“知識經(jīng)濟(jì)”概念的流行向我們宣示：“知識已經(jīng)成為將我們的社會變成‘后資本主義’社會的唯一資源。”(德魯克，1993)產(chǎn)業(yè)社會正在從一個(gè)受資本支配的世界逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)受知識支配的世界。這個(gè)轉(zhuǎn)變使得“組織的學(xué)習(xí)”成為熱門話題，知識工作的生產(chǎn)率也將成為企業(yè)競爭的焦點(diǎn)。然而，總的來說，現(xiàn)在企業(yè)中知識的生產(chǎn)仍然處于“手工作坊”階段，學(xué)習(xí)也仍然是員工的個(gè)人行為，正像《第四代管理》的作者喬伊納所說得那樣，“每個(gè)員工個(gè)人都在學(xué)習(xí)，但公司卻不曾學(xué)習(xí)”。“不曾學(xué)習(xí)”的企業(yè)組織有兩個(gè)特征：一是即使已經(jīng)讓員工參與到改進(jìn)工作方法中來，所有的改進(jìn)也僅僅是員工個(gè)人知識技能的增加，沒有為其他員工所共享；二是員工在工作中花了許多時(shí)間和精力學(xué)習(xí)如何更好的工作，離開時(shí)卻把他學(xué)到的東西帶走了。因此就形成了一種“眼睫毛型學(xué)習(xí)曲線”：每一個(gè)崗位上的員工都要重復(fù)他的前任的學(xué)習(xí)過程，眾多員工的個(gè)人學(xué)習(xí)曲線就像在同一條基準(zhǔn)線上畫出來的眼睫毛，公司整體能力始終徘徊在一個(gè)較低水準(zhǔn)上。


　　要實(shí)現(xiàn)組織的學(xué)習(xí)，而不僅僅是組織成員個(gè)人學(xué)習(xí)，我們需要探索相應(yīng)的機(jī)制。

　　從集群模仿到模式積累
　　為解釋組織的學(xué)習(xí)，皇家荷蘭殼牌集團(tuán)公司前計(jì)劃協(xié)調(diào)員阿里?德赫斯在他的《長壽公司》一書中給我們講了一個(gè)山雀和紅知更的故事：在英國林苑中生活著兩種普通的小鳴禽——山雀和紅知更，而英國有一個(gè)由來已久的牛奶遞送系統(tǒng)，就是由送奶工人開著小卡車把瓶裝的牛奶送到各家各戶的門口。過去，奶瓶都是沒有蓋子的，因此鳥類很容易就能吃到瓶口的乳脂。山雀和紅知更學(xué)會了從瓶口吸食乳脂，從而開發(fā)了一種新的豐富的食物資源。后來，在第二次世界大戰(zhàn)期間，英國奶制品的遞送者用鋁箔封住了奶瓶口。隨后，那些山雀全部學(xué)會了如何刺穿鋁箔封口重新獲得這種食物資源，為它們在生存斗爭中爭取了優(yōu)勢。與此相反，雖然偶爾也有一兩只紅知更學(xué)會了刺穿奶瓶封口，但這種本領(lǐng)不會被傳遞給其余的紅知更。生物學(xué)家對這種現(xiàn)象進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，從個(gè)體上來看，紅知更與山雀一樣具有創(chuàng)造性，做為鳴禽，也具有同樣多的交流能力，所不同的是它們的生活習(xí)性。山雀夫妻在春天開始孵化并撫育小山雀，早夏小山雀就會組成80只左右群落一起活動(dòng)，而且這樣的群體總是保持穩(wěn)定和完整，正是這種集體活動(dòng)，使得山雀非常成功的實(shí)現(xiàn)了有組織的學(xué)習(xí)。而紅知更是一種有領(lǐng)地觀念的鳥類，雄知更不許其他雄性同類進(jìn)入它的領(lǐng)地，一般說來，紅知更傾向于用敵對的方式交流，保持固定的領(lǐng)地而不相互穿越。因此，紅知更個(gè)體的學(xué)習(xí)不能轉(zhuǎn)化為集體的學(xué)習(xí)。

