將培訓(xùn)目標(biāo)與每一個員工及其主管人員的績效評估掛鉤，讓經(jīng)理人員都知道知道他們自己的工作績效是處于一個“風(fēng)險”性的評估環(huán)境之中，即可改變經(jīng)理人員對下屬的培訓(xùn)目標(biāo)漠不關(guān)心的困境。


　　培訓(xùn)效果的評估結(jié)果的確非常差，陸靜被總經(jīng)理批評得很嚴(yán)厲。但陸靜還是這樣為自己的上司做了辯護，“根源還在于人力資源部對培訓(xùn)的組織和管理問題。誰讓自己沒把工作做好呢？畢竟，這已經(jīng)是第三次了呀。”


　　但如何做好這個工作，卻讓陸靜傷透了腦筋。“都是品控與設(shè)計這兩個部門拖了后腿，但我卻一直拿這兩個部門經(jīng)理的做法沒轍……”說到這里，陸靜一副無可奈何的表情。


　　精心組織的培訓(xùn)失效


　　應(yīng)該說，陸靜是幸運的，她碰到了一個非常重視人力資源投資的總經(jīng)理。在總經(jīng)理的支持下，陸靜制定了一系列的員工培訓(xùn)計劃，尤其是品控與設(shè)計這兩個對公司的業(yè)績影響非常大的部門，公司制定了針對這兩個部門40多名員工的崗位技能培訓(xùn)計劃。


　　從培訓(xùn)的實施來看，陸靜認(rèn)為自己的方案是不存在問題的。“從培訓(xùn)需求調(diào)查、反饋討論、技能培訓(xùn)師的篩選，到培訓(xùn)課程的實施、培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化的跟進等，整個計劃可謂周密周詳。”陸靜毫不諱言自己的工作已經(jīng)做到位了。


　　而且，陸靜解釋說，在培訓(xùn)實施之前，由人力資源經(jīng)理陸靜親自主講，對這兩個部門的員工做了非常詳盡的培訓(xùn)，解釋崗位技能培訓(xùn)對他們的意義，甚至請動了總經(jīng)理做了一個培訓(xùn)動員會。


　　第一輪培訓(xùn)下來后，陸靜即著手做了一個培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的跟進。“結(jié)果讓我非常失望，這些在課堂上看似非常認(rèn)真的一線員工，技能改善非常不明顯，他們甚至忘了培訓(xùn)的內(nèi)容都有哪些，對培訓(xùn)顯得滿不在乎，并沒有當(dāng)回事。”陸靜對此感到非常困惑，“我隨即與部門經(jīng)理做了溝通，他們雖然對培訓(xùn)也非常感興趣和重視，但我詳細(xì)地指出他們的員工哪些地方存在不足時，他們一概予以拒絕，并不承認(rèn)他們的下屬在培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化方面存在問題。”


　　陸靜經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)雖然在培訓(xùn)之前人力資源部與部門經(jīng)理一起，設(shè)定了嚴(yán)格的培訓(xùn)目標(biāo)，要求員工在培訓(xùn)后一段時間內(nèi)必須達(dá)成。但這些目標(biāo)在培訓(xùn)結(jié)束后，盡管人力資源部在做持續(xù)的跟進，部門經(jīng)理卻好像漠不關(guān)心。陸靜向兩位部門經(jīng)理提出了強烈建議，要求部門經(jīng)理嚴(yán)格執(zhí)行培訓(xùn)目標(biāo)的跟進，對不愿意或勉強改變工作技能的員工予以一定的懲戒。


　　“老好人”經(jīng)理


　　四個月后，針對品控與設(shè)計這二個部門的第二輪培訓(xùn)結(jié)束了，“這一次，我盯著兩個部門經(jīng)理，追著他們嚴(yán)格執(zhí)行培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化計劃，并幫助他們對培訓(xùn)目標(biāo)做了詳細(xì)的分解及跟進計劃。”陸靜說。


　　但陸靜很快又失望了。“我參與了他們對員工培訓(xùn)成果的整個跟進過程，最后發(fā)現(xiàn)他們對培訓(xùn)目標(biāo)的落實并不關(guān)心，他們更希望與自己的下屬員工發(fā)展良好的個人關(guān)系，也就是說，他們只想通過良好的私人關(guān)系推動員工努力工作做出績效，并不希望因為這些‘無謂’的目標(biāo)而嚴(yán)格管控員工，從而影響他們自己與員工的良好的私人關(guān)系。”


　　陸靜舉例說，品控部經(jīng)理在指出一個員工沒有按照最新一次的培訓(xùn)課程上所指導(dǎo)的操作流程完成工作時，這位下屬員工嬉皮笑臉地說，“呵，老大，我下回記住就是了。”品控經(jīng)理笑著拍拍他的肩膀走了。“當(dāng)時，我在旁邊看著怪別扭，感覺這更像是私人場合，一點都不正經(jīng)。”陸靜回憶說，“這種情況下，培訓(xùn)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性完全可以想象得到了。在績效考核中，也沒有將培訓(xùn)目標(biāo)列入考核內(nèi)容。”


