達(dá)能典型地反映了跨國企業(yè)并購中文化融合的艱難?；仡欉_(dá)能在華發(fā)展的路徑就會發(fā)現(xiàn)，與中方合作企業(yè)，尤其是經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的文化融合一直是一個(gè)難題，隨著時(shí)間的推演，問題集中暴露出來。
胡全奎 涂方根 陳琦 友泰（北京）管理咨詢有限公司
提到跨國企業(yè)在華并購，達(dá)能無疑是個(gè)值得研究的案例。這個(gè)以并購為主要手段迅速成長起來的國際巨頭，在中國市場的一系列并購和融合活動，似乎并不順利。在與光明、樂百氏、娃哈哈等企業(yè)的“合作”過程中，問題總是不斷地暴露出來。達(dá)能究竟怎么了？
達(dá)能怎么了？
達(dá)能與光明：從未得手的愛恨之路
原光明乳業(yè)掌門人王佳芬在其自傳中，披露了先前光明與達(dá)能合作的部分情節(jié)。她把達(dá)能中國總裁秦鵬比喻成一條富有野心、為達(dá)目的不擇手段的“黏蟲”，她提到與原達(dá)能亞太區(qū)總裁易生門交流觀點(diǎn)后的感覺是：“如果世界上還有不知廉恥這回事的話，這不就是不知廉恥嗎，大白天是否真會有人說夢話！如果世界上還有強(qiáng)盜邏輯的話，這就是典型的強(qiáng)盜邏輯。”這般控訴式的直白表達(dá)，可見在先前雙方合作過程中，光明經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)對達(dá)能企業(yè)文化切身體會之深，強(qiáng)烈反感到忍無可忍。在對光明乳業(yè)控制權(quán)的爭奪上，雙方團(tuán)隊(duì)幾乎劍拔弩張，達(dá)能因最終不能實(shí)現(xiàn)其目的，與光明不歡而散。
達(dá)能與樂百氏：讓人惋惜的并購亂象
樂百氏自2000年被達(dá)能收購后，這個(gè)曾經(jīng)擁有著樂百氏純凈水、AD鈣奶等知名大品牌的領(lǐng)頭企業(yè)便一蹶不振。其根源同樣在于并購后企業(yè)文化的融合問題。
并購伊始，在做好股權(quán)安排的基礎(chǔ)上，精明的達(dá)能即以保障合資利益為由，將年度考核目標(biāo)寫進(jìn)了合資公司成立的章程里。結(jié)果是，以何伯權(quán)為核心的原班經(jīng)營團(tuán)隊(duì)沒有完成任務(wù)，一年后便“下課交權(quán)”、“集體退出”。此后達(dá)能如愿接盤經(jīng)營，但經(jīng)營團(tuán)隊(duì)缺乏穩(wěn)定性，尤其后續(xù)在以海外背景為主的高層管理人員到位后，西式風(fēng)格的績效管理對市場團(tuán)隊(duì)的負(fù)面影響日漸明顯。
“他們在決策時(shí)更傾向于對結(jié)果的考核，面對過程并不太關(guān)注，這可能是讓老樂百氏人感情上難以接受、最終造成溝通困難的主要原因。”一位原樂百氏高管事后坦言。
同時(shí)，由于溝通障礙未能及時(shí)有效處理，內(nèi)部儼然形成“新樂百氏人”和“老樂百氏人”兩個(gè)對立陣營，組織資源嚴(yán)重消耗與割裂，致使昔日飲料巨頭樂百氏經(jīng)營每況愈下，虧損裁員連年不斷，至今連樂百氏集團(tuán)的網(wǎng)站也無從尋覓了。
“達(dá)娃之爭”：沒有贏家的舞臺鬧劇
2007年4月以來，達(dá)能與娃哈哈撕破臉上演大戲。一個(gè)以商業(yè)游戲規(guī)則的捍衛(wèi)者自居，一個(gè)以民族英雄主義者和受害者形象反擊。
隨著雙方對陳年舊事的競相收集和披露，很難簡單判定誰對誰錯(cuò)。但有一點(diǎn)是肯定的——迄今“達(dá)娃”任何一方都沒有從這場糾紛中獲益，而是雙輸。糾紛的本身，就是兩個(gè)企業(yè)的強(qiáng)勢文化互不妥協(xié)、互不融合的真實(shí)碰撞。
上述一系列事件不是個(gè)案，而且都與達(dá)能聯(lián)系在一起。我們不禁要問：達(dá)能到底怎么了？
尋找文化基因
從正常商業(yè)邏輯上講，并購中任何一方都應(yīng)是理性的，起碼在并購之初都是經(jīng)過長時(shí)間深思熟慮后做出的決定。因此，達(dá)能并購文化融合難題的背后，一定是達(dá)能自身的文化基因起決定性的作用。
創(chuàng)立于1966年的達(dá)能，從玻璃制造業(yè)起家，資歷不深，實(shí)力也遠(yuǎn)不及雀巢、卡夫、可口可樂和百事。然而，在烽煙四起的市場上，達(dá)能以小搏大，羽翼漸豐。截至2006年底，達(dá)能集團(tuán)的業(yè)務(wù)覆蓋五大洲超過120個(gè)國家，成長為全球最大的鮮奶制品生廠商和第二大瓶裝水及餅干、谷物類產(chǎn)品生產(chǎn)商。達(dá)能進(jìn)行全球擴(kuò)張的主要手段即是并購，“達(dá)能”品牌都是并購而來。