　　我們來再看一看人類的學(xué)習(xí)過程。人類作為有思維有感情的生物，并不僅僅因?yàn)楸粡?qiáng)化而盲目地重復(fù)行動(dòng)。人們會試圖揭示他們的環(huán)境。例如早期的狩獵者并不滿足于知道如果頂風(fēng)而行他們就能夠很靠近他們的獵物；他們想知道為什么會是這樣。他們的答案，采取了“故事”的形式。故事提煉出思想和經(jīng)驗(yàn)，并以描述世界如何運(yùn)行的形式，為其他人提供第二手經(jīng)驗(yàn)。講故事有利于發(fā)現(xiàn)新的東西，可以把發(fā)現(xiàn)告訴別人。最終，它有助于分享故事的人們達(dá)成共識。編制、講述和理解故事是人們最基本的思維過程。人是有意識的生物，能夠形成有關(guān)如何取得回報(bào)和避免代價(jià)的解釋。這種解釋就是對現(xiàn)實(shí)的觀念簡化，它常常提供能夠指導(dǎo)行為的計(jì)劃。解釋的可靠性程度往往不同，例如，早期狩獵者可能得出結(jié)論說，動(dòng)物的神靈總是聚集在上風(fēng)頭，當(dāng)狩獵者順風(fēng)靠近動(dòng)物時(shí)，其神靈會看到他們并對動(dòng)物發(fā)出警告。這種解釋會指導(dǎo)狩獵者總是頂風(fēng)而行，因而是管用的。但當(dāng)需要將這種解釋擴(kuò)展到食肉動(dòng)物追蹤其獵物時(shí)，人們發(fā)現(xiàn)把順風(fēng)而行氣味會先于獵人到達(dá)，使得動(dòng)物警覺而逃的解釋更可靠。人們總是試圖以結(jié)果來評價(jià)解釋，保留那些似乎最有效的解釋。作為這個(gè)過程的一個(gè)結(jié)果，人類積累了文化。通過這種評估過程，長期下來，被一群人保留的解釋將變得更有效。換句話說，人類文化或知識的積累主要不是由一個(gè)個(gè)孤立的個(gè)人來完成的，而是依賴于社會群體和分工。正因?yàn)槿祟悤３纸忉專ㄓ嘘P(guān)現(xiàn)實(shí)的觀念簡化或模式），人類文化或知識隨著時(shí)間的發(fā)展而變得更廣博和復(fù)雜。



　　自從泰勒開創(chuàng)科學(xué)管理以來，組織的學(xué)習(xí)始終是管理的核心主題之一。從某種意義上說，泰勒從研究優(yōu)秀員工的動(dòng)作入手，形成標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，然后用來訓(xùn)練其他員工的方式實(shí)際上就是開發(fā)了一種組織學(xué)習(xí)方式，這種方式將人類知識積累從手工業(yè)的師徒制階段帶進(jìn)了工業(yè)化階段，并在二戰(zhàn)中勞工緊缺的情況下將大批婦女快速訓(xùn)練成產(chǎn)業(yè)工人。但是，從泰勒制直到流程再造，都包含著“上層思考，下層操作”的基本觀念。管理者聘請高薪的設(shè)計(jì)師、科學(xué)家并盡其所能的發(fā)揮其發(fā)明和創(chuàng)造力。與此同時(shí)，又試圖讓其他人完全按照事先設(shè)定的程序、標(biāo)準(zhǔn)來工作，讓大多數(shù)員工受到流程與標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格限制。這條管理思路的背后有一個(gè)沒有明言的假設(shè)，就是假定企業(yè)是在一個(gè)可以預(yù)見的、穩(wěn)定的環(huán)境中競爭，因此可以通過統(tǒng)一的、普遍的、單一的、自上而下的“規(guī)定”獲得“特化”的技能。應(yīng)該說，這種假設(shè)在工業(yè)化早期是“管用”的，但隨著知識經(jīng)濟(jì)社會的到來，人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)競爭環(huán)境不再是可以完全預(yù)測的，許多工作不再是能夠由一個(gè)固化的方案演繹出來，每一個(gè)成功案例都具有某種“不可重復(fù)性”，每一個(gè)顧客都具有“獨(dú)特性”，日常工作總是或多或少地需要調(diào)整，企業(yè)高層“大腦”越來越難以開發(fā)出能夠一勞永逸和機(jī)械套用的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。

