任制、各階段的成本費(fèi)用控制措施等“初級(jí)”內(nèi)容，已細(xì)化到四級(jí)、二百多項(xiàng)成本科目，還有成本的動(dòng)態(tài)監(jiān)測、預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)金、預(yù)案等非常專業(yè)、前沿的內(nèi)容。這些顯然不是企業(yè)專長或一般咨詢機(jī)構(gòu)所能達(dá)到的高度和深度，但至少企業(yè)應(yīng)該了解這一行業(yè)新動(dòng)向。

（二）規(guī)章制度和開發(fā)流程越來越強(qiáng)化前瞻性和預(yù)防作用。糾正是管理文件的作用之一。但很多企業(yè)越來越不情愿地發(fā)現(xiàn)，如果基于企業(yè)過去發(fā)生的和現(xiàn)在存在的問題而擬定管理文件，永遠(yuǎn)不能解決碰到的新問題或隨時(shí)都會(huì)發(fā)生的例外。在制度文件中還是找不到使用的內(nèi)容，是很多企業(yè)在建章立制后的突出感覺，所以一直在失誤、糾正，再失誤，再糾正中前行，而付出的是大量慘痛的教訓(xùn)。事實(shí)上，這就是企業(yè)作為一個(gè)個(gè)體而自行編制管理文件的最大弊端。制度的作用不僅僅是糾正，更是預(yù)防。但限于企業(yè)不太可能全面了解其它優(yōu)秀企業(yè)的“前車之鑒”，要做到預(yù)防也是幾乎不可能的，這就為咨詢企業(yè)，特別是洞悉優(yōu)秀企業(yè)既往經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)提供了實(shí)戰(zhàn)才能的機(jī)會(huì)。要使管理文件更好地起到應(yīng)有的預(yù)防作用，企業(yè)和咨詢機(jī)構(gòu)還應(yīng)前瞻性地分析企業(yè)未來幾年內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目格局等，應(yīng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的新需求，并有針對(duì)性地采取預(yù)防措施。請(qǐng)記?。荷偈д`或少犯錯(cuò)誤，就是管理的效益。

了解了房地產(chǎn)管理領(lǐng)域中的最新動(dòng)向和趨勢后，隨后應(yīng)該做的就是靜下心來，深入地想一想企業(yè)在管理中存在哪些問題，這些問題又屬于哪些方面的問題。通過思考和歸納，基本可以分析出企業(yè)在哪些方面需求提升。根據(jù)本人的了解，近年來，房地產(chǎn)企業(yè)管理改進(jìn)工作主要集中在五個(gè)方面：

企業(yè)發(fā)展階段不同，實(shí)際情況不同，管理改進(jìn)的方向和重點(diǎn)也各不相同。理性、睿智的企業(yè)一般都是先從某一方面切入，經(jīng)過一段時(shí)間的鞏固并實(shí)施有效后，再循序漸進(jìn)地拓展到其它方面。這樣做，既穩(wěn)健，又無需投入太多精力，不失為明智之舉。

現(xiàn)在我們以需求比例最高的制度化管理為例，重點(diǎn)說明房地產(chǎn)企業(yè)如何建立、健全規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程體系。

全面、系統(tǒng)的管理體系包括四個(gè)維度、四個(gè)層次和兩個(gè)方面。現(xiàn)以某大型地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)管理體系文件為例：

四個(gè)維度：

1、制度層次維度：第一層次文件（基本制度）→第二層次文件（規(guī)章/流程）→第三層次文件(分體系的子體系文件)→第四層次文件（工作指引/示范文本）

2、資源要素維度：人力資源、財(cái)務(wù)資源、土地資源、供方資源、客戶資源、品牌文化　

3、職能分工維度：行政、法律事務(wù)、人力資源、財(cái)務(wù)、成本、采購、設(shè)計(jì)﹍﹍

4、覆蓋范圍維度：企業(yè)產(chǎn)權(quán)、法人治理、發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、制度建設(shè)﹍﹍

四個(gè)層次

第一層次：基本制度，包括組織設(shè)置方案、財(cái)務(wù)制度、計(jì)劃管理、薪酬管理等。


第二層次：一級(jí)流程，也就是包括15個(gè)左右基本業(yè)務(wù)模塊的基本流程和規(guī)章，如“設(shè)計(jì)管理”模塊下的《設(shè)計(jì)管理辦法》及設(shè)計(jì)管理流程、記錄等。