達(dá)能圍繞主業(yè)，選擇行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行并購。并購中不僅注重投資和回報(bào)，也考量合并后的協(xié)同效益和企業(yè)文化融合。對于非核心業(yè)務(wù)，達(dá)能可以迅速而堅(jiān)定地把業(yè)務(wù)實(shí)體出售出去。
在中國，達(dá)能依然秉承了這一并購理念。上世紀(jì)90年代，達(dá)能進(jìn)入中國的第二個(gè)七年時(shí)期，在啤酒、餅干與食品、酸奶、飲用水等主營行業(yè)進(jìn)行機(jī)會投資，多元并購，廣做“加法”。而在第三個(gè)七年期間，隨著達(dá)能集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整、逐漸收縮主業(yè)，最終專注于奶制品、飲料與飲用水兩大核心業(yè)務(wù)。達(dá)能中國在非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域連做“減法”，將啤酒、傳統(tǒng)餅干等業(yè)務(wù)都迅速賣掉，獲取不菲財(cái)務(wù)投資收益。同時(shí)不斷加強(qiáng)主營業(yè)務(wù)并購力度，在奶制品業(yè)務(wù)上尋求與光明、蒙牛的深入合作，并通過收購多美滋公司切入高端奶粉市場；在飲料與飲用水業(yè)務(wù)上，加強(qiáng)對樂百氏、梅林正廣和的控制，實(shí)現(xiàn)對匯源飲料的戰(zhàn)略投資。可以說，達(dá)能在中國的并購布局從戰(zhàn)略層面上講是脈絡(luò)清晰的，這也是符合達(dá)能集團(tuán)奉行的“只做第一第二，絕不做第三”的經(jīng)營原則的。
作為產(chǎn)業(yè)資本，達(dá)能對于主業(yè)的經(jīng)營權(quán)和品牌有著天生的控制欲望，對于并購企業(yè)也如此。所以，達(dá)能在中國并購發(fā)展的終極目的，就是最徹底、最獨(dú)特地利用自己最熟悉的商業(yè)規(guī)則，尋求與本土奶制品、飲料與飲用水的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行股權(quán)合作，然后注入達(dá)能的基因，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營權(quán)和品牌的控制。在靜悄悄地實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)行業(yè)并購企業(yè)“達(dá)能化”后，最終實(shí)現(xiàn)對行業(yè)的通盤掌控，在中國市場奠定數(shù)一數(shù)二的強(qiáng)勢地位。
有專家將達(dá)能并購套路總結(jié)為“五步反客為主全攻略”：暗送秋波、歡度蜜月、反客為主、三角關(guān)系、清算家產(chǎn)。單純從商業(yè)角度上講，不得不佩服達(dá)能的老道。但后三步的強(qiáng)勢套路，也正是并購文化深入融合和碰撞的高危期，長期看，危機(jī)無處不在。
圖1 達(dá)能中國20年并購發(fā)展路徑一覽

通過對達(dá)能的發(fā)展軌跡和經(jīng)營邏輯的研究梳理，我們可以總結(jié)出達(dá)能文化基因中的三個(gè)重要文化因子：執(zhí)行力文化、績效文化、強(qiáng)勢文化。
執(zhí)行力文化的內(nèi)涵是：達(dá)能整個(gè)組織體系在全球可以堅(jiān)決、迅速地執(zhí)行法國總部的戰(zhàn)略決策，頗有些冷血的理性，為達(dá)到戰(zhàn)略目的甚至不擇手段。
績效文化的內(nèi)涵是：達(dá)能做了真金白銀的投資，就一定要有盡快的利益回報(bào)，管理團(tuán)隊(duì)必須簽訂并履行達(dá)能制定的“高標(biāo)準(zhǔn)”業(yè)績合同，無論業(yè)績目標(biāo)是否可行，精英團(tuán)隊(duì)是否受限，完不成則“下課交權(quán)”，由達(dá)能團(tuán)隊(duì)經(jīng)營，從而完成實(shí)際控制權(quán)的轉(zhuǎn)換。
