企業(yè)文化不僅是一種意識，而且是一種統(tǒng)一的意識，是一種能夠區(qū)別其他企業(yè)而特有的標(biāo)志性的統(tǒng)一的意識，只有這樣的文化才是真正的企業(yè)文化；同時(shí)，企業(yè)文化不僅是一種統(tǒng)一的標(biāo)志性的意識，而且他還必須具備維持這種意識統(tǒng)一方向的能力，只有這樣的文化才是完備的企業(yè)文化。

　　意識的形成有個(gè)過程：感應(yīng)——心理——意識，那么相應(yīng)的，企業(yè)文化建設(shè)也需要通過三個(gè)層次的手段得以實(shí)現(xiàn)：制度（被動的感應(yīng)）——環(huán)境（被動的心理）——激勵(lì)（主動的意識）。

　　1.制度：被動的感應(yīng)

　　那么，究竟如何建設(shè)企業(yè)文化呢？如何讓所有員工的意識都朝向同一個(gè)方向，而且是我們希望朝向的那個(gè)健康的方向呢？

　　在講這個(gè)問題之前，我們先來看一個(gè)實(shí)驗(yàn)：猴子和香蕉的實(shí)驗(yàn)。先看實(shí)驗(yàn)的第一階段。

　　猴子和香蕉1：

　　實(shí)驗(yàn)的情況是這樣的，實(shí)驗(yàn)人員把3個(gè)猴子放進(jìn)了一個(gè)大籠子里，為了講述的方便，我們分別給他們起個(gè)名字：猴大、猴二和猴三。在籠子上方有一掛香蕉，實(shí)驗(yàn)人員在香蕉上設(shè)計(jì)了電網(wǎng)，只要猴子一碰香蕉，就會招到電擊。情況就是這樣。

　　那么，現(xiàn)在我們就來看這三個(gè)猴子的表現(xiàn)。

　　最先按捺不住的是猴大，二話沒說就跳起來了，剛一接觸到香蕉就大叫起來，跌下來望著香蕉團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，接著就蹲在角落里看看香蕉，看看其它猴子。原來，這香蕉只能看，不能碰，一碰就手就疼。

　　另外兩個(gè)猴子不明所以，猴大這是怎么了？不明白。不到1分鐘，猴二也跳起來了，于是，又有了猴大同樣的故事，也蹲下來了。這時(shí)，猴大嘰嘰大笑，猴三不明所以。于是猴大、猴二都看著猴三，又再看看香蕉。

　　猴三想了想，比較奇怪，香蕉有什么問題嗎？可是，沒過1分鐘，猴三還是跳起來了，于是又有了同樣的故事，而此時(shí)，猴大、猴二同時(shí)大笑。

　　但故事并沒有就這么結(jié)束，又過了5分鐘，猴大終于還是按捺不住了，于是又有了同樣的故事，只是大笑的變成了猴二和猴三。

　　就這樣，同樣的故事不斷的進(jìn)行著，只是隨著時(shí)間的推移，猴子跳起來的時(shí)間間隔慢慢變長，下表是部分實(shí)驗(yàn)記錄：

　　猴子和香蕉1實(shí)驗(yàn)記錄表

　　實(shí)驗(yàn)時(shí)間

　　平均躍起周期

　?。ê镒犹饡r(shí)間間隔）

　　15分鐘

　　5分鐘

　　1小時(shí)

　　10分鐘

　　3小時(shí)

　　15分鐘

　　5小時(shí)

　　15分鐘

　　接著，實(shí)驗(yàn)人員改變了裝置，又做了第二個(gè)實(shí)驗(yàn)，如下：

　　猴子和香蕉2：（此處缺圖）

　　實(shí)驗(yàn)人員把電網(wǎng)改成噴水器，只要猴子一碰香蕉，所有猴子就會同時(shí)招到水擊。并且從新?lián)Q了三個(gè)猴子，裝進(jìn)籠子里。為了講述方便，我們叫他們猴四、猴五和猴六。然后繼續(xù)觀察。

