創(chuàng)新對于企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)績非常重要，可以說創(chuàng)新是推動企業(yè)增長的三件頭等大事之一，但是，要正確地實現(xiàn)創(chuàng)新從來不是一件容易的事。然而，企業(yè)管理和治理創(chuàng)新的方式并未反映出它如此重要。企業(yè)的業(yè)績最有可能受到突破性創(chuàng)新的影響；企業(yè)通常是在諸如產(chǎn)品或服務開發(fā)等領域關注創(chuàng)新。

創(chuàng)新是企業(yè)組織每一項工作的組成部分。創(chuàng)新也是領導團隊議事日程的組成部分，但也有企業(yè)是以一種非正式的方式來治理創(chuàng)新的。創(chuàng)新最重要的驅動力是文化和人才，在這兩方面企業(yè)都面臨巨大的挑戰(zhàn)。也有人對于這些挑戰(zhàn)具有不同的看法。分歧之處包括：企業(yè)是否擁有合適的創(chuàng)新人才，尤其是上層高管是否充分保護了這些人才。也有企業(yè)鼓勵從失敗的創(chuàng)新中學習。

組織和文化措施將會提高企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)績，并使創(chuàng)新成為領導層議事日程的核心內容；同時，建立正確的行為模式并改進創(chuàng)新風險管理流程。企業(yè)高管們的確將創(chuàng)新看作是企業(yè)發(fā)展的重要驅動力。創(chuàng)新是最重要的優(yōu)先任務之一。此外，媒體對創(chuàng)新的大量關注（至少）已經(jīng)提高了企業(yè)對創(chuàng)新重要性的認知度。這種關注已經(jīng)促使企業(yè)將創(chuàng)新作為主要的關注焦點。

創(chuàng)新的重要性產(chǎn)生于由上層高管做出的某些決策。企業(yè)決定將創(chuàng)新努力聚焦于何處，在何處及如何將創(chuàng)新商業(yè)化，或者由誰來從事創(chuàng)新工作。但是，上層高管似乎并不認為在總體上對創(chuàng)新流程有很大控制權。雖然創(chuàng)新預算或目標是由企業(yè)最高層決定的。而許多上層高管在做出創(chuàng)新決策時缺乏一種有結構的方法，往往依賴于可靠的事實基礎。

此外，企業(yè)似乎常常將創(chuàng)新項目分隔在各個業(yè)務單元內部，即使認為這些項目具有更大的機遇。當被詢問到哪些領域的變革將對業(yè)績的提高產(chǎn)生最大作用時，上層高管對產(chǎn)品和服務創(chuàng)新的排名要遠遠低于突破性創(chuàng)新的排名。但是，在組織的創(chuàng)新主要集中于開發(fā)產(chǎn)品或服務之外，由業(yè)務單元內部的專業(yè)團隊來對新創(chuàng)意進行開發(fā)和商業(yè)化也是十分常見的方式，為突破性創(chuàng)新確定主題。與此類似，企業(yè)內部的創(chuàng)新人員彼此分隔。很多時候，上層高管都是通過非正式的、外部的來源（如與同事討論和與客戶交流）來獲得他們的新創(chuàng)意，而不是從有創(chuàng)新趨勢的業(yè)務單元或正規(guī)團隊那里獲得創(chuàng)意。

大多數(shù)企業(yè)組織似乎都缺乏能夠跟蹤業(yè)務單元創(chuàng)新工作的、穩(wěn)定一致的中心治理機制。創(chuàng)新是領導團隊常規(guī)議事日程的組成部分；而在其他高管人員中，僅有少數(shù)人具有相同感受。此外，有關預算、戰(zhàn)略和發(fā)展（包括創(chuàng)新）的流程被完全整合到了年度規(guī)劃流程中。

應該說，一個企業(yè)在創(chuàng)新上的主要挑戰(zhàn)是發(fā)掘足夠的人才。確定適用的人才并使他們從事創(chuàng)新工作是最為重要的艱巨任務，創(chuàng)新最重要的驅動力量是組織的文化和人才。不過，企業(yè)對從事創(chuàng)新的人才沒有提供充分的激勵，不愿意承擔風險，并且沒有應對失敗的計劃，從而使創(chuàng)新人才缺乏信心和勇氣。此外，上層高管和其他高管對與發(fā)掘和調配人才相關的艱巨任務具有不同的認知，缺乏足夠多適用對路的員工，企業(yè)組織的文化阻礙了員工取得進步。

創(chuàng)新人才要得到了領導的保護。企業(yè)對創(chuàng)新中失敗的反應，應為積極鼓勵組織從失敗中學習。但由于領導者總是懼怕組織中的失敗，從而阻礙了創(chuàng)新。在高管們如何對領導團隊的各種失誤的重要程度排序上，也存在一些值得注意的差異。領導團隊對創(chuàng)新的最大阻礙是他們在傳達后未能以實際行動及時跟進，其最大的障礙在于領導者未能仿效鼓勵創(chuàng)新的行為。

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