學習型組織是二十一世紀最具競爭力的組織，
平衡計劃卡則是將公司愿景與策略轉換為組織行動的利器，
若能將兩者有效整合，必定能夠幫助企業(yè)不斷成長茁壯。

學習型組織自一九九○年問世以來已有十馀年，在這段演變發(fā)展的期間，國內的政府機構與企業(yè)界也隨著歐美的政府企業(yè)一起起舞，共襄盛舉，一時之間好不熱鬧，每個機構組織都以追求成為學習型組織為終極目標，每個組織機構都希望自己成為最有彈性、最有活力與最具競爭力的學習型組織。但曾幾何時，學習型組織已不再獲得大家的青睞，現在大家談的不是知識管理，就是六個希格瑪（6 Sigma），學習型組織彷佛是已被遺忘的閨秀，被冷冷的擺置在書柜的角落，蒙上了一層淡淡的塵灰，有些寂寞，有些無奈。

學習型組織真的就像一波又一波的管理思潮，只是一種潮流，一種時髦嗎？其實不然，只要仔細研讀「第五項修練」（The Fifth Discipline）一書，便會發(fā)現里頭真的是有些值得我們投入時間去了解去實踐的東西，譬如說自我超越、團隊學習、建立共同愿景等，這些修練對個人、對組織來說，都是很重要也很實際的事情。

既然如此，為甚麼大家不好好修練修練一番呢？為甚麼到現在都還沒見到一個所謂的真正的學習型組織呢？其實這個問題，不但困擾著您我，也困擾著提出此觀念的彼得·圣吉（Peter Senge）。

變革行動應與績效改善結合

在最近出版的新書「變革之舞」（The Dance of Change）中，圣吉針對這些問題，提出了他個人的看法與見解。他認為組織無法落實學習型組織變革的原因很多，其中一個重要的因素是：學習型組織的五項修練與日常的例行管理工作缺乏實際的關聯，因此，他認為要落實學習型組織的變革，變革的行動應該與實際的工作目標與流程結合在一起，也應該與績效改善的工作結合在一起。但問題是他并沒有接著告訴我們該如何做去。

為了解決這個問題，我利用此次應某公司之邀協助其推展「邁向學習企業(yè)」專案活動時（這是由教育部社教司主辦，國立中正大學清江終身學習中心承辦的專案活動），便刻意的設法要將學習型組織的五項修練與企業(yè)的例行管理作業(yè)做緊密的結合，希望讓學習型組織的變革能夠透過這樣的整合應用而得以實現。

在經過為期三個月七個講次的授課演練，與所有叁與學員的努力配合下，終於發(fā)展并實驗出一個「透過五項修練的內化協助企業(yè)蛻變?yōu)閷W習型組織」的作業(yè)模式（見圖一），解決了企業(yè)導入學習型組織的困擾與問題。

在這個作業(yè)模式中，我們采行「向下扎根」與「向上提升」的策略與方法，讓五項修練的活動與例行的管理作業(yè)完全的交織融合在一起，以協助企業(yè)透過漸進的方式逐漸演變進化為真正的學習型組織。

系統思考與新QC七大手法

在「向下扎根」部份，我們將五項修練的手法融入在持續(xù)改善的管理作業(yè)過程中（見圖二）。例如，在「持續(xù)改善主題選定」的作業(yè)程式上，我們結合了五項修練的「系統思考」與新QC七大手法的「親和圖」與「關聯圖」，讓持續(xù)改善主題選定的考量，不再只局限於從「柏拉圖」的數據比對中篩選，而能更進一步的從問題的因果關系分析中來決定改善主題的內容，這樣的改變與做法使得團隊成員的集體思考層次比以往來得更廣泛、更深入，也更理性化；又如，在「最適方案的決定」的作業(yè)程式上，我們以「團隊學習」的修練方式進行專案的「基準評價表」的評比活動，讓團隊成員透過質詢與反思的互動，對評價背後的假設進行一次又一次的小型深度匯談，在深度匯談過程中所凝聚共識，可以讓日後專案的推動能夠更為順暢。以這樣的方式，我們讓這些傳統的持續(xù)改善活動，在經過五項修練的精心搭配演練後，明顯的變得比過去傳統古典的作法更為活潑更為生動，團隊也變的更有向心力，共識的凝聚速度也比過去更快。