　　不到1分鐘，猴四跳了起來，剛摸到香蕉，奇怪的事情發(fā)生了，籠子里嘩嘩嘩下起了大雨，一時(shí)間三個(gè)猴子都莫名其妙的被淋成了落湯雞。還沒等猴大反應(yīng)過來，猴五和猴六就沖上來，暴打。猴四好容易緩過勁來，就想，這香蕉不能碰，一碰就會挨打。

　　3分鐘后，猴五還是跳起來了，于是同樣的故事重演了，猴四和猴六暴打猴五。這時(shí)你會發(fā)現(xiàn)，其中猴四使的勁最大，打得也最狠。

　　于是，故事就這樣不斷的重演，不過隨著實(shí)驗(yàn)的進(jìn)行，猴子躍起的時(shí)間間隔迅速增大，并趨于平穩(wěn)。實(shí)驗(yàn)部分?jǐn)?shù)據(jù)如下表：

　　猴子和香蕉2實(shí)驗(yàn)記錄表

　　實(shí)驗(yàn)時(shí)間

　　平均躍起周期

　?。ê镒犹饡r(shí)間間隔）

　　15分鐘

　　5分鐘

　　30分鐘

　　20分鐘

　　1小時(shí)

　　56分鐘

　　2小時(shí)

　　58分鐘

　　5小時(shí)

　　1小時(shí)

　　好了，實(shí)驗(yàn)先看到這，現(xiàn)在，我們對實(shí)驗(yàn)的兩個(gè)階段進(jìn)行對比，分析一下。
階段1和階段2的不同之處僅僅在于處罰裝置不同，階段1只處罰“當(dāng)事人”，而階段2只要有一個(gè)成員違章，就對全體進(jìn)行處罰。
　　階段1的結(jié)果是，花了3小時(shí)，將猴子的平均躍起周期增大到了15分鐘，并基本處于平穩(wěn)狀態(tài)；

　　階段2的結(jié)果是，只花了約1小時(shí)，就將猴子的平均躍起周期增大到了1小時(shí)，并基本處于平穩(wěn)狀態(tài)。

　　顯然，階段2不管從效率還是效果上講，都明顯強(qiáng)于階段1。

　　為什么？

　　通過這個(gè)實(shí)驗(yàn)，大家想到了什么？

　　我們回到企業(yè)文化的話題上來。實(shí)驗(yàn)中的電擊和水擊裝置實(shí)際上就是我們的企業(yè)制度。我們再舉個(gè)實(shí)際的例子，比如，我們開會不能遲到這件事情，我們來看看不同的制度產(chǎn)生的效果有什么不同。

　　針對開會不能遲到，有兩種制度，一種類似與電擊，就是遲到就罰款，不同的公司罰的額度不一樣；另一種是罰站，只要有一個(gè)人遲到，所有的人員都集體罰站，你遲到幾分鐘，大家就即刻把會停下來，集體陪你罰站幾分鐘，站完了，什么也不說，繼續(xù)開會。

　　大家想想，哪種制度效果好。

　　對，顯然是后者。

　　那么，這是為什么呢？

　　其實(shí)很簡單，回到前面的話題，企業(yè)文化是什么？一定是意識。那么，只有你的制度觸及到了意識，才能真正起到效果。人都是要面子的，大家一起罰站，別說10分鐘，就是10秒種，那也會成為莫大的恥辱，有過一次讓人陪站的經(jīng)歷，誰都不會再出現(xiàn)第二次，陪人站的經(jīng)歷雖然沒有讓人陪的滋味強(qiáng)烈，但同樣也有不一般的感應(yīng)。