　　新的環(huán)境特征要求我們采取一種自下而上的策略，通過不斷總結(jié)員工在實(shí)際工作中即興表現(xiàn)的創(chuàng)造性做法，并以更快的速度成為共享的知識。對于企業(yè)管理賴以奠基的“標(biāo)準(zhǔn)化”也在向“模式化”轉(zhuǎn)化（參閱本文作者發(fā)表在《企業(yè)管理雜志》2005年第2期的文章《管理的永恒之道》）。模式的魅力在于，它常常表現(xiàn)為可操作的程序并蘊(yùn)含了相關(guān)的理念。這種看得見、摸得著、易操作、易模仿的操作程序深受員工歡迎。模式的力量在于，它能夠使“非專業(yè)”的員工在模式指導(dǎo)下完成過去必須由專家才能完成的工作，但又不像標(biāo)準(zhǔn)化操作程序那樣只能讓操作者形成某種特化的技能，一旦環(huán)境條件發(fā)生變化，這種特化技能就變成完全無用的東西。模式的另一個(gè)優(yōu)勢在于，模式不同于一般的方法，它作為一種方法組合形式，蘊(yùn)含了一定的思想和理論，不同的模式強(qiáng)調(diào)理論的不同方面。這就在一定程度上把新的理論納入到模式的操作中，使抽象的、不可操作的理論以模式的具體、可操作性落實(shí)在工作實(shí)踐中，便于員工采用。這種模式被人們看成了理論與實(shí)踐之間的聯(lián)系的中介，并且有利于實(shí)現(xiàn)管理方式、工作方式的個(gè)性化、情景化、多元化，成為應(yīng)對迅速變化的環(huán)境的重要策略。



　　從動(dòng)物的集群模仿到人的有組織的模式積累，組織的學(xué)習(xí)走過了一個(gè)不斷發(fā)展過程。

　　智慧圈

　　如同集群的山雀一樣，在公司各種專業(yè)人員內(nèi)部，常?？梢园l(fā)現(xiàn)一些非正式的小圈子，他們共同探討工作中遇到的難題，各自的看法逐步接近，形成對某個(gè)問題的共同看法，最終形成一個(gè)邏輯清晰地解釋，從而找到解決難題的辦法。這個(gè)解決辦法在這個(gè)小圈子內(nèi)部通過講故事的形式傳播，并轉(zhuǎn)化為圈內(nèi)人共享的隱性知識。公司中許多專業(yè)人員的依賴于這種圈子內(nèi)部傳播的知識工作，而不依賴于自以為比實(shí)際操作人員更了解工作的流程設(shè)計(jì)師強(qiáng)行規(guī)定的文件或流程設(shè)計(jì)。對于這種小圈子，本文作者稱之為“智慧圈”。



　　“智慧圈”的作用以及對圈子成員的影響是巨大的。英國的凱文迪許實(shí)驗(yàn)室，出了25個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)獲得者。凱文迪許第一代主任是麥克斯威爾，電磁波的發(fā)明人。第二代主任是瑞利，獲得諾貝爾獎(jiǎng)，曾經(jīng)做過英國皇家學(xué)會的主席。他致力于培養(yǎng)人，讓28歲的湯普森（就是發(fā)現(xiàn)電子的人）做第三任凱文迪許實(shí)驗(yàn)室的主任。湯普森繼承了他這個(gè)傳統(tǒng)，培養(yǎng)了7個(gè)人獲得諾貝爾獎(jiǎng)。第四代出了盧瑟福，著名的原子物理的奠基人，他培養(yǎng)12個(gè)人得到了諾貝爾獎(jiǎng)。研究科學(xué)發(fā)展史，不難發(fā)現(xiàn)，人才總是一批一批的出現(xiàn)，在某個(gè)時(shí)代人才輩出，在某個(gè)地區(qū)人才輩出。這并不是因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代比另一個(gè)時(shí)代的人更杰出，這個(gè)地區(qū)的人才比另一個(gè)地區(qū)的人才更優(yōu)秀，而是因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代或者這個(gè)地區(qū)的人才團(tuán)聚在一起，相互激發(fā)，相互抵勵(lì)，才出現(xiàn)了一個(gè)令人欽羨的群星燦爛的局面。



