在瞬息萬變的現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，任何的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以說都只是相對(duì)的和暫時(shí)的，每天都有新的技術(shù)誕生，每天都有新産品上市，每天都有很多戰(zhàn)略聯(lián)盟誕生、新的營銷模式粉墨登場(chǎng)。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)要做的就不僅僅是具備創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，而更加需要具備的是獲得能夠持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。當(dāng)企業(yè)發(fā)掘出暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，?了阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入，制造進(jìn)入壁壘成?了最佳的選擇。

專利壁壘

對(duì)於新技術(shù)、新産品的問世，特別是對(duì)於一些具有極大發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)，許多企業(yè)都垂涎欲滴，一大堆夢(mèng)想鉆空子搭順風(fēng)車的企業(yè)在千方百計(jì)尋覓機(jī)會(huì)進(jìn)入盈利的行列。而擁有技術(shù)的企業(yè)則同樣絞盡腦汁阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，這個(gè)時(shí)候?新産品申請(qǐng)專利就成了有效的方式。

上世紀(jì)中葉施樂公司研發(fā)了影印機(jī)，掀起了一場(chǎng)劃時(shí)代的辦公室革命，購買影印機(jī)的公司趨之若鶩。昂貴的售價(jià)?施樂公司帶來了巨大的利潤。面對(duì)廣闊的發(fā)展前景和巨大的利潤誘惑，日本的佳能、理光等企業(yè)更是處心積慮地籌劃進(jìn)入影印機(jī)制造領(lǐng)域。施樂公司?了阻止這些公司的加入，先後?其研發(fā)的影印機(jī)申請(qǐng)了500多項(xiàng)專利，幾乎囊括了影印機(jī)的全部部件和所有關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)。當(dāng)時(shí)美國的專利保護(hù)有效期?10年，也就是說在10年內(nèi)，佳能、理光等企業(yè)要想叁加競(jìng)爭(zhēng)游戲就極?困難了。由於施樂公司設(shè)置的專利壁壘，使得這幾家公司只得望“機(jī)”興嘆。最後這幾家公司在佳能公司的帶領(lǐng)下，開發(fā)了小型影印機(jī)技術(shù)，這才總算繞過了施樂設(shè)置的層層壁壘。

對(duì)於新技術(shù)的擁有者來講，?技術(shù)申請(qǐng)專利保護(hù)的確是一個(gè)設(shè)置營銷壁壘的好方法，但不能忽視細(xì)節(jié)，譬如外觀特色，如?色、形狀、大小等環(huán)節(jié)的申請(qǐng)，否則的話就容易造成一些企業(yè)雖然并不完全具備這項(xiàng)産品的關(guān)鍵技術(shù)，但是在産品外觀、?色、形狀、甚至是一些轉(zhuǎn)彎過渡的地方都極其相似，對(duì)你的目標(biāo)消費(fèi)群體造成誤導(dǎo)。日化巨頭寶潔公司生産的海飛絲洗發(fā)水就遭遇了尷尬的境遇，一些仿冒者使用相當(dāng)近似的?色和包裝，就連商標(biāo)名稱也好像海飛絲的變形字，其實(shí)它的産品名是“海青絲”。

而對(duì)於試圖進(jìn)入新産品新技術(shù)領(lǐng)域的加入者來說，也并不是完全沒有路徑的。施樂與佳能等公司的競(jìng)爭(zhēng)就是一例。在施樂公司強(qiáng)大的實(shí)力和幾乎無懈可擊的專利保護(hù)面前，佳能們沒有消極等待、也沒有盲目正面對(duì)抗。而是選擇了從市場(chǎng)上去尋找新的進(jìn)入該領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。佳能公司對(duì)購買施樂影印機(jī)的客戶進(jìn)行了調(diào)查，終於發(fā)現(xiàn)一些現(xiàn)有客戶對(duì)施樂影印機(jī)的潛在抱怨，諸如價(jià)格昂貴、操作復(fù)雜、體積太大、保密性不強(qiáng)等，佳能公司看到了小型影印機(jī)的前景，進(jìn)行了專門地研發(fā)，成功地開發(fā)了小型辦公和家用影印機(jī)，聯(lián)合理光等公司一舉殺進(jìn)了影印機(jī)市場(chǎng)。所以對(duì)於試圖突破專利壁壘的企業(yè)來說，避開常規(guī)的思維方式，反向從消費(fèi)者腦海中去尋找突破口就是一個(gè)突破專利的捷徑。