強(qiáng)勢文化，一方面是達(dá)能強(qiáng)勢地位使然，另一方面則是自我優(yōu)越感的體現(xiàn)。達(dá)能基因里滲透著國家文化優(yōu)越感，在對股權(quán)合作企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與品牌滲透、控制過程中，彰顯了自身強(qiáng)勢的文化基因。

解決之道
有效溝通，調(diào)整雙方心理假設(shè)
在達(dá)能與本土企業(yè)合作過程，溝通機(jī)制一直存在問題。雖然有秦鵬這樣懂市場、懂中國的業(yè)界高手積極溝通與協(xié)調(diào)，促成雙方?jīng)Q策層互動與合作，但畢竟只有一個(gè)秦鵬，達(dá)能的決策層和相當(dāng)部分職業(yè)經(jīng)理人主要還是西方式思維，對于中國市場，尤其是對中國本土企業(yè)家的思維模式及其團(tuán)隊(duì)文化缺乏理解。
比如在達(dá)能與光明合作中，達(dá)能從總部派出的合資公司總經(jīng)理根本就不懂中國的市場特點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)文化。前達(dá)能亞太區(qū)總裁易生門在與光明溝通對話所表現(xiàn)出來的強(qiáng)勢和缺乏誠意的溝通，扭曲了溝通應(yīng)有的方式，使王佳芬腦子里原來還殘存的一點(diǎn)點(diǎn)對達(dá)能的期望、好感、團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感都煙消云散了。
對于娃哈哈也存在此種情況。“達(dá)娃之爭”事件發(fā)生以前，達(dá)能對宗慶后營造的個(gè)人商業(yè)帝國除了年度財(cái)務(wù)審計(jì)外，均采用了默認(rèn)縱容的態(tài)度。在此過程中，達(dá)能沒有建立大股東對經(jīng)營者價(jià)值觀應(yīng)有的有效溝通機(jī)制，引導(dǎo)宗慶后認(rèn)同達(dá)能、接受達(dá)能，而是分享其違背決策程序取得的業(yè)績，然后暗地搜集宗慶后違法違規(guī)的證據(jù)，作為秋后算賬、實(shí)現(xiàn)低廉收購、要挾宗慶后就范的砝碼。雙方?jīng)]有正常的溝通機(jī)制，只有滿天飛楊的公告書、法院傳票、對罵和揭底，完全沒有一點(diǎn)基于中國文化的溝通合作智慧。
改變短視，關(guān)注過程和長期
作為并購方的達(dá)能，對于選擇金融監(jiān)控型還是戰(zhàn)略監(jiān)控型的監(jiān)控模式，自身定位也時(shí)常存在模糊性，而這兩種定位的差異是很大的。前者專注資本運(yùn)作，更追求中短期財(cái)務(wù)收益；后者側(cè)重于經(jīng)營權(quán)與品牌的控制，更關(guān)注產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展空間和利益。達(dá)能在華資本運(yùn)作能力很強(qiáng)，范易謀、秦鵬都是資本運(yùn)作高手；但自主經(jīng)營能力相對而言就有些水土不服了，好似一個(gè)瘸腿的人。
這種情況下，達(dá)能應(yīng)該更依賴本土經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。然而，達(dá)能心態(tài)復(fù)雜多變，只要有機(jī)會滲透，就想謀求經(jīng)營權(quán)和品牌控制，往往既想追求財(cái)務(wù)投資的短期利益回報(bào)，又想從本土合作團(tuán)隊(duì)手中奪去經(jīng)營控制權(quán)，這兩個(gè)不同邏輯、難以兼顧的目標(biāo)，必然導(dǎo)致“鞭打快牛”的現(xiàn)象，最終與富有個(gè)性的本土經(jīng)營團(tuán)隊(duì)鬧翻，雙方不歡而散。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)退出了，達(dá)能“法國來的經(jīng)理人”登場了，新一輪的水土不服、新老團(tuán)隊(duì)文化磨合痛苦也展開了……達(dá)能入主樂百氏就是典型的例子。
所以，并購中首先要做好監(jiān)控管理模式的定位，明確自己到底想要什么，對方又能給予什么，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和資源協(xié)同效應(yīng)。對于資本見長的達(dá)能來說，最寶貴的資源就是本土化的精英團(tuán)隊(duì)。