　　曾國藩認(rèn)為，一個(gè)人的成長，關(guān)鍵在于結(jié)識幾個(gè)對一生有重要影響的人，或者說結(jié)識幾個(gè)“明師益友”。一個(gè)人如果整日與平庸鄙俗之人相處，就會因“鮑魚同處”，也變得和他一樣了。久而久之，心竅也會被堵塞。“一生之成敗，皆關(guān)乎朋友之賢否。”
　“智慧圈”的概念能夠從激光原理中得到解釋。激光理論，是哈肯產(chǎn)生協(xié)同學(xué)理論的模型。激光對于燈光是一個(gè)巨大進(jìn)步，燈光中，光電子受到電流激發(fā)產(chǎn)生光波，這些波浪和波串隨著電流的增大越來越密集，形成一個(gè)光場的狂突運(yùn)動(dòng)。在這種狂突過程中，大部分能量損耗掉了。就象一群烏合之眾總是在沖突中相互掣肘，不能成就任何事業(yè)一樣。激光的情況卻完全不同，它不是一些雜亂的波串，而是完全相同的、長度無窮的波浪。激光能夠一致行動(dòng)，卻沒有人在指揮，激光是通過自組織產(chǎn)生一種有序狀態(tài)。于是燈光的無序運(yùn)動(dòng)轉(zhuǎn)為激光的有序運(yùn)動(dòng)。在激光發(fā)生器中，不同的長度的光波相互激蕩，最后，一種波取得優(yōu)勢地位，成為“序參量”，帶領(lǐng)全部光波按同樣的波長、向同一個(gè)方向發(fā)射，從而獲得無窮的能量。

　　“智慧圈”作用在于把成員的各個(gè)思想綜合、協(xié)調(diào)、組織起來，并在一種和諧合作的精神下把它引導(dǎo)到一個(gè)明確的方向和路線上來。它是經(jīng)由兩個(gè)以上的人和諧合作而發(fā)展出來的一種思想，而這些人則是為了完成某項(xiàng)工作而聚集在一起的。拿破侖?希爾認(rèn)為思想能夠發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”，兩個(gè)以上的思想在會合或者近距離接觸時(shí)，往往會在彼此的思想上產(chǎn)生影響或形成另一種思想狀態(tài)，這種影響和思想狀態(tài)與接觸前的狀態(tài)不同。在和諧的精神下，可以把更多的思想聚集或者混合在一起，產(chǎn)生第三種思想，它為某個(gè)思想或者全部思想所用。以一種完全和諧的精神融合兩種以上的思想，可以使圈子中的人表現(xiàn)出超人般的成就。任何團(tuán)體遵守這一法則都可以獲得無限的能力，只要團(tuán)體組成分子具有智慧，愿意貢獻(xiàn)自己的個(gè)性和利益，并在一種完全和諧的精神狀態(tài)下融合大家的思想。



　　在《塞萊斯廷預(yù)言》這本小說中，作者認(rèn)為由個(gè)別思想合作所產(chǎn)生的集體思想，具有能夠“接收”到某種力量或知識來源的能力，不管這種能量來源于何方，不管稱作上帝、宇宙能量，還是取個(gè)別的什么名稱，都是普通人無法獲得的。

　　圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中也說，優(yōu)秀的團(tuán)體中，團(tuán)體的集體智慧高于個(gè)體的智慧，不僅團(tuán)體整體能夠產(chǎn)生出色的成果，個(gè)別成員的成長速度也會很快。

　　實(shí)際上，智慧圈是一種高于個(gè)體生命的“生命”表現(xiàn)形式。四川大學(xué)陳雨思教授將歸納出了智慧圈的八大功能：
　　(1)互動(dòng)、討論和交流能夠激發(fā)成員的想象。

　　(2)信息的聚集和互動(dòng)創(chuàng)造出新奇信息，在這些新奇信息中，機(jī)遇出現(xiàn)的可能大大增加。

　　(3)幫直覺。在成員互動(dòng)中（往往是隨意的閑聊），看看別人在談些什么，放松放松，了解一些與自己的手頭工作無關(guān)的東西，就有可能觸發(fā)直覺,，生創(chuàng)新。