價(jià)格壁壘

毫無疑問，價(jià)格因素是決定商品售賣業(yè)績的最重要因素之一，正因?如此，價(jià)格戰(zhàn)也就成?廠商之間展開激烈競(jìng)爭(zhēng)的武器。價(jià)格戰(zhàn)是把雙刃劍，用得好，獲利不菲；用得不好，畫虎不成反類犬，傷及自身。

惠普公司?世界衆(zhòng)多品牌正確和巧妙的運(yùn)用價(jià)格工具構(gòu)筑進(jìn)入壁壘作了優(yōu)良的示范。其時(shí)，惠普公司成功研發(fā)了一項(xiàng)印表機(jī)新技術(shù)，此技術(shù)使得新型的印表機(jī)能夠獲得更佳的列印質(zhì)量，大大的提高了印表機(jī)的性能。這時(shí)，惠普公司面臨定價(jià)的選擇，究竟是憑藉新技術(shù)優(yōu)勢(shì)制定高價(jià)格入市，還是保持原價(jià)不變？抑或是適當(dāng)提價(jià)？或者提價(jià)多少呢？

也許你會(huì)認(rèn)?，既然惠普公司在研發(fā)上花費(fèi)了很大的成本，當(dāng)然應(yīng)該以高價(jià)入市！說到這 ，筆者想要問你了，你究竟想保持持續(xù)的獲利還是只想賺一筆就走呢？別忘了，當(dāng)你在一個(gè)行業(yè) 獨(dú)享暴利時(shí)，在圈外有無數(shù)雙貪婪的眼睛正在盯著你，隨時(shí)準(zhǔn)備一擁而上，瓜分蛋糕。就像我國前幾年的VCD之戰(zhàn)，産品剛剛問世時(shí)，售價(jià)曾高達(dá)5000元以上，面對(duì)暴力，一大堆企業(yè)蜂擁而上，一夜之間“千樹萬樹梨花開”，冒出大小數(shù)百家VCD生産廠商，整個(gè)業(yè)態(tài)陷入了無序競(jìng)爭(zhēng)的泥潭。在巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，各廠家相互壓價(jià)，短短兩三年時(shí)間售價(jià)暴跌十多倍，最後甚至一臺(tái)VCD機(jī)的售價(jià)僅僅不到500元，整個(gè)業(yè)態(tài)的價(jià)值體系全線崩潰。

而我們反觀惠普公司，它的這款印表機(jī)是如何以定價(jià)策略構(gòu)筑進(jìn)入壁壘，獲得較長生命周期和持續(xù)獲利的。

惠普公司高層這樣分析，目前市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類型印表機(jī)的售價(jià)在150美元，如果惠普新型印表機(jī)倚仗新技術(shù)而制定高價(jià)格，例如定價(jià)到250美元，這樣的話，惠普公司可以賺到100美元，雖然惠普公司會(huì)獲得短期的暴利，但是這樣的價(jià)格體系必然會(huì)吸引大堆的追隨者加入，以略低於惠普印表機(jī)的價(jià)格銷售，以獲得利潤，而其後進(jìn)入的廠家又會(huì)以低於先前一家的價(jià)格銷售，最後的結(jié)局可能就是一窩蜂上來打，相互殺價(jià)，最後打垮惠普自己。

那麼惠普該如何定價(jià)？惠普將價(jià)位定在185美元，攤上研發(fā)成本後惠普公司雖然只可以賺到25美元/臺(tái)，但是卻可以有效地阻止追隨者的進(jìn)入，當(dāng)意欲追隨者花費(fèi)研發(fā)成本和時(shí)間後加入競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，惠普的新産品已經(jīng)開始蠃利或者已經(jīng)收回了成本，一旦新對(duì)手加入競(jìng)爭(zhēng)，惠普立即可以將價(jià)格調(diào)到160美元──175美元之間，新對(duì)手將無法以如此的低價(jià)格分?jǐn)偝杀?，蠃利也就微乎其微了。由於在這項(xiàng)技術(shù)上，惠普公司是市場(chǎng)領(lǐng)先者，它的價(jià)位也就代表了本項(xiàng)技術(shù)革新的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)位，消費(fèi)者是絕對(duì)不會(huì)再接受更高的價(jià)位，除非新加入對(duì)手又有了技術(shù)創(chuàng)新。