　　所以，我們在制訂制度的時(shí)候，一定要考慮到“意識”的作用。比如，美國消防人員中層領(lǐng)導(dǎo)有個(gè)制度：FIRSTIN,·ASTOUT.人在接受外界信息的時(shí)候，會有刺激感應(yīng)，就是條件反射，制度就能達(dá)到這個(gè)效果。當(dāng)緊急時(shí)刻，人們的條件反射往往會起到意想不到的效果，所以，美國“9·11”事件中，死的消防人員中，大多是中層，就是因?yàn)?ldquo;FIRSTIN,·ASTOUT”這個(gè)條件反射引起的。

　　所以，精確管理認(rèn)為：制度是第一個(gè)層次的文化建設(shè)手段，它能讓人產(chǎn)生一種被動的感應(yīng)。

　　2.環(huán)境：被動的心理

　　在講第二個(gè)層次的手段之前，我們先來看看前面提到的猴子和香蕉的實(shí)驗(yàn)第三個(gè)階段的情況。

　　猴子和香蕉3：

　　當(dāng)?shù)诙A段基本穩(wěn)定之后，實(shí)驗(yàn)人員沒有改變?nèi)魏卧O(shè)備，而是將其中一個(gè)猴子——猴四放了出來，又換了一個(gè)新的猴子——猴七進(jìn)來，然后繼續(xù)觀察。

　　這個(gè)新來的猴七一進(jìn)籠子就感覺到有什么不對，猴五和猴六為什么那么緊張的看著我？猴七莫名其妙，他們肯定有毛病，然后繼續(xù)環(huán)顧四周，看著看著，咿，上面有香蕉……還沒等猴七跳起來，猴五和猴六就沖了上來，暴打。

　　你說，這時(shí)猴七知道為什么被打么？知道香蕉會引起大雨嗎？不知道。但他知道一點(diǎn)：香蕉不能看！

　　于是，猴七就坐下來，死死的盯著猴五和猴六，終于，猴五看了一眼香蕉，猴七馬上跳過去，暴打，這時(shí)，猴六也沖過來，一起暴打。

　　接著，籠子里的三個(gè)猴子就都互相觀察，只要有一個(gè)猴子看一眼香蕉，另外兩個(gè)猴子就同時(shí)跳過去，暴打。

　　持續(xù)了一段時(shí)間，籠子里就只有暴打，而沒有了大雨。

　　接著，實(shí)驗(yàn)人員又陸續(xù)將猴五和猴六換出，這時(shí)，籠子里的三個(gè)猴子變成了猴七、猴八和猴九，而這三個(gè)猴子誰都不知道香蕉的真正秘密，但在籠子里的三只猴子都有了一個(gè)共同的認(rèn)識：香蕉不能看。

　　又持續(xù)了很長時(shí)間，籠子里依然只有暴打，沒有了大雨。

　　好了，實(shí)驗(yàn)講到這，不知道大家看出點(diǎn)什么沒有？

　　籠子里的猴子比前兩個(gè)階段都要聽話，這是什么造成的？顯然，這已經(jīng)不是“制度”了，大家看，整個(gè)過程中都沒有下過雨吧。
那么，這是什么造成的？是什么讓這些猴子產(chǎn)生了共同的意識？
　　文化建設(shè)的第二個(gè)層次，精確管理把她叫做：環(huán)境。她可以由制度轉(zhuǎn)化，但也可以自己形成。

　　在上邊的實(shí)驗(yàn)中，籠子里產(chǎn)生了一種環(huán)境和氛圍，從而猴子們產(chǎn)生了同樣的意識：香蕉不能看。這個(gè)環(huán)境是由制度產(chǎn)生的。

　　我再給大家講一個(gè)例子：

　　欒總經(jīng)常去清華講課，以前，他在校園里開車的時(shí)候，常?？匆姼鱾€(gè)路邊都有一個(gè)大大的牌子，上邊寫著：校園內(nèi)，車速不得超過**。大家知道，校園里對汽車是限速的。這樣的牌子大家都見過吧。