第三層次：二級(jí)流程，是指一級(jí)流程下的分項(xiàng)流程。如設(shè)計(jì)管理流程下就包括設(shè)計(jì)策劃流程、設(shè)計(jì)單位選擇流程、設(shè)計(jì)任務(wù)書編報(bào)流程、設(shè)計(jì)過程控制流程、概念設(shè)計(jì)評(píng)審流程、方案設(shè)計(jì)評(píng)審流程、初步設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)評(píng)審流程、施工圖設(shè)計(jì)評(píng)審流程、樣板間及賣場設(shè)計(jì)評(píng)審流程、材料設(shè)備選型流程、設(shè)計(jì)變更流程、設(shè)計(jì)改進(jìn)流程等十幾個(gè)二級(jí)流程。當(dāng)然，每一個(gè)二級(jí)流程下還包括流程圖、流程描述、記錄表格等。

第四層次：作業(yè)指引和標(biāo)準(zhǔn)化工作范本。如《設(shè)計(jì)任務(wù)書編報(bào)工作指引》，《設(shè)計(jì)任務(wù)書標(biāo)準(zhǔn)范本》。

體系之所以稱之為體系，是與企業(yè)既有的“制度匯編”大不同的。只有做到全面涵蓋，主體明確，層次結(jié)構(gòu)清晰、合理，才能配得上“體系”兩個(gè)字。否則，如果一味地堆砌一堆文件，只能算是翻版的“制度匯編”。以下兩個(gè)體系就是從行政與業(yè)務(wù)(項(xiàng)目)兩方面形成了相互關(guān)聯(lián)閉合的整個(gè)管理體系，從而是使個(gè)管理體系做到了層次清晰、全面系統(tǒng)。

注：根據(jù)企業(yè)不同，實(shí)際內(nèi)容有較大區(qū)別。

除了要確保管理體系的全面性、系統(tǒng)性、前瞻性和精細(xì)化外，要使管理體系有效地執(zhí)行下去，還要注意以下三點(diǎn)：

1、簡約化：簡約化與精細(xì)化并不矛盾！房地產(chǎn)企業(yè)的管理體系決不是文件化的堆砌，針對(duì)不同流程進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆焙喍仍O(shè)計(jì)。對(duì)于某些非重要流程，只要簡要設(shè)計(jì)即可；而對(duì)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和規(guī)章制度則需要相近的設(shè)計(jì)并做出明確的規(guī)定，例如招標(biāo)流程、采購流程、計(jì)劃管理流程等，則遵循精細(xì)化原則。簡約化是執(zhí)行的基礎(chǔ)。簡約的，才是有效的。

2、標(biāo)準(zhǔn)化： 標(biāo)準(zhǔn)化有兩層含義，第一層含義是制度、流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，第二層含義是工作輸出成果范本或作業(yè)模板的標(biāo)準(zhǔn)化。實(shí)現(xiàn)第一層標(biāo)準(zhǔn)化是解決了怎么做的問題。但大量的事實(shí)證明，知道了“怎么做”，還是不能保證能做好，所以其對(duì)績效的作用一般只有百分之四、五十。這也是很對(duì)企業(yè)建立管理體系后績效沒有明顯提供的主要原因。房地產(chǎn)企業(yè)如果要從根本上提高開發(fā)效率和工作質(zhì)量，除了第一層標(biāo)準(zhǔn)化外，還要進(jìn)一步建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的工作模板。例如，工程管理有《工程組織建設(shè)管理方案書》范本，成本分析有《成本分析報(bào)告》模板，設(shè)計(jì)委托有《設(shè)計(jì)委托書和設(shè)計(jì)要求》模板，等等。形成標(biāo)準(zhǔn)化范本對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的意義非常大。有了標(biāo)準(zhǔn)化范本，無論是哪個(gè)人，哪個(gè)項(xiàng)目部，哪怕是人員變更，都要遵照范本要求的內(nèi)容及深度來工作――范本中的“空白”必須填滿，必須滿足范本的工作深度要求。這就最大程度上避免了不同部門、人員、項(xiàng)目部因?yàn)楣ぷ鹘?jīng)驗(yàn)、習(xí)慣、能力或責(zé)任心大小等的不同而形成良莠不齊的工作成果。缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，既不利于績效評(píng)價(jià)，也不利于領(lǐng)導(dǎo)審核、審批。反之，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，就能最大程度上弱化人為因素，并確保工作成效！