　　(4)構(gòu)筑思維超導(dǎo)體。信息的聚集和互動(dòng)將促使各不相同的信息聯(lián)系在一起，突破多個(gè)現(xiàn)象和設(shè)想間的時(shí)空障礙，從而使成員的思維產(chǎn)生強(qiáng)大聚變，創(chuàng)造力獲得充分展現(xiàn)，新想法不斷涌現(xiàn)，從而形成思維超導(dǎo)體。

　　(5)借用最優(yōu)秀的腦袋。在互動(dòng)、討論和交流中，可以從其它人的發(fā)言中獲得啟發(fā)。另外，在互動(dòng)、討論和交流中，可以形成一些新的課題。因?yàn)槿魏嗡枷朊翡J的人，在從事探索性工作的過程中都會遇到無數(shù)有趣的附帶問題，而自己沒有足夠的精力深入思考，但對另一些人來說，這些附帶問題恰是主要問題。
　　(6)及時(shí)克服謬誤?；?dòng)可以使人們從完全不同的角度看問題，從而有可能盡快發(fā)現(xiàn)謬誤、及時(shí)克服謬誤。



　　(7)克服思惟慣性。最困難的問題是重新編排整理一組熟悉的材料，從不同的角度去看待它?；?dòng)中大家可以發(fā)表各不相同的觀點(diǎn)，有利于打破思惟慣性，使創(chuàng)新速度加快。



　　(8)提供心理支持。新觀念往往受到冷淡和反對，圈子可能減輕冷淡和反對，為發(fā)現(xiàn)者提供心理支持，同時(shí)使新發(fā)現(xiàn)易于引起注意。

　　可惜的是，在公司中，這種具有強(qiáng)大創(chuàng)造力的“智慧圈”并沒有得到組織的承認(rèn)和支持，甚至被管理者視為危害組織秩序的因素。另一個(gè)問題是，這種智慧圈創(chuàng)造的隱性知識很少影響到圈子之外的人，經(jīng)常的情況是，其他小組成員正在花時(shí)間處理的難題，實(shí)際上早已解決了。通過使這些智慧圈的創(chuàng)造性成果模式化，成為組織成員共享，則是組織積累這些寶貴智慧火花的簡便而有效的方式。對這種自發(fā)形成的“智慧圈”如果能夠進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)、支持，則有望成為組織學(xué)習(xí)的重要“組織形式”，通過企業(yè)中為數(shù)眾多的“智慧圈”激活知識的共享、學(xué)習(xí)和更新。
　　對模式的管理



　　自上而下的流程和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的本意是將創(chuàng)意制度化，是作為組織學(xué)習(xí)的機(jī)制被開發(fā)出來的，然而這種“特化”的學(xué)習(xí)策略和過于生硬的人工秩序卻抑制了創(chuàng)造力，使組織失去了捕獲組織內(nèi)涵的知識的能力，阻礙了組織在急速變化的環(huán)境中加速學(xué)習(xí)。管理者在維護(hù)“正是規(guī)定的做事方式”和遷就“實(shí)際的做事方式”之間痛苦的猶疑（游移），或者試圖保持某種平衡。在一個(gè)蹺蹺板上保持平衡是困難的。如果我們過多的偏重于流程，組織結(jié)構(gòu)會井井有條，但業(yè)務(wù)活動(dòng)自由度太小，無法激發(fā)創(chuàng)意的火花。反過來偏重于實(shí)踐，新的創(chuàng)意可能曾出不窮，但缺乏能夠讓創(chuàng)意發(fā)揮作用的結(jié)構(gòu)，企業(yè)組織行為也因此而缺乏統(tǒng)一性，最終淪為一個(gè)松散的俱樂部，企業(yè)的生存競爭能力也將大大削弱。