　　那么，說心里話，管用嗎？

　　呵呵，是的，不管用。這個(gè)是制度，至于為什么不管用，大家自己琢磨琢磨。我們繼續(xù)。

　　后來，慢慢的，大牌子沒了，但路上出現(xiàn)了這么一種東西。

　　對，路障。這一下子，所有的車都自覺的慢下來了。不過，每次過路障的時(shí)候總要顛一下，總是有些不舒服。后來，發(fā)現(xiàn)，每個(gè)路障相應(yīng)的位置都出現(xiàn)了這么兩個(gè)小口，人們的車速照樣還是限制住了，不過沒那么痛苦了。

　　這是什么？

　　對，環(huán)境。

　　環(huán)境對文化起作用的例子還有很多，我們不再一一列舉。

　　我們再來分析一下，人接受外界信息，第一個(gè)層次是什么？對，是刺激感應(yīng)，自然會有一種條件反射，這是制度能夠達(dá)到的。

　　那么比這個(gè)層次更深的是什么？對，是人的心理。這個(gè)層次，人能夠做相對比較復(fù)雜的思維。那么，環(huán)境對文化的作用就能達(dá)到“心理反應(yīng)”的層次。比如，在一個(gè)特別干凈的街道上行走，即使你為找不到一個(gè)垃圾桶而發(fā)脾氣，你也不會隨地將手中的廢紙扔掉。

　　這就是環(huán)境的作用，能夠讓你產(chǎn)生一種被動的心理。

　　3.激勵(lì)：主動的意識

　　講到這，我們簡單的回顧一下。

　　企業(yè)文化實(shí)際上是一種獨(dú)特的、統(tǒng)一的意識，我們可以通過制度和環(huán)境兩種手段來實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化向老板所希望的方向建設(shè)。

　　（此處缺圖）我們來看個(gè)圖，假設(shè)我們希望產(chǎn)生的企業(yè)文化方向是正西方，那么，我們就要把各個(gè)不同方向的個(gè)體意識通過各種手段逐漸轉(zhuǎn)向正西方。

　　那么，制度能夠讓人產(chǎn)生一種被動的感應(yīng)，她能解決的是把人們方??確的統(tǒng)一的企業(yè)文化方向，從圖上來看，就是能把原來指向東南、東北及東方的個(gè)體意識逐漸轉(zhuǎn)向正北或正南的方向上來，但制度沒有辦法將正北和正南方向上的意識繼續(xù)轉(zhuǎn)向西北或西南方向。

　　環(huán)境恰恰能做到進(jìn)一步的轉(zhuǎn)向。環(huán)境能夠讓人產(chǎn)生一種被動的心理，在意識基本正確的前提下，能夠進(jìn)一步促進(jìn)你更加靠近統(tǒng)一的正確的方向。但，環(huán)境只能將正北和正南方向的意識逐漸轉(zhuǎn)移到西北或西南方向，再進(jìn)一步就無能為力了。那么，還有沒有更深層次的動力和手段，能夠讓正確的方向更加正確呢？

　　人在接受外界信息的時(shí)候，第一層次是感應(yīng)，對應(yīng)的是制度；第二層次是心理，對應(yīng)的環(huán)境；還有第三層次，就是意識，對應(yīng)的是精確管理提供的特殊的動力和手段——激勵(lì)！

　　當(dāng)意識方向朝向西北或西南方向的時(shí)候，為什么環(huán)境無能為力了呢？原因在于，到此時(shí)，文化建設(shè)的手段都還停留在“被動”的層次上，要讓個(gè)體意識進(jìn)一步轉(zhuǎn)向正西方，必須激發(fā)個(gè)體意識的主動性，而激勵(lì)就是讓個(gè)體意識產(chǎn)生主動性唯一的，也是最有效的手段。