3、要盡可能有立竿見影的效果。管理體系建立的過程中，通常會(huì)遇到企業(yè)內(nèi)部一些既得利益者的阻撓。即使頒布實(shí)施后，既得利益者也會(huì)找出種種不執(zhí)行的理由，即便是制度本身已非常合理。應(yīng)該說，有不少企業(yè)都存在這種情況，特別是工程管理、招標(biāo)采購板塊等慣常的管理“重災(zāi)區(qū)”。要避免這種情況的發(fā)生，還是要從制度、流程內(nèi)容入手：通過提供對(duì)既得利益者來說是全新的、可迅速提高其自身知識(shí)面和業(yè)務(wù)能力的制度、流程，讓他們折服，使他們意識(shí)到只要執(zhí)行就確實(shí)能夠帶來立竿見影的效果，就會(huì)便阻力為動(dòng)力。

最后，再談一談制度的執(zhí)行問題。 “執(zhí)行”無疑是企業(yè)制度建設(shè)的落腳點(diǎn)，也是企業(yè)管理者最關(guān)注的問題之一。導(dǎo)致制度執(zhí)行力差的原因有很多，比如制度、流程、計(jì)劃等本身就不合理導(dǎo)致難以執(zhí)行；制度實(shí)施后，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人不帶頭執(zhí)行；在執(zhí)行過程中，忽略過程、只重結(jié)果；在設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)和崗位時(shí)，沒有設(shè)置專責(zé)執(zhí)行監(jiān)督部門和人員，也沒有建立相應(yīng)的管理審計(jì)、管理評(píng)審、效能監(jiān)察等制度；缺乏有效的獎(jiǎng)懲、激勵(lì)機(jī)制等。但是，還有兩點(diǎn)非常重要的因素值得思考和關(guān)注：一是在擬定制度和進(jìn)行流程優(yōu)化、設(shè)計(jì)時(shí)，一定要站在執(zhí)行者的角度，而不是管理者，因?yàn)橹贫仁怯蓤?zhí)行者執(zhí)行的；二是切忌忘了改進(jìn)管理的初衷，就是以提高效率和業(yè)績，確保實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)為目的。

未來房地產(chǎn)企業(yè)間的競爭，更多地體現(xiàn)在企業(yè)積淀、內(nèi)涵和專業(yè)化程度上，這一切都需要管理作為保障。事實(shí)上，好的管理不僅能解放主要管理者，釋放團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新力和能動(dòng)性，而且好的管理還能大幅度提高開發(fā)效益，其管理的效益是可以量化的。據(jù)多個(gè)企業(yè)和多個(gè)項(xiàng)目的測算，通過嚴(yán)控成本和費(fèi)用、提高工作效率、縮短開發(fā)周期，能降低3%－5%的項(xiàng)目成本；通過提高項(xiàng)目附加值，包括規(guī)劃設(shè)計(jì)附加值、新概念附加值和品牌附加值等可以提高5%－10%的利潤率——“一降一提”，雙管齊下，在好的管理體系的保障下，完全有可能保證開發(fā)效益至少提高8%。最重要的一點(diǎn)時(shí)，作為管理者，為官一任，一定要力求為“后人”留下寶貴的制度“遺產(chǎn)”，這即使一種成就感，也是一種責(zé)任。

提及管理，對(duì)于有過短則幾年、長則一二十年房地產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)中、高層管理人員來說，其實(shí)并不陌生。特別是在管理書籍、管理講座和各類培訓(xùn)班泛濫的這些年里，人們學(xué)習(xí)管理、思考管理問題不是少了，而是多了，以致難以辨析哪種思想更先進(jìn)，哪種方法更有效，如果改進(jìn)管理的話，應(yīng)從哪些方面切入。

