分銷商協(xié)調(diào)有術(shù)
騰飛與江氏集團(tuán)公司的合作早於思近，并且在思近與江氏集團(tuán)公司合作之前，騰飛所在的市場(chǎng)輻射面已輻射到現(xiàn)在的思近市場(chǎng)――宜中，甚至更遠(yuǎn)的地方。不可否認(rèn)，騰飛市場(chǎng)帶動(dòng)了這一大區(qū)市場(chǎng)的發(fā)展，使江氏集團(tuán)公司的産品在這一大區(qū)得到了認(rèn)可，并且走在了同行的前面。在市場(chǎng)成長(zhǎng)的過(guò)程中，騰飛的分銷網(wǎng)點(diǎn)也在不斷增加和成長(zhǎng)，騰飛已有了自己較?廣泛且穩(wěn)定的分銷網(wǎng)點(diǎn)。

與此同時(shí)，江氏集團(tuán)公司也在市場(chǎng)份額的逐步增長(zhǎng)中調(diào)整自己的銷售政策。其中之一就是把大區(qū)獨(dú)家經(jīng)銷改撤?省級(jí)獨(dú)家經(jīng)銷。這其中，首先要改的當(dāng)然就是騰飛。騰飛也接受了廠家的這一政策調(diào)整。畢竟這主動(dòng)權(quán)是掌握在廠家江氏集團(tuán)公司手 的。

就在設(shè)立這個(gè)省級(jí)總經(jīng)銷時(shí)，思近才開(kāi)始了與江氏集團(tuán)公司的合作。同進(jìn)，?了落實(shí)江氏集團(tuán)公司的政策，騰飛也放棄了已開(kāi)拓到宜中的市場(chǎng)網(wǎng)路，進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)貧瘠的市場(chǎng)――宜南。

矛盾就在這時(shí)出現(xiàn)了。在市場(chǎng)分割後，因?江氏集團(tuán)産品當(dāng)初的銷量大多數(shù)是出現(xiàn)在思近的這個(gè)宜中市場(chǎng)，并且，當(dāng)初江氏集團(tuán)讓騰飛放棄宜中時(shí)，曾表示將推出一套適合宜南市場(chǎng)的另一系列的産品很快就會(huì)推出，但是這個(gè)産品因?諸多原因一直未推出，因此，騰飛的銷售量在讓出宜中市場(chǎng)後嚴(yán)重下滑。相反後來(lái)者思近卻有了更好的銷量。

於是騰飛分析說(shuō)江氏集團(tuán)公司的這一政策有欠缺，失去了現(xiàn)在屬於思近市場(chǎng)的老客戶，因?沒(méi)有了騰飛處的貨源，有的客戶也不會(huì)去現(xiàn)在的思近處進(jìn)貨。而有的去思近處進(jìn)貨而思近也不給貨，因?，思進(jìn)認(rèn)?還給騰飛的老客戶放貨，無(wú)疑是幫騰飛鞏固了市場(chǎng)，這樣做他不值得。因此，導(dǎo)致大部分的客戶只得轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)江氏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的産品。

那麼，江氏集團(tuán)公司問(wèn)題出在哪里？它在這一大區(qū)該怎麼運(yùn)作呢？

市場(chǎng)分割引發(fā)的問(wèn)題

首先這個(gè)問(wèn)題涉及到市場(chǎng)分割的問(wèn)題，也就是渠道的沖突。 渠道沖突實(shí)質(zhì)上是渠道主體行?和心理上的沖突。在具體的分析過(guò)程中，應(yīng)著力從渠道成員的交叉關(guān)系切入，由各個(gè)階層間的分矛盾來(lái)逐步透析出渠道沖突的主矛盾。

(1)騰飛與思近的矛盾。渠道上沖突成員間的矛盾通常是渠道沖突的焦點(diǎn)，因而在具體的展開(kāi)分析中，其往往是首當(dāng)其沖。在本案例中，騰飛與思近是一種先來(lái)後到的關(guān)系，騰飛是分割前是這個(gè)大區(qū)渠道利益的獨(dú)家享有者，分割後，騰飛管轄的宜南市場(chǎng)銷量大幅萎縮，在短期內(nèi)肯定給騰飛的銷量和利益分享上以極大的心理落差，在此落差未得到江氏集團(tuán)公司的及時(shí)補(bǔ)償和調(diào)節(jié)之前，騰飛眼見(jiàn)新來(lái)乍到的思近分銷商分得了大頭，更加劇了心理的不平衡。