　　關(guān)于激勵(lì)的問題及其實(shí)質(zhì)，大家可以學(xué)習(xí)欒總精確管理高級總裁班中“十二月現(xiàn)象”及“高估現(xiàn)象”等內(nèi)容，今天，我們只探討：如何激勵(lì)！

　　在講精確管理如何做到激勵(lì)，而且是持久激勵(lì)之前，我想先和大家探討一個(gè)問題：激勵(lì)，激勵(lì)什么？

　　剛才也談到了，人接受外界信息的第三個(gè)層次是意識，而激勵(lì)對應(yīng)的就是意識，很明顯，我們的激勵(lì)一定是針對意識的。

　　那么，針對意識，如何激勵(lì)呢？精確管理認(rèn)為，對人的激勵(lì)可以分三個(gè)層次：關(guān)注——重視——認(rèn)可。
·關(guān)注：

　　我們回到前邊提到的一個(gè)問題，為什么我們各個(gè)分公司文化不一樣？對于這個(gè)問題的原因大家都已經(jīng)知道了，那么，現(xiàn)在的問題是，我們怎么樣才能讓我們的各個(gè)分公司文化都和總部一樣呢？都朝向我們希望的哪個(gè)正確的方向呢？

　　試想一下，我們的總部在北京，在沈陽我們剛剛成立了一個(gè)分公司或辦事處，顯然，不管是人員還是辦公環(huán)境都不如北京總部，那么，這時(shí)，對于沈陽分公司在當(dāng)?shù)匦抡衼淼膯T工小李來講，他會覺得進(jìn)了一個(gè)什么樣的企業(yè)？

　　不就是一個(gè)小破樓嘛？不就是那么十幾個(gè)人嘛？

　　是這樣吧。那么，現(xiàn)在，我給大家介紹一個(gè)精確管理提供的信息化管理工具——IOA/S所具有的管理手段。我們就以“日記”為例。當(dāng)這個(gè)新員工上班后，按公司要求寫了篇日記。第二天，他發(fā)現(xiàn)不僅分公司的直接領(lǐng)導(dǎo)閱讀了他的日記，而且，北京總部的大老板、二老板都看了他的日記，而且，他還能清楚的查看到，大老板是昨天夜里11點(diǎn)30分看的他的日記，還反復(fù)看了3遍——【閱讀情況】。這個(gè)時(shí)候，這個(gè)小李會是什么感受？

　　大家說這個(gè)小李今天會堅(jiān)持寫日記嗎？

　　是的，當(dāng)然會寫。不過，讓小李更驚奇的是，一連幾天，幾周下來，不僅是分公司直接領(lǐng)導(dǎo)天天在看他的日記，而且，北京總部的老板們也都堅(jiān)持看他的日記，還看好幾遍。這時(shí)，小李還會覺得自己只是進(jìn)了個(gè)小破樓嗎？

　　講到這，我想問一下各位，大家覺得這個(gè)小李會在日記里寫些什么？

　　是的，肯定是工作流水，今天都做了些什么。而且，一定會讓領(lǐng)導(dǎo)看到自己今天干了很多，干得很漂亮。

　　這樣一來，大家說這個(gè)小李上班的時(shí)候會是什么狀態(tài)？一定的主動的，積極的。

　　那么，這是為什么呢？

　　是的，是“關(guān)注”。人都希望被關(guān)注，尤其是被核心領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注。尤其是新員工，這種“被關(guān)注”的滿足感所帶來的激勵(lì)是非常明顯的。只要你能堅(jiān)持給予“關(guān)注”，你就能做到持久激勵(lì)。（呵呵，老板會累死？這么多日記怎么可能天天看呢？這個(gè)問題問得好，不過現(xiàn)在不做解釋，等講到“全局掌控”的時(shí)候你自然就會明白。不僅員工能夠堅(jiān)持寫好日記，老板也一定會堅(jiān)持看好日記的。）