利用價(jià)格工具制造進(jìn)入壁壘并非是想當(dāng)然而?之的事情，它必須有一些足以支援此戰(zhàn)略的先決條件，譬如擁有新技術(shù)優(yōu)勢(shì)，擁有成本優(yōu)勢(shì)或者具有強(qiáng)大的資金實(shí)力等。

而意欲突破因價(jià)格制造的壁壘，你可能因?不具備資金實(shí)力、技術(shù)優(yōu)勢(shì)等原因而苦惱。但是你也有不缺的資源，那就是你的顧客，誠然，擁有價(jià)格優(yōu)勢(shì)可以使你獲得更多的顧客，但是從顧客細(xì)分的角度來看，并非所有的目標(biāo)顧客群體都把價(jià)格作?唯一的購買決策依據(jù)。顧客對(duì)於商品的購買決策總是在充分的權(quán)衡質(zhì)量、價(jià)格、功能、利益、服務(wù)等完整産品的組合元素來決定的。那麼現(xiàn)在要做的就是從顧客的心理層面分析其潛在的一些需求，譬如部分顧客雖然對(duì)競(jìng)爭(zhēng)?手的價(jià)格優(yōu)勢(shì)所吸引，但是如果你發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)該企業(yè)提供的服務(wù)還存在著潛在的抱怨的話，那麼這也許就是本企業(yè)突破對(duì)手進(jìn)入壁壘的最佳切入點(diǎn)。

規(guī)模壁壘

我國黑色家電的巨頭格蘭仕集團(tuán)，在構(gòu)筑總成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上堪稱表率之一。格蘭仕以産品集中戰(zhàn)略?綱，專注於微波爐的生産，從做OEM起家，在?國外大公司加工的同時(shí)，巧妙的利用了資源，打了個(gè)漂亮的時(shí)間差，利用外方提供的技術(shù)和設(shè)備資源，在完成加工産量的同時(shí)，以本土低廉的人力成本和連班制開工方式生産微波爐系列產(chǎn)品，搭便車獲得了豐厚的利潤，更獲得了總體生産成本降低的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其後的數(shù)年來，格蘭仕以總成本優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先?核心競(jìng)爭(zhēng)力，屢屢掀起了一次又一次的降價(jià)風(fēng)潮，并因此獲得了“價(jià)格屠夫”的稱號(hào)，同時(shí)也取得了占有微波爐全球市場(chǎng)份額35%的驕人業(yè)績。但是，在保持了數(shù)年的微波爐市場(chǎng)魁首地位之後，格蘭仕不甘寂寞，又大舉進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)，格蘭仕作?空調(diào)業(yè)中的新品牌，今年2月，發(fā)動(dòng)了春季降價(jià)風(fēng)暴，對(duì)其暢銷的噴涂系列近20款高檔空調(diào)進(jìn)行大規(guī)模降價(jià)，降幅達(dá)30%。繼2月份剛剛對(duì)高檔空調(diào)“動(dòng)刀”之後，3月份緊接著又對(duì)黑金剛系列中高檔微波爐“下手”，降幅高達(dá)25%，直逼中低檔價(jià)格底線，對(duì)於格蘭仕祭起的價(jià)格屠刀，消費(fèi)者的反應(yīng)自然依舊是拍手稱快，市場(chǎng)的反應(yīng)非常熱烈。

格蘭仕以總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)構(gòu)筑了堅(jiān)固的進(jìn)入壁壘，使得一些意欲邁進(jìn)微波爐行業(yè)的廠商望而卻步，改弦更張。而格蘭仕更是把價(jià)格優(yōu)勢(shì)作?了無往不勝的利器。

對(duì)於突破總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)制造的壁壘，許多企業(yè)望洋興嘆。因?，一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有了這樣的優(yōu)勢(shì)之後，幾乎就等於干什麼都是對(duì)的。只要不發(fā)生嚴(yán)重的偏差，其優(yōu)勢(shì)就可以得到持續(xù)的保持。而突破這一壁壘可能就只有待機(jī)而動(dòng)了，譬如一些具有成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，往往都會(huì)受到利用優(yōu)勢(shì)多元化擴(kuò)張的誘惑。此舉將使得該企業(yè)的資源大面積的分散，再也無法專注于産生成本優(yōu)勢(shì)的主業(yè)，也許這就是突破壁壘的機(jī)會(huì)，譬如格蘭仕大舉殺進(jìn)空調(diào)行業(yè)，紅塔山、新希望廣泛涉及地産、娛樂、食品、運(yùn)輸、制藥等不相關(guān)産業(yè)一樣。此時(shí)，乘虛而入的機(jī)會(huì)就會(huì)産生。