其實(shí)，房地產(chǎn)市場發(fā)展到今天，大多數(shù)企業(yè)都走過了至少七、八年和兩、三輪項(xiàng)目開發(fā)周期的發(fā)展歷程，這意味著企業(yè)對(duì)開發(fā)流程的理解程度和對(duì)管理提升的需求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了ISO9000的廣度和深度。根據(jù)筆者10多年專業(yè)從事房地產(chǎn)管理研究和咨詢的經(jīng)驗(yàn)，在房地產(chǎn)管理領(lǐng)域，有兩點(diǎn)最新的動(dòng)向和趨勢值得業(yè)界企業(yè)高度關(guān)注：

（一）組織管控和開發(fā)流程管理越來越業(yè)務(wù)化和精細(xì)化。為了管理而管理的認(rèn)識(shí)早已過去了，最新的管理提升動(dòng)向是以提升業(yè)務(wù)水平為關(guān)注焦點(diǎn)，以優(yōu)化權(quán)責(zé)邊界和開發(fā)流程為重點(diǎn)，一切工作都是為了提高開發(fā)效率和效益、提高企業(yè)競爭力為目的，所以管理文件基本上都是業(yè)務(wù)與管理一體化的文件，也就是所有的業(yè)務(wù)工作最終以管理文件的形式體現(xiàn)出來，而不是傳統(tǒng)意義上的規(guī)章制度。在越來越業(yè)務(wù)化的同時(shí)，越來越精細(xì)化更是最新態(tài)勢。以設(shè)計(jì)變更為例，ISO9000的“幾頁程序文件、一張流程圖、幾份表單” 的深度已非常粗淺，執(zhí)行效果也不會(huì)很好，而精細(xì)化的“設(shè)計(jì)變更控制規(guī)程”不但細(xì)化到針對(duì)A類、B類、C類、D類等各類變更分別設(shè)計(jì)流程，還細(xì)化到針對(duì)分項(xiàng)工程、“三邊”工程（總是客觀存在的）、管線工程等分別設(shè)計(jì)流程。再以成本管理為例，不但要首先統(tǒng)一財(cái)務(wù)和項(xiàng)目成本費(fèi)用的科目，早已超越了諸如成本目標(biāo)分解、目標(biāo)責(zé)任制、各階段的成本費(fèi)用控制措施等“初級(jí)”內(nèi)容，已細(xì)化到四級(jí)、二百多項(xiàng)成本科目，還有成本的動(dòng)態(tài)監(jiān)測、預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)金、預(yù)案等非常專業(yè)、前沿的內(nèi)容。這些顯然不是企業(yè)專長或一般咨詢機(jī)構(gòu)所能達(dá)到的高度和深度，但至少企業(yè)應(yīng)該了解這一行業(yè)新動(dòng)向。

（二）規(guī)章制度和開發(fā)流程越來越強(qiáng)化前瞻性和預(yù)防作用。糾正是管理文件的作用之一。但很多企業(yè)越來越不情愿地發(fā)現(xiàn)，如果基于企業(yè)過去發(fā)生的和現(xiàn)在存在的問題而擬定管理文件，永遠(yuǎn)不能解決碰到的新問題或隨時(shí)都會(huì)發(fā)生的例外。在制度文件中還是找不到使用的內(nèi)容，是很多企業(yè)在建章立制后的突出感覺，所以一直在失誤、糾正，再失誤，再糾正中前行，而付出的是大量慘痛的教訓(xùn)。事實(shí)上，這就是企業(yè)作為一個(gè)個(gè)體而自行編制管理文件的最大弊端。制度的作用不僅僅是糾正，更是預(yù)防。但限于企業(yè)不太可能全面了解其它優(yōu)秀企業(yè)的“前車之鑒”，要做到預(yù)防也是幾乎不可能的，這就為咨詢企業(yè)，特別是洞悉優(yōu)秀企業(yè)既往經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)提供了實(shí)戰(zhàn)才能的機(jī)會(huì)。要使管理文件更好地起到應(yīng)有的預(yù)防作用，企業(yè)和咨詢機(jī)構(gòu)還應(yīng)前瞻性地分析企業(yè)未來幾年內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目格局等，應(yīng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的新需求，并有針對(duì)性地采取預(yù)防措施。請(qǐng)記住：少失誤或少犯錯(cuò)誤，就是管理的效益。