這種將「五項修練」與「持續(xù)改善」整合的做法，不但為學習型組織的落實找到了一個有利的切入點，也為持續(xù)改善的活動（特別是方法與工具的應用）注入了一股新的動力與生命。

以建立共同愿景為核心基礎

在「向上提升」部份，我們以「建立共同愿景」修練活動所產生的愿景做為「平衡計分卡」策略／愿景的核心基礎，并根據這個基礎發(fā)展出串連「學習與成長」、「內部流程」「顧客」與「財務」等四個構面的行動方案。在此同時，我們也應用SWOT分析呈現出公司目前經營管理的「現實」，并將此「現實」與「愿景」做比對，并將比對所產生的「差距」做為「自我超越」修練所必要的「創(chuàng)造性張力」，這個創(chuàng)造性張力也就成為平衡計分卡中員工學習／成長構面的觸媒與動力來源（見圖三）。透過這種方式，我們將學習型組織五項修練的運作范圍推展延伸到組織的策略層次上面，讓策略的發(fā)展不再只是高階管理的專屬，而是真正植基於企業(yè)內每位員工的理想與共識。這樣的運作方式，對爾後平衡計分卡各個構面活動的推廣與溝通，不但會有很大的幫助的，而且對公司策略的落實也會產生加速的效果。

「平衡計分卡」（The Balanced Scorecard）的作者羅伯·柯普朗（Robert Kaplan）與大衛(wèi)·諾頓（David Norton）在其最新著作「策略核心組織」（The Strategy-focused Organization）中，提出了一個「策略地圖」的觀念與作法。在策略地圖上，企業(yè)可以藉由四個構面之間的因果關系，找出促使企業(yè)成長與獲利的績效驅動因數，透過對這些績效驅動因數運作方式的設計與管理，可以不斷地加速企業(yè)的成長與獲利，這是一個很好的構想與方法。

不過在「策略核心組織」一書中，策略地圖所呈現的因果關系是卻是單向的，也未并建構出一個組織學習成長所需要的「單向或雙向學習回路」的結構機制，這是該書比較欠缺也比較遺憾的地方。但這個遺憾恰好可以透過學習型組織的第五項修練「系統思考」來給予弭補與滿足。



導入程式決定變革成敗

為了說明這點，我們在此以一幅利用系統思考技巧繪制而成的「如何提升獲利率」因果環(huán)路圖來加以比對說明（見圖四）。從圖中的環(huán)路結構中，我們可以很輕易地清楚看出「人力培育」這個屬於學習/成長構面的績效驅動因數，對企業(yè)獲利率的影響層面是有多大，而「人力培育」作業(yè)推廣的績效也直接受到「獲利率」的後續(xù)影響；而由這些變數所構成的許多回路，本身就是一個典型的增強環(huán)路，如果能夠好好設計管理增強環(huán)路中的績效驅動因數的運作方式，肯定能為企業(yè)帶來豐碩的收獲，這是企業(yè)營運管理必須著力的地方，也是策略設計必須注意的重點，這些由因果環(huán)路圖所演繹出來的觀點與平衡計分卡與策略地圖的觀點是不謀而合的。

從這里再回頭檢視圖三的結構內容，我們可以肯定學習型組織的實踐的確是可以透過五項修練與平衡計分卡的整合運用，而落實在組織的日常運作之中。但很重要的一點是，五項修練導入程式的正確與否，會決定了企業(yè)推動學習型組織變革活動的成敗。就我多年來的嘗試與體會，企業(yè)要推動學習型組織的變革活動，一定要先從五項修練中的核心修練「系統思考」下手才行。