(2)騰飛與江氏集團(tuán)的矛盾。騰飛與江氏集團(tuán)的矛盾開(kāi)始於市場(chǎng)分割的銷售政策實(shí)施之後。應(yīng)該說(shuō)，騰飛分銷商長(zhǎng)期從事大區(qū)的市場(chǎng)運(yùn)作，他肯定熟知現(xiàn)在宜南市場(chǎng)和思近的宜中市場(chǎng)發(fā)育成熟度和發(fā)展?jié)摿Φ牟罹?，但他還是選擇了接受市場(chǎng)貧瘠的宜南市場(chǎng)，忍痛將自己開(kāi)墾成熟的宜中市場(chǎng)讓給了思近，這其中或許是緣於騰飛面對(duì)著江氏集團(tuán)給出的高昂退出金。

顯然，江氏集團(tuán)是在騰飛還未發(fā)展到能削弱自己的議價(jià)能力時(shí)選擇分割市場(chǎng)的，這顯示了江氏集團(tuán)的遠(yuǎn)見(jiàn)。由於江氏集團(tuán)在與騰飛的議價(jià)能力上處?kù)稄?qiáng)勢(shì)，騰飛對(duì)江氏集團(tuán)表現(xiàn)出明顯的依賴性，他的退出，并不能重創(chuàng)江氏集團(tuán)的經(jīng)銷網(wǎng)路。

(3)思近與江氏集團(tuán)的矛盾。思近作?江氏集團(tuán)調(diào)整渠道政策下引入的新競(jìng)爭(zhēng)者，一進(jìn)來(lái)就後來(lái)居上，“竊取”了原騰飛銷量大頭的宜中市場(chǎng)，享受著較騰飛更?豐厚的渠道利益，對(duì)既得利益當(dāng)然頗?珍惜，根據(jù)已證分析，騰飛與思近間的矛盾緣於雙方資訊溝通的不協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的關(guān)系敏感。基於這種敏感，思近在轄區(qū)內(nèi)拒絕原有的騰飛分銷商在思近市場(chǎng)的顧客特別是一些忠實(shí)顧客。

他有兩個(gè)理由，但這兩個(gè)理由實(shí)在值得商榷。其一，思近認(rèn)?騰飛會(huì)繼續(xù)向這部分忠實(shí)顧客放貨，這有其合理性。因?要套牢騰飛的忠誠(chéng)顧客，他必須付出更高的成本，但從另一方面來(lái)看，他反映了江氏集團(tuán)公司在渠道分區(qū)業(yè)務(wù)管理制度上的不透明性，或根本就存在缺陷，他使思近不得不提高戒防意識(shí)，而這種戒防就直接導(dǎo)致了客戶的流失；其二，他認(rèn)?有的客戶本身就不合適。從這點(diǎn)上可直接看出江氏集團(tuán)公司在市場(chǎng)分割政策上的嚴(yán)重失誤，在渠道支援和管控中，企業(yè)不僅僅做的是常規(guī)性的渠道理貨。促銷等支援，還包括協(xié)助分銷商對(duì)轄區(qū)內(nèi)符合企業(yè)産品定位的目標(biāo)客戶的搜索和清理。

很明顯，江氏集團(tuán)公司在這項(xiàng)協(xié)助上是一種自由放任的狀態(tài)，由分銷商來(lái)決定是否適合，極有可能變相成一種報(bào)復(fù)性手段，企業(yè)又將白白損失一批客戶，當(dāng)然，江氏集團(tuán)公司在思近市場(chǎng)的市場(chǎng)流失中也包括一部分如騰飛所說(shuō)的沒(méi)有了騰飛處的貨源又不愿去思近處進(jìn)貨的客戶，如此情況，江氏集團(tuán)公司在思近市場(chǎng)多年積累下來(lái)的優(yōu)勢(shì)資源必將所剩無(wú)幾，思近要重構(gòu)渠道資源并建成現(xiàn)有市場(chǎng)規(guī)模談何容易。