了解了房地產(chǎn)管理領(lǐng)域中的最新動(dòng)向和趨勢后，隨后應(yīng)該做的就是靜下心來，深入地想一想企業(yè)在管理中存在哪些問題，這些問題又屬于哪些方面的問題。通過思考和歸納，基本可以分析出企業(yè)在哪些方面需求提升。根據(jù)本人的了解，近年來，房地產(chǎn)企業(yè)管理改進(jìn)工作主要集中在五個(gè)方面：

實(shí)踐中存在的問題	改進(jìn)方向	需求比例	企業(yè)階段特征及分布
◎未來發(fā)展規(guī)劃不明確 ◎員工對(duì)預(yù)期感到模糊 ◎企業(yè)凝聚力較低 ◎關(guān)心企業(yè)利益的人少 ◎決策的隨意性較大	研究制定 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃	70%	◎有上市計(jì)劃的企業(yè) ◎重組、改制后的企業(yè) ◎?qū)で筠D(zhuǎn)型的企業(yè) ◎擬上新臺(tái)階的企業(yè) ◎原戰(zhàn)略需調(diào)整的企業(yè)
◎機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事 ◎工作效率低 ◎扯皮、推諉現(xiàn)象嚴(yán)重 ◎職責(zé)不清晰	調(diào)整 組織管控模式	80%	◎管理層級(jí)發(fā)生變化 ◎權(quán)責(zé)需要重新調(diào)整 ◎機(jī)構(gòu)需要重新設(shè)置 ◎崗位需要重新安排
◎以“人治”為主 ◎工作沒依據(jù)、沒標(biāo)準(zhǔn) ◎難以考評(píng)并追溯責(zé)任 ◎錯(cuò)誤多，效率低 ◎執(zhí)行力差	建立、健全 業(yè)務(wù)流程體系	95%	◎既有規(guī)章制度不適宜 ◎組織管控模式已調(diào)整 ◎開發(fā)模式已發(fā)生變化 ◎啟動(dòng)新產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā) ◎企求制度化管理
◎人員業(yè)務(wù)能力差 ◎薪資與崗位價(jià)值不符 ◎績效考核流于形式 ◎人均生產(chǎn)力較低	加強(qiáng) 人力資源管理	65%	◎機(jī)構(gòu)和流程已調(diào)整 ◎欲培育一支專業(yè)團(tuán)隊(duì) ◎欲提高員工忠誠度 ◎提高人力資源價(jià)值

企業(yè)發(fā)展階段不同，實(shí)際情況不同，管理改進(jìn)的方向和重點(diǎn)也各不相同。理性、睿智的企業(yè)一般都是先從某一方面切入，經(jīng)過一段時(shí)間的鞏固并實(shí)施有效后，再循序漸進(jìn)地拓展到其它方面。這樣做，既穩(wěn)健，又無需投入太多精力，不失為明智之舉。

現(xiàn)在我們以需求比例最高的制度化管理為例，重點(diǎn)說明房地產(chǎn)企業(yè)如何建立、健全規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程體系。

全面、系統(tǒng)的管理體系包括四個(gè)維度、四個(gè)層次和兩個(gè)方面?，F(xiàn)以某大型地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)管理體系文件為例：

四個(gè)維度：

1、制度層次維度：第一層次文件（基本制度）→第二層次文件（規(guī)章/流程）→第三層次文件(分體系的子體系文件)→第四層次文件（工作指引/示范文本）

2、資源要素維度：人力資源、財(cái)務(wù)資源、土地資源、供方資源、客戶資源、品牌文化　

3、職能分工維度：行政、法律事務(wù)、人力資源、財(cái)務(wù)、成本、采購、設(shè)計(jì)﹍﹍

4、覆蓋范圍維度：企業(yè)產(chǎn)權(quán)、法人治理、發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、制度建設(shè)﹍﹍

四個(gè)層次

第一層次：基本制度，包括組織設(shè)置方案、財(cái)務(wù)制度、計(jì)劃管理、薪酬管理等。

第二層次：一級(jí)流程，也就是包括15個(gè)左右基本業(yè)務(wù)模塊的基本流程和規(guī)章，如“設(shè)計(jì)管理”模塊下的《設(shè)計(jì)管理辦法》及設(shè)計(jì)管理流程、記錄等。