　　·重視：

　　關(guān)注只是激勵(lì)的第一個(gè)層次，第二個(gè)層次是重視。

　　我們再接著講沈陽小李的故事。幾個(gè)星期過去了，慢慢已經(jīng)熟悉了公司的文化和業(yè)務(wù)，對很多事情也都有了自己的看法，自己的感悟，自己的困惑，自己的建議等等。那么，這些看法、感悟、困惑、建議，他會不會寫進(jìn)日記呢？

　　確實(shí)，不一定。每個(gè)人的性格是不一樣的。可是，突然有一天，他在看自己日記的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，他一直想說但不敢說的困惑，老板直接給他做了解答，還有特別貼心的鼓勵(lì)和指導(dǎo)。要知道這是北京總部的老板給我小李一個(gè)人寫的貼心話呀——【領(lǐng)導(dǎo)批示】。

　　小李會是什么感受？

　　第一反應(yīng)一定是驚訝，我剛來幾個(gè)星期，不僅沒見過面，連電話都沒打過，而且這么老遠(yuǎn)，老板是怎么知道我在想什么的？

　　第二反應(yīng)肯定是感動，總部的老板這么重視我小李，他那么忙，還抽出時(shí)間來指點(diǎn)我。而且，這些話就像是經(jīng)過長期交流的朋友說出的知心話一樣，他還鼓勵(lì)我。要知道，這些話，不是隨便就能說出來的，要是對我不了解，對我近期的工作不了解，他是不可能寫出來的。老板一直都在關(guān)注我呀！

　　大家想想，小李今后會怎么樣？以后在日記里，小李會不會寫上工作感悟、困惑、建議呢？一定會吧。小李的工作會不會更加主動，更加積極呢？一定會吧。

　　這就是“重視”的效果。

　?。ㄟ@里有個(gè)問題，可能有人已經(jīng)悟到了，有人可能還沒注意到，老板怎么會那么了解我們小李？而且，那么及時(shí)？這同樣是“全局掌控”里的內(nèi)容，到時(shí)候大家會更加明白。）
　　·認(rèn)可：

　　要想更大程度上激勵(lì)我們員工，更大程度上激發(fā)員工的創(chuàng)造性和主動性，光靠“關(guān)注”和“重視”還是不夠的，尤其是針對那些進(jìn)取心很強(qiáng)的員工，必須在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)給予他們充分的“認(rèn)可”，這是精確管理提到的激勵(lì)的第三個(gè)層次。

　　當(dāng)我們小李在沈陽積極努力的工作，不斷的提出自己的想法和建議以后，得到各個(gè)老板不斷的指點(diǎn)和肯定，在他身上就必然會產(chǎn)生一種與我們企業(yè)文化的目標(biāo)方向非常接近的意識表現(xiàn)，這時(shí)，我們管理者就一定要抓住這種機(jī)會，不僅對這種意識表現(xiàn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)和評價(jià)，還要將這個(gè)意識表現(xiàn)作為“榜樣”在全公司進(jìn)行宣傳——【轉(zhuǎn)其他人查看】。

　　這個(gè)【轉(zhuǎn)其他人查看】不僅能讓小李清楚的看到，老板把自己的日記轉(zhuǎn)給哪些人學(xué)習(xí)了，而且還能清楚的看到哪些人看了，幾點(diǎn)幾分看的。這種“被認(rèn)可”的滿足感會給小李帶來什么？他一定會更加努力，更加主動的朝向老板指引的那個(gè)方向靠近吧！這是什么？激勵(lì)所產(chǎn)生的“主動的意識”！

　　而同時(shí)，那些被要求學(xué)習(xí)小李日記的人會是什么感受？雖然沒有小李那么強(qiáng)烈，但一定也會更加清楚老板指引的方向了吧。一定也會在不同程度上增強(qiáng)“主動的意識”了吧！

　　所以，精確管理認(rèn)為：激勵(lì)是意識層面的文化建設(shè)手段，她能夠讓人產(chǎn)生主動的意識。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：