在多次的課程實務演練中，可以發(fā)現在團隊成員進行系統思考的活動過程中，會因討論爭辯因果環(huán)路圖中的因果關系，自然而然的觸發(fā)了「深度匯談」的機制，在深度匯談的過程中，團隊成員會因反思、探詢技巧的熟練內化作用，而不知不覺的進入了「團隊學習」的境界。而在反思、探索的過程中，團隊成員也會在不知不覺的情況之下，透過彼此之間的互動，而不斷的調整改善自己心智的思維模式?？梢赃@麼說，「改善心智模式」、「團隊學習」等修練不是可以蓄意創(chuàng)造出來的，它是在進行「系統思考」修練時，自然而然引發(fā)的一種情境，一種修練。這也是為什麼圣吉會將他那本這麼重要的學習型組織經典著作，冠之以「第五項修練」的主要原因。



根據愿景發(fā)展一系列成長策略

當團隊成員嫻熟系統思考技巧的運用，并知道如何在系統思考的討論過程中，從夥伴的對話中不斷的反思并調整自己的思維方式，也學會透過深度匯談的技巧，來持續(xù)強化團隊的學習動能時，才是「建立共同愿景」修練展開的時候。就學習型組織來講，共同愿景的形成與建立，是必須也必然在「團隊學習」與「改善心智模式」等修練的持續(xù)不斷相互激蕩下自然化生的，它絕不是一種經過刻意修飾的宣言，它是團隊成員在心靈深處中互動所孕育產生的共同理想與渴望。所以，當有人宣稱：讓我們從建立共同愿景開始推動學習型組織變革時，這種的變革只會是「口號式」的變革，它沒辦法生根，沒辦法持久，因為它不是植基於每個團隊成員的心靈深處中，就像是空中失根的蘭花一樣，很快的就會枯萎掉的。

當一個組織團隊有了屬於自己的共同愿景之後，就可以開始根據這個共同愿景發(fā)展出一系列的成長策略。首先，組織團隊可以將「建立共同愿景」修練所產生的愿景做為建立平衡計分卡的核心要素，并據以展開學習／成長、顧客、內部流程與財務等四個構面的內容與方向。其次，透過與SWOT的現況分析對比，來產生「自我超越」修練所必須的要素 「創(chuàng)造性張力」；「自我超越」的修練，本質上就是所謂的「終身學習」，但這種學習是有目的的學習，有企圖的學習，而不是目前坊間喊的漫天價響毫無目標的「終身學習」，它是為了達成組織的理想與目標而從事的學習，這是很重要的差別所在，也是必須特別注意的地方。接著，我們可以將自我超越的「終身學習」與平衡計分卡的學習／成長構面連接起來，演繹到此，我們已經將學習型組織與平衡計分卡的應用，做了一個完美的搭配與整合。



組織最寶貴的智慧財產

最後，讓我們來看圖三的最後連接部份，也就是平衡計分卡四個構面與系統思考及SWOT現況分析的連接部份，這個部份可以視為整個系統中「知識管理」的介面部份。我們可以將平衡計分卡四個構面的績效衡量數據轉換為資訊，這些資訊可以作為系統思考與SWOT分析的主要素材，這些素材經過學習型組織五項修練的精煉過程之後，會自然而然的內化為組織的內隱知識（見圖五及圖三），這個精煉後的內隱知識就是組織最寶貴的智慧財產。透過這樣的架構連接，我們?yōu)榻M織建立一個具備自動回饋能力的內部管理機制，在面對瞬息萬變的外在環(huán)境，可以快速的回應，而這樣一個型態(tài)的組織，才是所謂最有彈性、最有活力與最具競爭力的學習型組織。

學習型組織是二十一世紀最具競爭力的組織，平衡計劃卡是將公司愿景／策略轉換為組織行動的利器，若能將兩者有效整合，并搭配QC與新QC七大手法在例行管理工作上的落實，必定能夠幫助企業(yè)不斷的茁壯，不斷的成長。

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