　　利用模式化的工具發(fā)掘員工中的最佳經(jīng)驗(yàn)，并利用有組織的支持流程傳播他們的經(jīng)驗(yàn)，是急需我們加以研究的課題。一方面我們要將積累的模式納入工作流程，另一方面又使工作流程更多的取決于實(shí)際工作方式。在不斷充實(shí)新的模式的過程中，形成一種能夠自適應(yīng)、自學(xué)習(xí)的流程。通過流程的這種組織協(xié)調(diào)形式使得流傳于各個(gè)智慧圈中的知識在組織整體層面上得到應(yīng)用。
　　有效的方法是建立“模式庫”。大家知道，數(shù)據(jù)庫是最基本的知識管理工具，但是知識管理的先驅(qū)型企業(yè)發(fā)現(xiàn)，他們的數(shù)據(jù)庫里存滿了有用的技巧和數(shù)據(jù)，但是很少有人使用。這是因?yàn)椋蠖鄶?shù)數(shù)據(jù)庫和大多數(shù)業(yè)務(wù)流程一樣，使自上而下建立起來的。企業(yè)管理人員將自以為下屬有用的內(nèi)容存入數(shù)據(jù)庫，但員工通常不因?yàn)樗?ldquo;管用”的。那么，是不是有員工自發(fā)的將自己總結(jié)出來的模式存入數(shù)據(jù)庫就能解決這個(gè)問題？且不說大多數(shù)專家型的人和普通員工不善于將自己的經(jīng)驗(yàn)知識轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)化的，能夠?yàn)樗斯蚕淼哪Ｊ?，就算人人都能夠很好的總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)知識，由此填充的而來的數(shù)據(jù)庫仍然是雜亂無章而缺乏使用價(jià)值的。我們需要通過建立流程幫助不獲最佳經(jīng)驗(yàn)，從而克服這個(gè)問題。施樂公司一項(xiàng)名為“尤里卡”項(xiàng)目的數(shù)據(jù)庫管理模式較好的解決了這個(gè)問題。首先，他們又第一線的員工提供經(jīng)驗(yàn)知識，而不是由企業(yè)上層人員提供知識。但是員工的經(jīng)驗(yàn)知識首先要提交給這個(gè)方面的專家，由專家與提出人共同完善這個(gè)經(jīng)驗(yàn)知識。接著進(jìn)入按事業(yè)部劃分的集中評審流程。在這個(gè)過程中，提出人和專家再次檢查這個(gè)流程，有些被接受，有些被拒絕，去掉重復(fù)的，然后召開該產(chǎn)品線的專家解決疑難和正義。如果某一項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)知識通過了這一流程，全球的員工都可以通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入數(shù)據(jù)庫，使用這些經(jīng)驗(yàn)知識或技巧。因此，施樂的員工都明白這些經(jīng)驗(yàn)、知識、技巧以及這個(gè)數(shù)據(jù)庫與他們自己的工作是密切相關(guān)的、可靠的，并且是沒有重復(fù)的。



　　首先通過小規(guī)模的、區(qū)域性的小組開展工作，取得成果，然后為在更大范圍內(nèi)傳播他們的想法，就要將這種想法提交給一個(gè)完善的同事間的評審流程。如果通過了，就會公開“發(fā)表”共其他人閱讀。這完全類同于科學(xué)研究與論文發(fā)表的模式。也許，與對科學(xué)家的鼓勵(lì)方式相同，對每一個(gè)模式貢獻(xiàn)者的鼓勵(lì)并不一定需要金錢報(bào)酬，選擇用發(fā)明人的名字命名的方法進(jìn)行正面表揚(yáng)也許更加有效。優(yōu)秀模式的提供者會為他自己贏得業(yè)務(wù)能手的地位，由于自己細(xì)心的工作、可靠的結(jié)果以及重要的見解聞名并受到同事的尊敬。



　　亞歷山大和他的另外三個(gè)同事在他們的全面闡述建筑與規(guī)劃新觀點(diǎn)的系列叢書第三卷《俄勒岡的實(shí)驗(yàn)》（亞歷山大等著趙冰等譯知識產(chǎn)權(quán)出版社2002年2月北京第1版）中，把模式分為“整體性模式”和“細(xì)節(jié)性模式”。在企業(yè)中，“模式”雖然是呈現(xiàn)網(wǎng)狀的（建筑的模式語言也是如此），但也可以粗略的劃分為“整體性模式”和“細(xì)節(jié)性模式”。