業(yè)績方面，對被并購方的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)不應(yīng)賦予過高的短期業(yè)績要求，要給予空間和幫助；要開放權(quán)利結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵資源，不求占有，但求擁有，不一定非要奪取經(jīng)營權(quán)而挫傷本土團(tuán)隊(duì)的積極性，綜合利用“面子、票子、臺子”來凝聚人心，讓他們心情舒暢地為股東“打好工”，甚至可以鼓勵(lì)其成為勢頭蓋過股東的“打工皇帝”。
表1 并購雙方的對比分析

立場分析，價(jià)值回報(bào)利益相關(guān)者
忽視了利益相關(guān)者的價(jià)值回報(bào)，是達(dá)能陷入被動的另一個(gè)重要原因。
達(dá)能作為世界奶制品、飲料與飲用水行業(yè)的巨頭，在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)管理、資本運(yùn)營等方面有著領(lǐng)先優(yōu)勢，合作過程中，也給予了合作企業(yè)一些支持，包括參觀總部工廠、提供技術(shù)和品牌支持。但達(dá)能在支持力度、支持方式、溝通傳遞方面沒有做到位，讓合作團(tuán)隊(duì)對達(dá)能的價(jià)值增值產(chǎn)生了不信任、不認(rèn)同。達(dá)能對于一般的員工、骨干經(jīng)銷商和有關(guān)合作伙伴也缺乏慎重的把握，更談不上風(fēng)險(xiǎn)以外的應(yīng)對策略。
“如果你被達(dá)能并購，不要指望能與你同心同德。對達(dá)能來說，并購的企業(yè)只不過是其業(yè)務(wù)布局的一個(gè)個(gè)棋子。”這句話成為本土合作企業(yè)對達(dá)能的共同體會。對于核心競爭力在于品牌、營銷而非技術(shù)的國內(nèi)奶制品、飲料和飲用水行業(yè)來說，達(dá)能給本土企業(yè)帶來的價(jià)值貢獻(xiàn)太少了。然而，達(dá)能沒有看懂中國企業(yè)利益相關(guān)者的“能量”。
基層突破，實(shí)現(xiàn)曲線救國
一些并購成功的案例顯示，合作雙方可以避開文化差異不談，從基層和微觀入手，從生產(chǎn)車間的生產(chǎn)工藝、流程改造、班組建設(shè)等制度文化開始做文化融合工作，這樣可以極大地緩解、轉(zhuǎn)移雙方不良的心理假設(shè)，避免極端行為出現(xiàn)。這種“醉翁之意不在酒”的模式，體現(xiàn)了“企業(yè)文化落地不在于系統(tǒng)思考，在于定點(diǎn)突破”的較新立意。
尊重對方，構(gòu)建共贏文化
如果過于追求戰(zhàn)略執(zhí)行力或者沉湎于自身文化優(yōu)越感，對目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部文化缺乏足夠認(rèn)識，并購很可能正是雙方文化融合痛苦的開始。
達(dá)能入主娃哈哈之前，居然沒有做過盡職調(diào)查，甚至連娃哈哈的財(cái)務(wù)報(bào)表都沒有經(jīng)過核實(shí)，何談對娃哈哈原有企業(yè)文化的理解和重視？在一次香港談判中，宗慶后與對方一言不合，立即飛回杭州，由此可見宗慶后的行為風(fēng)格和對娃哈哈的影響力。然而，達(dá)能一味地為了實(shí)現(xiàn)合資，在漠視文化的同時(shí)全面妥協(xié)忍讓。
對于絕大多數(shù)中國民營企業(yè)來說，企業(yè)文化往往就是老板文化。管理提升是必要的，但如果操之過急地將“老板文化”升級為“新型管理文化”，風(fēng)險(xiǎn)往往更大，甚至?xí)哑髽I(yè)搞垮。對于這一點(diǎn)，達(dá)能始終沒有清醒的認(rèn)識，所以，達(dá)能在對原創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)信任與懷疑的游移下出了很多昏招，如達(dá)能對原樂百氏團(tuán)隊(duì)的不停地?fù)Q人，導(dǎo)致新老團(tuán)隊(duì)的文化沖突，最后只能把大多時(shí)間和資源消耗在組織內(nèi)部，導(dǎo)致業(yè)務(wù)一蹶不振。范易謀也公開坦承，最大的教訓(xùn)就是文化融合。
文化融合，是諸多“達(dá)能”在中國并購的普遍難題。他們還需要多借鑒中國本土企業(yè)的并購智慧，藝術(shù)性地用“情、理、法”來處理并購糾紛，不僅依賴“并購技術(shù)”，還要巧用“管理藝術(shù)”。

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