上游資源壟斷壁壘

在傳統(tǒng)的産業(yè)生物鏈中，供應(yīng)商、制造商和渠道分銷商都是各自?政的，彼此之間完全屬於獨(dú)立的利潤體的交易關(guān)系。其交易的成本和收益隨著行情和各自的價(jià)值體系而變動(dòng)。但是，隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益激烈，企業(yè)發(fā)現(xiàn)僅僅依靠在制造環(huán)節(jié)和分銷環(huán)節(jié)上的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足要求了。

對(duì)控制産業(yè)生物鏈上游資源的舉動(dòng)，長虹彩電早在幾年前就曾經(jīng)嘗試過。當(dāng)時(shí)正處在中國彩電業(yè)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈的戰(zhàn)國時(shí)代?？导选㈤L虹、創(chuàng)維等彩電巨頭揮戈催馬，氣吞萬 如虎。幾大巨頭掀起的血腥價(jià)格戰(zhàn)使得彩電産品的銷售毛利不斷攤薄，這時(shí)，長虹廠老總倪潤峰秘密籌劃了一個(gè)驚人之舉，派幾個(gè)長虹特別任務(wù)小分隊(duì)分別到國內(nèi)各大彩管廠秘密收購彩色電視顯像管，試圖在一夜之間基本壟斷上游資源，制造牢不可破的進(jìn)入壁壘，實(shí)現(xiàn)“彩電之王”的戰(zhàn)略構(gòu)想。雖然此舉并沒有獲得完全成功，但其強(qiáng)大的魄力還是讓國內(nèi)彩電諸侯都著實(shí)緊張了一回。

索尼公司開發(fā)出當(dāng)時(shí)定位於家用錄影機(jī)的BETA錄影機(jī)後，迅即在世界許多國家各大城市舉行了豐富多樣的推廣促銷活動(dòng)，他們拍攝了許多優(yōu)美的風(fēng)光片和廣告片，通過錄影機(jī)播放給消費(fèi)者免費(fèi)觀看，向消費(fèi)者展示BETA錄影機(jī)清晰的畫質(zhì)。一時(shí)間産生了巨大的轟動(dòng)，觀者如潮。但是出乎索尼人意料的是，看的人挺多，買的人卻很少。而這時(shí)的松下公司VHS制式錄影機(jī)的決策者驅(qū)劍走偏鋒，避開索尼的鋒芒。松下公司發(fā)現(xiàn)，雖然索尼公司的BETA錄影機(jī)的質(zhì)量很好，但是市面上流通的錄影帶很少，而且節(jié)目題材資源也顯得很單薄，消費(fèi)者購買錄影機(jī)後可看的片源缺少保證。之後，松下公司VHS制式錄影機(jī)決策小組派員秘密飛赴美國好萊塢，委托制片商將很多經(jīng)典影片和精彩的電視節(jié)目制作成VHS制式的錄影帶，他們并且與片商簽訂了排他性協(xié)定，協(xié)定中規(guī)定片商在合同期限內(nèi)不可以生産BETA制式錄影帶，由此松下的上游資源壟斷壁壘構(gòu)筑“竣工”，一招漂亮的“過河拆撟”自己過了河，卻將對(duì)手阻擋在了河的對(duì)岸。一時(shí)間松下的VHS制式錄影機(jī)銷量大增。而質(zhì)量并不遜於松下VHS的索尼BETA制式錄影機(jī)只得改弦更張，成?了全球許多國家電視臺(tái)的專用設(shè)備。

通過以上案例給我們的?T示是顯而易見的，通過與上游供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作夥伴關(guān)系，可以獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使你在競(jìng)爭(zhēng)中游刃有馀。