　　對“整體性模式”采取“正式”的管理辦法，是形成一個(gè)企業(yè)“一致性”的基礎(chǔ)。因?yàn)槊恳粋€(gè)整體性模式都是一個(gè)明確說明企業(yè)整體原則的陳述。它的正確和錯(cuò)誤都可以由經(jīng)驗(yàn)事實(shí)、證據(jù)來驗(yàn)證、證明，能夠被全員討論，然后，依據(jù)論結(jié)果，由企業(yè)高層決定是否采用。



　　作為“整體性模式”，就是企業(yè)經(jīng)營管理的一些基本原則，說明某一明顯的問題會在某個(gè)環(huán)境中重復(fù)出現(xiàn)，說明可能會發(fā)生這個(gè)問題的環(huán)境范圍，提出為解決這個(gè)問題所有經(jīng)營管理活動(dòng)都必須具有的共同特點(diǎn)。或者，這些“整體性模式”還可以被看作是建立在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的規(guī)則，說明在企業(yè)中健康的經(jīng)營管理活動(dòng)的前提。這些模式語言具有穩(wěn)固性，許多模式結(jié)合為一種模式語言，員工個(gè)人和不同部門都能夠共同使用。套用亞歷山大的話說：“一個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理過程中的關(guān)鍵即共同的模式語言。”



　　一種真正的模式語言，涵蓋了至少在一種和諧的情況下，整個(gè)企業(yè)所必要的全部模式。



　　讓這些共同的模式語言發(fā)展需要一種行政和民主機(jī)制——通過這種管理機(jī)制，年復(fù)一年的改進(jìn)此模式語言，直到反映了企業(yè)的各方面的共同狀況，反映了企業(yè)個(gè)相關(guān)利益者的共同需求（顧客、員工、管理者、所有者、合作伙伴等）。這也是一個(gè)企業(yè)如何建立起自己的模式語言框架的問題。



　　企業(yè)建立自己的模式語言，首先要研究既有的模式——各種企業(yè)經(jīng)營管理思想、理論、方法、工具、經(jīng)驗(yàn)，從中篩選出符合自己情況的模式，或者根據(jù)企業(yè)實(shí)際對一些模式進(jìn)行修改。這些模式一定要經(jīng)過一定的程序獲得全企業(yè)通過。



　　其次要對企業(yè)多年的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行認(rèn)真的總結(jié)，開發(fā)自己獨(dú)特的模式語言。



　　而后，以某種形式集中下一層或者幾層的模式使之實(shí)現(xiàn)（模式語言類似于“工作分解結(jié)構(gòu)”，上層模式必須由下層模式支持才能實(shí)現(xiàn)——或者說上層模式必須“轉(zhuǎn)化”為下層模式才能實(shí)現(xiàn)）。



　　篩選出來的模式與自己開發(fā)的模式應(yīng)該交織正一個(gè)和諧的統(tǒng)一語言。



　　每個(gè)模式出了描述條件、問題、解決方案之外，通?？梢悦枋鲆恍┙?jīng)驗(yàn)證據(jù)、科學(xué)原理等。



　　為確保企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中使用模式以引導(dǎo)經(jīng)營管理能力和保證企業(yè)成為一個(gè)統(tǒng)一的有機(jī)整體，需要：



　　1．確定企業(yè)可以使用的“社會共享”的模式語言（主要是管理學(xué)者的成果和優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)）；



　　2．確定模式正是成為經(jīng)營管理活動(dòng)的原則；



　　3．確定存在一個(gè)機(jī)制是新的模式可以引入，而不適當(dāng)?shù)哪Ｊ娇梢员桓玫哪Ｊ剿〈?



　　4．確定一種方式能夠保證模式因經(jīng)驗(yàn)的積累而逐漸改進(jìn)；



　　具體的操作步驟可以循著一下思路擬定：



　　1．由專門的工作小組對“社會共享”模式進(jìn)行收集、鑒別、篩選。通過更改和加入新的模式以適應(yīng)本企業(yè)的需要；對于那些對企業(yè)有整體影響的整體性模式區(qū)分出來，這些模式往往需要在幾十個(gè)或者幾百個(gè)不同方案（模式）的共同支持下，才能夠逐步實(shí)現(xiàn)。對于整體性模式，專門工作小組拿出初步方案以后，提交權(quán)威機(jī)構(gòu)審查；對于細(xì)節(jié)性模式，往往需要在“社會共享”模式上附加更多的細(xì)節(jié)或進(jìn)行更多的修改，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的具體操作層面上的問題個(gè)性更強(qiáng)一些，需要獨(dú)創(chuàng)的東西更多。