第三層次：二級(jí)流程，是指一級(jí)流程下的分項(xiàng)流程。如設(shè)計(jì)管理流程下就包括設(shè)計(jì)策劃流程、設(shè)計(jì)單位選擇流程、設(shè)計(jì)任務(wù)書編報(bào)流程、設(shè)計(jì)過程控制流程、概念設(shè)計(jì)評(píng)審流程、方案設(shè)計(jì)評(píng)審流程、初步設(shè)計(jì)評(píng)審流程、施工圖設(shè)計(jì)評(píng)審流程、樣板間及賣場設(shè)計(jì)評(píng)審流程、材料設(shè)備選型流程、設(shè)計(jì)變更流程、設(shè)計(jì)改進(jìn)流程等十幾個(gè)二級(jí)流程。當(dāng)然，每一個(gè)二級(jí)流程下還包括流程圖、流程描述、記錄表格等。

第四層次：作業(yè)指引和標(biāo)準(zhǔn)化工作范本。如《設(shè)計(jì)任務(wù)書編報(bào)工作指引》，《設(shè)計(jì)任務(wù)書標(biāo)準(zhǔn)范本》。
體系之所以稱之為體系，是與企業(yè)既有的“制度匯編”大不同的。只有做到全面涵蓋，主體明確，層次結(jié)構(gòu)清晰、合理，才能配得上“體系”兩個(gè)字。否則，如果一味地堆砌文件，只能算是翻版的“制度匯編”。以下兩個(gè)體系就是從行政與業(yè)務(wù)(項(xiàng)目)兩方面形成了相互關(guān)聯(lián)閉合的管理體系，從而是使個(gè)管理體系做到了層次清晰、全面系統(tǒng)。

全面管理體系
基本規(guī)章	開發(fā)流程體系
1.       戰(zhàn)略管理 2.       企業(yè)內(nèi)控 3.       品牌、文化管理 4.       研發(fā)管理 5.       審計(jì)、監(jiān)察管理 6.       風(fēng)險(xiǎn)管理與應(yīng)急預(yù)案管理 7.       計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)管理 8.       法律事務(wù)管理 9.       信息管理 10.   行政管理 11.   人力資源管理 12.   財(cái)務(wù)及預(yù)算管理	1.       項(xiàng)目管控模式及組織管理 2.       項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理 3.       項(xiàng)目目標(biāo)管理 4.       項(xiàng)目獲取管理 5.       項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)管理 6.       項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建管理 7.       項(xiàng)目成本管理 8.       供方資源與招標(biāo)采購管理 9.       工程組織建設(shè)管理 10.   項(xiàng)目營銷管理 11.   投資者關(guān)系與客戶關(guān)系管理 12.   項(xiàng)目結(jié)案及項(xiàng)目后評(píng)價(jià)管理

除了要確保管理體系的全面性、系統(tǒng)性、前瞻性和精細(xì)化外，要使管理體系有效地執(zhí)行下去，還要注意以下三點(diǎn)：

1、簡約化：簡約化與精細(xì)化并不矛盾！房地產(chǎn)企業(yè)的管理體系決不是文件化的堆砌，針對(duì)不同流程進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆焙喍仍O(shè)計(jì)。對(duì)于某些非重要流程，只要簡要設(shè)計(jì)即可；而對(duì)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和規(guī)章制度則需要相近的設(shè)計(jì)并做出明確的規(guī)定，例如招標(biāo)流程、采購流程、計(jì)劃管理流程等，則遵循精細(xì)化原則。簡約化是執(zhí)行的基礎(chǔ)。簡約的，才是有效的。