顯然，上游的供應(yīng)商與最終産品制造商一樣非常之多，各企業(yè)對(duì)壟斷上游資源的斗爭(zhēng)必將使得供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)迅速升溫和演變，這時(shí)，戰(zhàn)略合作夥伴之間的戰(zhàn)略協(xié)作就顯得重要了。供應(yīng)商取得的優(yōu)勢(shì)越大，你的優(yōu)勢(shì)也就越大。這也就是我們常說的“幫助客戶成功就是自己的成功”！

政府壁壘

在跨國界經(jīng)營過程中，由於國家國情，國與國之間的矛盾以及各國?了執(zhí)行保護(hù)本土産業(yè)的相關(guān)政策等原因，常常會(huì)産生許多由於國家及所在地政府介入而制造的進(jìn)入壁壘，阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入。

可口可樂當(dāng)年準(zhǔn)備打入古巴市場(chǎng)，在古巴建立可口可樂的灌裝工廠。但是當(dāng)時(shí)美國和古巴之間的關(guān)系非常緊張，美國對(duì)古巴采取了封鎖禁運(yùn)的制裁政策，而美國的商品在古巴的部分地區(qū)和城市也頻頻遭到各種形式的抵制風(fēng)潮。一些當(dāng)?shù)氐臓I養(yǎng)學(xué)人士宣稱可口可樂是含有高卡路里的飲料，有的說含有一些別有用心的美國激素等等。

面對(duì)堅(jiān)固的進(jìn)入壁壘，可口可樂公司的決策層對(duì)此進(jìn)行了緊急商討，而後迅即派遣專門人員趕赴古巴進(jìn)行政府公關(guān)。而在美國國內(nèi)方面，可口可樂公司利用現(xiàn)在國府擔(dān)任高級(jí)職務(wù)的該公司原高層的關(guān)系，進(jìn)行了對(duì)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)的公關(guān)活動(dòng)。另一方面，可口可樂高層使用了一個(gè)巧妙的計(jì)策，利用在白宮的內(nèi)線人物把古巴的哈瓦那雪茄帶進(jìn)了白宮，巧妙地博得了總統(tǒng)的關(guān)注，而後以哈瓦那雪茄在相當(dāng)?shù)拿绹巳褐杏兄艽蟮男枨罅?，如果盲目的一刀切似的制裁，將有可能引發(fā)一些民衆(zhòng)的不滿情緒，而很容易被對(duì)立黨派抓小辮子?由，說服總統(tǒng)適當(dāng)放松部分制裁政策。

派到古巴的行動(dòng)小組則在政府高層和民間營養(yǎng)專家方面展開了工作，通過一些營養(yǎng)學(xué)家的宣傳和對(duì)古巴高層某些人士的承諾，可口可樂公司得到了在古巴重新建立多個(gè)灌裝廠的默許，終於打開了古巴市場(chǎng)。

著名廚燃具品牌“蘇泊爾”在我國南方打開市場(chǎng)後，意欲進(jìn)入具有極大增值潛力的我國西部市場(chǎng)。經(jīng)過推廣戰(zhàn)略制定後，“蘇泊爾”選擇了西部某省作?進(jìn)入的目標(biāo)市場(chǎng)。但令“蘇泊爾”猝不及防的是，強(qiáng)大的推廣攻勢(shì)之後，市場(chǎng)反映卻依舊平平。原因在哪里？

原來在當(dāng)?shù)匾灿幸患乙?guī)模不小的廚具、燃具廠，?了抵制“蘇泊爾”的産品，阻止蘇泊爾進(jìn)入，該公司與當(dāng)?shù)氐奶烊粴?、煤氣公司?lián)手進(jìn)行推廣，做了一系列包括贈(zèng)送氣費(fèi)優(yōu)惠卡、附帶猛火環(huán)以及宣傳當(dāng)?shù)氐木S修與調(diào)換容易等傳播，使得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者産生了較強(qiáng)的政令和本土化聯(lián)想，在半推半就下成?當(dāng)?shù)毓镜念櫩?，?ldquo;蘇泊爾”呢，自然是境況不佳。

國家及區(qū)域政府的壁壘現(xiàn)象，多由於國情的不同，國與國之間的關(guān)系、國家法規(guī)、地方政府的地方法規(guī)以及對(duì)本土制造業(yè)的保護(hù)等因素産生的。而需要突破這樣的壁壘，跳出商業(yè)做商業(yè)，充分的挖掘和利用本土資源也不失?突破壁壘的一條有效途徑。

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