面對如今競爭趨於白熱化的環(huán)境，雖然企業(yè)經(jīng)營者所遭遇的形形色色問題，無奇不有。但是如果靜下心來，將其歸納整理，卻不難發(fā)覺一般而言，人們無論是面對個人或業(yè)務(wù)上的問題，通常都可以依據(jù)個人對於解決問題的急迫直覺，而可歸納出四種迥異的處理態(tài)度：免議（absolution）、比照（resolution）、解決（solution）以及解構(gòu)（dissolution）。



四種迥異的處理態(tài)度

采取免議態(tài)度的人，會忽視問題的存在，認(rèn)為它們不足微道，不值得費心去思考，期望它們會自行解決或消失。以這種方式處理的問題，數(shù)量上比我們愿意承認(rèn)的多。這種管理方式，堪稱是「無為而治」。它對許多經(jīng)理人深具吸引力，因為經(jīng)營者對於沒有做該做的事，比做了不該做的事，更難追究責(zé)任。事實上，這種「順其自然」的態(tài)度有時候也能達(dá)到不錯的成果。

采取比照態(tài)度的人，會采取某些行動以產(chǎn)生差強人意、足以「令人滿意」的結(jié)果。比照問題是一種臨床的方式，重點是倚重過去的經(jīng)驗、反覆摸索、定性的判斷以及所謂的常識來處理問題。這種方式著重於問題的獨特性，較不在意與其他問題的共通點。

采取解決態(tài)度的人，會直接采取行動，以產(chǎn)生或盡可能地接近較佳的結(jié)果，得到較理想的結(jié)局。問題的解答涉及以研究的方式處理問題，主要是倚重實驗、定量分析與獨特的見識。它較著重於問題的一般性層面，對問題的獨特性著墨不多。事實上，找出問題的解決方案是管理科學(xué)最主要的課題之一。

采取解構(gòu)態(tài)度的人，會以消除問題并促使組織不斷進(jìn)步的方式，重新設(shè)計面臨問題的實體，或重新設(shè)計實體的環(huán)境。簡單的說，就是使組織理想化。通常在解構(gòu)的過程中，問題的一般性與獨特性并重，執(zhí)行者采用任何能協(xié)助設(shè)計過程的技術(shù)、工具與方法，不論是臨床或科學(xué)的方式。

許多人對於「解決」與「解構(gòu)」有何不同深感困惑，以下這個非常簡單的例子，足以闡明兩者之間的差異。例如在使用舊式的紙板火柴盒時，為避免四散的火星引燃剩馀的火柴，可以在正面標(biāo)示「打火前請蓋上封面」的說明。這是問題的解決辦法；其實如果將「打火石」從紙板火柴的正面移到背面，問題就不存在了，這就是問題的解構(gòu)。



四種處理態(tài)度的實例

一九五○年代，奇異公司（General Electric）的家用電器部門，面臨了一個關(guān)於電冰箱的問題。每一種型號的冰箱，都需生產(chǎn)兩種款式，一種從左邊開門，另一種則從右邊開門。兩種款式的銷售比例，在不同的市場或在同一市場的不同時點，都有巨幅的差異，因此導(dǎo)致了嚴(yán)重的存貨問題，有時存貨不足，公司會蒙受銷貨的損失；而在其他時間與地點，則又有庫存積壓過多的問題。大部份顧客不愿意等候公司調(diào)貨，寧可改為其他廠牌，購買開門方式符合需要的冰箱。

有好多年的時間，奇異忽視（免議）這個問題的存在，但是管理者卻意外的發(fā)現(xiàn)這個問題日益加劇。因此，公司要求業(yè)務(wù)員根據(jù)不同市場，提出每種型號兩種款式的銷售預(yù)估（比照）。業(yè)務(wù)員的預(yù)估經(jīng)常出現(xiàn)嚴(yán)重的誤差，銷售數(shù)字愈高，平均的誤差也愈大。於是公司訴諸管理科學(xué)（解答），提出以統(tǒng)計數(shù)字為基礎(chǔ)的銷售預(yù)估，比起以個人判斷為基礎(chǔ)的預(yù)估方式，這種方式提高了預(yù)估值的正確性，但仍然不盡理想。最後，公司研發(fā)出能在任一邊栓上門的冰箱，因此能任意從左邊或右邊開門，如此一來，徹底地解構(gòu)了這個問題。事實上，這種方式不但消除了庫存品種類的問題，也具有誘人的行銷特色，獲得消費者的認(rèn)同，對於增加冰箱的銷售很有幫助。因為當(dāng)消費者搬遷到需要改變冰箱開門方向的新地方，就不需要重新添置冰箱，只要將門換另一邊栓上就可以了。