　?。ㄋ坪蹩梢詫⒛Ｊ交譃?ldquo;價(jià)值觀”層面的模式、“戰(zhàn)略”層面的模式、“經(jīng)營”層面的模式、“管理”層面的模式、“作業(yè)”層面的模式。）



　?。ǜ綆в涗浺幌拢耗Ｊ浇?jīng)常是經(jīng)營管理活動(dòng)積累的結(jié)果。一個(gè)經(jīng)營管理活動(dòng)在第一次操作的時(shí)候是一項(xiàng)計(jì)劃，而經(jīng)過事實(shí)證明是成功的計(jì)劃，如果認(rèn)定是能夠用于處理重復(fù)發(fā)生的方法，則可以轉(zhuǎn)化為“模式”。）



　　2．對于企業(yè)有全面影響的整體性模式需要要提交給專門的委員會通過一定的民主和行政程序確定正式采用（細(xì)節(jié)性的模式不需要正式采用，只需要通過一般的管理程序采用即可）。每一個(gè)模式可能使一份好幾頁長的文件，并且附帶有論據(jù)和不同意見。正式討論每一個(gè)模式都是非常耗費(fèi)時(shí)間的，所以公開會議之前，最好通過一個(gè)專門委員會詳細(xì)審查各個(gè)模式并且充分征求各方面的意見。正式會議只討論哪些有疑問的模式。



　　3．正式通過的模式匯總后應(yīng)該通過正規(guī)的文件發(fā)布，顯示其權(quán)威性。并需要有明確這則的機(jī)構(gòu)監(jiān)督執(zhí)行（對執(zhí)行中的問題進(jìn)行診斷協(xié)調(diào)）。



　　4．正式通過的模式應(yīng)該通過一定程序每年進(jìn)行評價(jià)，企業(yè)任何相關(guān)人員都可以推薦新的模式或者修訂舊的模式（再次通過正式程序采用）。那些給經(jīng)驗(yàn)證明是錯(cuò)誤的模式要?jiǎng)h除。



　　5．是否繼續(xù)使用一種模式取決于它是否能夠解決所處理的問題。我們對一個(gè)問題的理解通常是粗淺的，而問題本身又是不斷變化的，所以模式又要不斷的改進(jìn)。每一個(gè)模式都具有“實(shí)驗(yàn)性特點(diǎn)”，必須對它采取開放的、實(shí)驗(yàn)性的態(tài)度。要想企業(yè)所有相關(guān)人員描述簡單明了的描述每一模式的重要實(shí)驗(yàn)，鼓勵(lì)并邀請人們來測試并且改進(jìn)這些模式。這種試驗(yàn)可以成為企業(yè)中的一種重要的研究重新活動(dòng)，每一個(gè)模式的實(shí)驗(yàn)紀(jì)錄都可以通過內(nèi)部媒體發(fā)表，以引起更多的實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)這取得的成果應(yīng)該作為重要的業(yè)績加以考核和獎(jiǎng)勵(lì)。重要的實(shí)驗(yàn)成果應(yīng)該作為模式文件的附錄，任何對模式改進(jìn)做出貢獻(xiàn)的人都應(yīng)該在正式的模式文件中留下紀(jì)錄，首先提出或者發(fā)明重要模式的人可以用其名字命名“XX工作法”等，進(jìn)行精神鼓勵(lì)。模式語言的改進(jìn)和更新可以變成企業(yè)不斷進(jìn)化和漸進(jìn)變革的重要工具。



　　在探討了組織學(xué)習(xí)的機(jī)制之后，作者想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：組織的學(xué)習(xí)問題與對組織的根本觀念有關(guān)。如果我們將組織是視為機(jī)器，就意味著它的知識至多只是成員知識的總和；而將組織視為有機(jī)生命體則意味著它可以作為一個(gè)整體進(jìn)行學(xué)習(xí)，能作為一個(gè)整體來生產(chǎn)知識、記憶知識、應(yīng)用知識。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：