從1999年作為一種新型企業(yè)出現(xiàn)，到如今的納斯達(dá)克上市公司，從一開始季琦、沈南鵬、范敏和梁建章的四人團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)，到如今擁有5000多名員工的龐大企業(yè)，一路走來，越來越多的人認(rèn)同攜程，也有越來越多的人愿意成為攜程的員工，在日前獲得“第一財經(jīng)日報——央視上海地區(qū)2006最佳雇主”后，攜程透露了其當(dāng)好雇主的訣竅。

　　勝任力模型和360度評價

　　“與其他企業(yè)不同的是，我們攜程有一套自己獨特的勝任力模型和360度評價模式。”攜程人力資源有關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《第一財經(jīng)日報》，攜程在2004年引入勝任力思想，經(jīng)過自主開發(fā)后形成了現(xiàn)有的勝任力模型。該模型把提取出的30多項具體的共性的能力要求按照專業(yè)技能、決策分析、溝通、敬業(yè)和誠信、團(tuán)隊合作、領(lǐng)導(dǎo)和管理分成六大類。在每一類下分解出詳細(xì)的勝任能力及對各等級的要求，形成了勝任力辭典，并以這些能力項目來指導(dǎo)人力資源管理工作的各個模塊。

　　此外，考慮到不少企業(yè)都是以單一指標(biāo)來簡單考慮員工并發(fā)放績效的模式太過片面，而且不利于企業(yè)對人才的全面認(rèn)識，可能有些具有特殊才能的員工不能被發(fā)掘，所以攜程有一套360度評價，這套系統(tǒng)評價是從多種角度去評判一名員工的勝任能力。

　　“這種方式可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)由直接主管考評方式產(chǎn)生的近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、主觀偏見等帶來的考評誤差，攜程在2004年引進(jìn)了360度評價體系，并且作為勝任力管理的重要工具之一。”有關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

　　據(jù)介紹，攜程360度評價維度有：主管評價、自評、同事評價和下屬評價。最終根據(jù)不同維度的評分加權(quán)平均得出該項分值。不同的維度在計算最終分值中的權(quán)重不同，其中主管評價占的比重最大。

　　“該套評價體系的重點在于員工的勝任力水平以及員工的潛在性格和能力，而非員工的績效。從這點來說，360度評價是推廣勝任力模型的基本工具。評價的目標(biāo)人群鎖定為主管及以上職級的干部，把有效的資源投入到最有潛力、為企業(yè)創(chuàng)造價值最大的員工。”

　　攜程專門為360度評價開發(fā)了軟件，使得繁瑣的統(tǒng)計工作變得高效，同時也使得360度評價的持續(xù)性得到了保證。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在勝任力模型的基礎(chǔ)上，通過360度評價來綜合衡量員工的勝任力水平，兩者相配合就像一把尺子使得公司和員工能夠清晰地明白自己所處的位置，從而有利于整個人力資源管理體系的順利進(jìn)行。

　　基于勝任力模型的績效與薪酬

　　在勝任力模型的基礎(chǔ)上，攜程的績效評價中包含了對員工勝任力的評價。于是在勝任力模型和績效管理的基礎(chǔ)上，形成了攜程特點的薪酬體系——基于職級和能力的工資體系，而非基于崗位的工資體系。

　　“我們的模式是員工薪資 = 基本工資 + 績效工資 + 期權(quán)。”攜程人力資源有關(guān)負(fù)責(zé)人透露，期權(quán)讓員工直接能分享公司高速發(fā)展的成果，在保留員工和不斷激勵員工提高自身能力方面起到了重要的作用，因此員工的薪資是其勝任力的直接體現(xiàn)。同時輔以日常的績效管理，以此來平衡員工現(xiàn)在與未來的績效和薪資的矛盾。

　　對于為何選擇勝任力模型為基礎(chǔ)，攜程這樣解釋，傳統(tǒng)的人力資源管理注重員工的結(jié)果，即績效水平，并通過員工的績效水平來作為對其人力資源管理的基礎(chǔ)。而攜程選擇了關(guān)注勝任力，它代表了員工的潛在能力，關(guān)注的是行為過程，預(yù)示了未來員工的能力和績效、員工是否能適合未來的工作需要，和不斷地去解決新的問題。

　　“這也是我們的創(chuàng)新管理，除了勝任力和360度評價以及期權(quán)激勵外，我們還引入先進(jìn)的人力資源管理工具并適時地推出一些重大的管理舉措和制度，比如采用平衡記分卡(BSC)綜合考量公司和部門的績效。”

　　多通道職業(yè)發(fā)展

　　攜程在員工的職業(yè)發(fā)展中提供了多通道。首先，其采用職位與職級相對分離的模式，即任同樣職位的員工可能職級不同，職級相同的員工可能會有職位上的上下級關(guān)系。相對而言職位比較固定，體現(xiàn)其崗位職責(zé)和工作內(nèi)容；而職級更多的是體現(xiàn)任職者的勝任力水平。員工的職級從低到高共分為十多級，經(jīng)過努力，即使員工的職位和工作內(nèi)容沒有很大的改變，但其職級也會不斷地上升，相對應(yīng)的是公司對其能力的認(rèn)可和薪資待遇的大幅提高。如果員工不適合原崗位工作，公司會鼓勵員工自主應(yīng)聘、調(diào)動到更合適的崗位，為員工提供更廣闊的職業(yè)發(fā)展通路。

　　在提供職業(yè)發(fā)展通道的同時，公司輔以完善的培訓(xùn)機(jī)制和內(nèi)部導(dǎo)師制度，特別是 “自身培養(yǎng)為主、外聘為輔”的招聘政策，為員工提供更多提高和發(fā)揮自身能力、提高職業(yè)水平的機(jī)會。攜程根據(jù)勝任力模型開發(fā)了一套培訓(xùn)課程，每一門課程都是圍繞員工勝任力提高而開設(shè)的。并且員工的晉升是與勝任力課程相關(guān)聯(lián)的，即沒有學(xué)完該級別晉升所需的課程就不得晉升。這一方面從資源上保證了員工的勝任力提高。

　　在這樣的氛圍下，攜程形成了一套“專注-嚴(yán)謹(jǐn)-純真-激情”的企業(yè)文化，如文化獎事例分享、年會和運動會等員工大型活動、公司內(nèi)刊專欄等，公司文化元素成為全體員工共同恪守的價值觀和行為規(guī)范，從而保證了其基于勝任力的人力資源管理體系順利運行。

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