描述問題及現(xiàn)況掌握

當(dāng)設(shè)法解決問題時，問題的描述是否得當(dāng)，對尋求解決方法有重大影響?！傅谖屙椥蘧殹梗═he fifth discipline）作者彼得圣吉（Peter M. Senge）在該書中曾經(jīng)提到所謂的「缺乏整體思考的主動積極」的學(xué)習(xí)智障時，曾經(jīng)說過：「采取主動積極的行動常能解決問題，但是在處理復(fù)雜問題時，特別是『動態(tài)性復(fù)雜問題』時，這樣做卻常常適得其反。真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細(xì)密量化?！惯@時非常適用提姆西·葛維（W. Timothy Gallwey）在「工作學(xué)習(xí)地圖」（The Inner Game of Work）一書中所提出的「STOP」概念。

舉例來說，某公司的加班問題愈來愈嚴(yán)重，加班費大幅支出，使得利潤因之下降。這個問題如果沒有經(jīng)過深思熟慮，全盤考量，就急忙把問題描述為「應(yīng)該如何減少加班？」則答案至少會有以下數(shù)項：在正常工作時間內(nèi)加緊工作、縮短午餐和咖啡休息時間、禁止長時間打私人電話┅┅。然而這種發(fā)問方式先天上就受限制。因為問題的陳述方式不是指向「尋找解決方法」，而是指向「癥狀的治療方法」。

反之，如果我們以解決方法為導(dǎo)向，則該問題的陳述是：「該公司的人力是否足夠？」這時問題只有兩個答案：足夠和不足夠。為了得到「足夠」這個答案，就必須做許多分析，其中可能包括與同行業(yè)中其他公司的比較、每位員工的實際工作負(fù)荷狀況、公司自動化和電腦化的程度，以及其經(jīng)濟效益。相反地，如果銷售記錄、每一員工的利潤額、直接與間接勞工比率經(jīng)過詳細(xì)分析，并與其他公司比較之後，答案變成「不足夠」（公司目前人員不足），則該問題應(yīng)如何解決顯然可見。

這一解決方法（增加人員）要靠績效數(shù)字來證明其正確性。這種以客觀分析來取代情緒化判斷的方式，會使真正解決問題的可能性大增。可是，陳述問題的方式并非只有一種。我們也可以用另一方式來陳述：員工的能力是否適合工作的性質(zhì)？

這種陳述就和上一個一樣，也是以尋找解決方法為著眼點。同樣的，如果答案是「不適合」，則就暗示解決方法應(yīng)該是加強員工的訓(xùn)練，或是另行雇用合格的員工。相反地，如果答案是「適合」，則就指出加班過多這一問題與工作性質(zhì)無關(guān)，而在工作負(fù)荷量上。因此，解決方法的重點在於增加人力，而不是訓(xùn)練。

如果以解決方法為導(dǎo)向而追問正確的問題，并且加以適當(dāng)?shù)姆治觯瑒t即使所問的問題不同，最後也會殊途同歸，得到同樣的答案。因此，所問的問題如果和工作的性質(zhì)和數(shù)量有關(guān)，就會把注意力導(dǎo)向真正的問題所在，而容易得到切中時弊的解決方法。



解構(gòu)：創(chuàng)意的解題之道

擬定最適對策徹底解決問題其實需要創(chuàng)意，例如有一個案例如下：某棟大型辦公大樓的承租戶抱怨大樓電梯的服務(wù)愈來愈差，針對這項訴怨，於是大樓管理委員會聘請專門處理電梯相關(guān)問題的顧問公司來解決問題。顧問公司人員一開始先確認(rèn)問題所在：電梯的平均等候時間太長了。

接著，他們評估各項可能的解決方案，包括增設(shè)電梯、以更快速的電梯取代現(xiàn)存的電梯，以及引進(jìn)電腦控制系統(tǒng)來提升電梯的利用率?；斗N種因素，這三項方案沒有一項的評估結(jié)果能令人滿意，工程師於是宣稱這個問題無法解決。

一位任職該大樓人事部門的年輕心理學(xué)家在得知問題的狀況之後，提出了一個簡單的解決方案。有別於工程師的觀點，他不認(rèn)為電梯服務(wù)速度太慢，而認(rèn)為問題是出自等候電梯時的無聊與厭倦，所以他拿定主意讓等候電梯的人有事情可做。

他建議在電梯大廳安裝鏡子，藉由讓等候電梯的人能在不被察覺的情況下打量自己與他人來轉(zhuǎn)移他們的心思。大樓管理委員會采納這項建言，安裝了鏡子之後，抱怨便停止了。事實上，一些原先提出抱怨的承租戶，還盛贊大樓管理階層改善了電梯的服務(wù)呢！

事實上，任何的改變都涉及兩個層面：技術(shù)改變與社會改變。技術(shù)改變只是經(jīng)費問題，通常較容易衡量；但是社會改變所涉及的范疇卻是無形的，同時也不易評估。如何能慧眼獨具，以創(chuàng)新的觀點提出適當(dāng)對策，以最少的花費獲得消費者最大的滿意，也就是解構(gòu)問題，實為問題解決的最高境界。

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