　　陸靜收集到這些信息后，與這兩位經(jīng)理進行了一對一的面談。“在面談過程中，我根據(jù)這些例子與他們進行了激烈的爭論，他們并不否認(rèn)自己與下屬員工之間存在相當(dāng)友好的關(guān)系，認(rèn)為這是他們部門的特殊性質(zhì)所決定的，良好的上下級關(guān)系是部門高效運作的重要前提，特別是品控與設(shè)計這樣的部門，經(jīng)常要突然性加班，缺乏良好的私人關(guān)系，很多事情都會擺不平。”陸靜說，“他們提出的觀點是，員工的培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化需要一個過程，人力資源部顯然有些操之過急了。”


　　陸靜不能接受這一觀點，她認(rèn)為，工作崗位技能培訓(xùn)與理念培訓(xùn)不同，帶有即時性質(zhì)，短期內(nèi)沒有轉(zhuǎn)化，效果只會更加糟糕。盡管陸靜非常努力地做了很多工作，“第三輪的崗位技能培訓(xùn)效果仍然非常不理想，總經(jīng)理對此非常不滿，認(rèn)為HR負(fù)有不可推卸的責(zé)任。”陸靜對此非常委屈。


　　我怎樣才能改變直線經(jīng)理“友誼重過培訓(xùn)目標(biāo)”的困境？陸靜對此一籌莫展。


　　推動直線經(jīng)理重視下屬培訓(xùn)目標(biāo)的三個步驟


　　在本案例中，首先需要明確兩個問題。第一，管理人員能夠與他們的下屬成為朋友嗎？第二，管理人員怎樣激勵他們的員工改善他們的工作技巧？


　　管理人員可以和他們的下屬相處得非常友好，但要成為朋友卻非常困難。在多數(shù)情況下，在上司與下屬之間的朋友關(guān)系最后都會導(dǎo)致對個別員工的一種偏愛關(guān)系，或是歧視其他員工，這些都有可能引發(fā)不可挽回的傷害。優(yōu)秀的經(jīng)理應(yīng)該對他們的員工的感受保持相應(yīng)的敏感，并與自己的下屬保持一定的距離，而不是成為他們之中的一分子。


　　在本案例中，陸靜顯然沒有從這個角度去提醒自己的兩位同事：他們扮演“老好人”的管理角色，具有相當(dāng)大的風(fēng)險性！因為，很明顯，這二位經(jīng)理不愿意推動下屬實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的原因，是他們不愿意因為這個無謂的目標(biāo)而采取強制性管理措施，從而傷害自己與下屬員工好不容易建立起來的良好關(guān)系。陸靜必須從這個角度出發(fā)，去分析問題。


　　例如，陸靜可以指出，與員工在日常的工作生活中打成一片，可能會造成這樣的結(jié)果：如果與所有的員工打成一片，會影響主管的權(quán)威；而如果僅僅只與一個或兩個下屬打成一片，則向其他員工發(fā)出了錯誤信息，同時也使經(jīng)理人員對“朋友”式下屬的考核時遭遇更多的尷尬與困難。


　　實際上，一旦經(jīng)理人員不再是下屬員工的朋友，激勵員工改進技巧都不會成為問題。達(dá)到這個目標(biāo)，可采取下述三個步驟：


　　1. 在績效考核周期開始的時候，部門經(jīng)理和每一個下屬坐下來單獨面談，解釋公司開展的針對改善與工作相關(guān)技能相關(guān)的培訓(xùn)的重要性。明確告訴員工：這一培訓(xùn)既提高員工對組織的價值，也有利于改善其個人的競爭力。此外，也可以考慮結(jié)合員工個人的職業(yè)發(fā)展計劃，向員工解釋培訓(xùn)的必要性。在這個過程中，HR需要給直線經(jīng)理提供支持，如分析培訓(xùn)可能帶來的影響、對員工有哪些具體的促進作用等。


　　2. 要求直線經(jīng)理向他們的下屬員工明確：參與培訓(xùn)計劃既是公司的一個期望，也是公司的一個要求。必須讓員工明白，在績效考核周期，培訓(xùn)技能的提高與改善是他們的一個重要的考核指標(biāo)。同時，HR需要安排一個跟進式討論，確保員工關(guān)注他們的培訓(xùn)目標(biāo)。這樣，在績效考核周期，當(dāng)培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)到與否作為重要指標(biāo)列入考核內(nèi)容時，就不會有員工感到意外了。


　　3. 告訴直線經(jīng)理：他們的下屬員工的培訓(xùn)結(jié)果也納入到了對直線經(jīng)理的考核評估中。也就是說，直線經(jīng)理必須對下屬員工的培訓(xùn)目標(biāo)的達(dá)成情況負(fù)責(zé)，并在績效考核中有所體現(xiàn)，這樣，幫助和強制直線經(jīng)理重視組織及HR對培訓(xùn)目標(biāo)的要求。

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