2、標(biāo)準(zhǔn)化： 標(biāo)準(zhǔn)化有兩層含義，第一層含義是制度、流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，第二層含義是工作輸出成果范本或作業(yè)模板的標(biāo)準(zhǔn)化。實(shí)現(xiàn)第一層標(biāo)準(zhǔn)化是解決了怎么做的問題。但大量的事實(shí)證明，知道了“怎么做”，還是不能保證能做好，所以其對(duì)績效的作用一般只有百分之四、五十。這也是對(duì)企業(yè)建立管理體系后績效沒有明顯提升的主要原因。房地產(chǎn)企業(yè)如果要從根本上提高開發(fā)效率和工作質(zhì)量，除了第一層標(biāo)準(zhǔn)化外，還要進(jìn)一步建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的工作模板。例如，工程管理有《工程組織建設(shè)管理方案書》范本，成本分析有《成本分析報(bào)告》模板，設(shè)計(jì)委托有《設(shè)計(jì)委托書和設(shè)計(jì)要求》模板，等等。形成標(biāo)準(zhǔn)化范本對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的意義非常大。有了標(biāo)準(zhǔn)化范本，無論是哪個(gè)人，哪個(gè)項(xiàng)目部，哪怕是人員變更，都要遵照范本要求的內(nèi)容及深度來工作――范本中的“空白”必須填滿，必須滿足范本的工作深度要求。這就最大程度上避免了不同部門、人員、項(xiàng)目部因?yàn)楣ぷ鹘?jīng)驗(yàn)、習(xí)慣、能力或責(zé)任心大小等的不同而形成良莠不齊的工作成果。缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，既不利于績效評(píng)價(jià)，也不利于領(lǐng)導(dǎo)審核、審批。反之，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，就能最大程度上弱化人為因素，并確保工作成效！

3、要盡可能有立竿見影的效果。管理體系建立的過程中，通常會(huì)遇到企業(yè)內(nèi)部一些既得利益者的阻撓。即使頒布實(shí)施后，既得利益者也會(huì)找出種種不執(zhí)行的理由，即便是制度本身已非常合理。應(yīng)該說，有不少企業(yè)都存在這種情況，特別是工程管理、招標(biāo)采購板塊等慣常的管理“重災(zāi)區(qū)”。要避免這種情況的發(fā)生，還是要從制度、流程內(nèi)容入手：通過提供對(duì)既得利益者來說是全新的、可迅速提高其自身知識(shí)面和業(yè)務(wù)能力的制度、流程，讓他們折服，使他們意識(shí)到只要執(zhí)行就確實(shí)能夠帶來立竿見影的效果，就會(huì)便阻力為動(dòng)力。

最后，再談一談制度的執(zhí)行問題。 “執(zhí)行”無疑是企業(yè)制度建設(shè)的落腳點(diǎn)，也是企業(yè)管理者最關(guān)注的問題之一。導(dǎo)致制度執(zhí)行力差的原因有很多，比如制度、流程、計(jì)劃等本身就不合理導(dǎo)致難以執(zhí)行；制度實(shí)施后，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人不帶頭執(zhí)行；在執(zhí)行過程中，忽略過程、只重結(jié)果；在設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)和崗位時(shí)，沒有設(shè)置專責(zé)執(zhí)行監(jiān)督部門和人員，也沒有建立相應(yīng)的管理審計(jì)、管理評(píng)審、效能監(jiān)察等制度；缺乏有效的獎(jiǎng)懲、激勵(lì)機(jī)制等。還有兩點(diǎn)非常重要的因素值得思考和關(guān)注：一是在擬定制度和進(jìn)行流程優(yōu)化、設(shè)計(jì)時(shí)，一定要站在執(zhí)行者的角度，而不是管理者，因?yàn)橹贫仁怯蓤?zhí)行者執(zhí)行的；二是切忌忘了改進(jìn)管理的初衷，就是以提高效率和業(yè)績，確保實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)為目的。

未來房地產(chǎn)企業(yè)間的競爭，更多地體現(xiàn)在企業(yè)積淀、內(nèi)涵和專業(yè)化程度上，這一切都需要管理作為保障。事實(shí)上，好的管理不僅能解放主要管理者，釋放團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新力和能動(dòng)性，而且還能大幅度提高開發(fā)效益，其管理的效益是可以量化的。據(jù)多個(gè)企業(yè)和多個(gè)項(xiàng)目的測算，通過嚴(yán)控成本和費(fèi)用、提高工作效率、縮短開發(fā)周期，能降低3%－5%的項(xiàng)目成本；通過提高項(xiàng)目附加值，包括規(guī)劃設(shè)計(jì)附加值、新概念附加值和品牌附加值等可以提高5%－10%的利潤率——“一降一提”，雙管齊下，在好的管理體系的保障下，完全有可能保證開發(fā)效益至少提高8%。最重要的一點(diǎn)時(shí)，作為管理者，為官一任，一定要力求為“后人”留下寶貴的制度“遺產(chǎn)”，這即使一種成就感，也是一種責(zé)任。

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