綜合以上三個(gè)矛盾來(lái)看，可知一切皆緣于江氏集團(tuán)公司市場(chǎng)分割後渠道政策設(shè)置的不完善和執(zhí)行的不充分。由於企業(yè)分區(qū)業(yè)務(wù)管理制度上存在潛在竄貨的隱患，這使思近倍感不安，出於過(guò)分自保而可能喪失大好機(jī)會(huì)；由於對(duì)騰飛的安撫和支援不力，增強(qiáng)了其潛在報(bào)復(fù)的威脅性；由於新舊分銷商與廠家三者間資訊溝通的不暢，使得渠道內(nèi)部彼此猜忌和抱怨，不利於合作，這無(wú)疑會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)者以可趁之機(jī)。

如何管理多個(gè)分銷商

●建立科學(xué)的分區(qū)業(yè)務(wù)管理制度

分區(qū)業(yè)務(wù)管理制度的建立是渠道的必備，其目的就是促使渠道內(nèi)部各成員各施其職，各顯其能，在公正規(guī)范的制度下平等競(jìng)爭(zhēng)。?了確保分區(qū)業(yè)務(wù)管理制度的科學(xué)性，在具體謀劃中，應(yīng)采取六定措施：

(1)定區(qū)。依據(jù)所在地區(qū)的行政版圖，將所在地區(qū)根據(jù)交通。人口。經(jīng)濟(jì)收入水平。業(yè)務(wù)人員數(shù)量等劃分?若干地區(qū)。在各分區(qū)內(nèi)，通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較分析，發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并以此?突破口，以點(diǎn)代面，謀求發(fā)展。

(2)定人。每個(gè)分區(qū)設(shè)置具體負(fù)責(zé)的銷售人員。對(duì)銷售人員規(guī)定相應(yīng)的權(quán)利義務(wù)，嚴(yán)格限制産品的越區(qū)銷售。

(3)定客戶。他要求區(qū)域業(yè)務(wù)員盡快建立目標(biāo)客戶檔案，而且檔案越詳盡越好。做到對(duì)該區(qū)內(nèi)的重點(diǎn)客戶心中有數(shù)，并企圖建立良好的長(zhǎng)遠(yuǎn)合作關(guān)系。

(4)定價(jià)格。所有分區(qū)，作?內(nèi)部業(yè)務(wù)管理制度，必須實(shí)行價(jià)格統(tǒng)一。?確保區(qū)域間價(jià)格的穩(wěn)定，要在銷售網(wǎng)路內(nèi)部實(shí)行嚴(yán)格的級(jí)差價(jià)格體系，在確保銷售網(wǎng)路內(nèi)部的各個(gè)層級(jí)。各個(gè)環(huán)節(jié)的分銷商都能獲得相應(yīng)利潤(rùn)的前提下，根據(jù)分銷商的出貨物件規(guī)定嚴(yán)格的價(jià)格，以防止分銷商跨越其中的某些環(huán)節(jié)，進(jìn)行竄貨活動(dòng)。

(5)定激勵(lì)。激勵(lì)分?兩種，一種是針對(duì)銷售人員的，包括分銷商，另一種則是針對(duì)客戶的。廠家要想有效控制竄貨的發(fā)生，就應(yīng)該在公平競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上制定公正，公平，合理，透明度高的激勵(lì)政策和手段，提高渠道成員正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)積極性。

(6)定監(jiān)督。這 所指的監(jiān)督，其物件主要包括分銷商及其銷售人員，監(jiān)督內(nèi)容則是看其竄貨與否與價(jià)格能否接受。

●加強(qiáng)渠道成員間的資訊溝通

由渠道不暢所引致的資訊失真和遲滯會(huì)導(dǎo)致渠道成員誤解，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致各方因立場(chǎng)歧視而形成的隔閡愈積愈深，因而渠道成員間的資訊溝通，不僅僅表現(xiàn)在以一定形式將渠道成員匯集一堂進(jìn)行面對(duì)面交流和溝通，以人際感情來(lái)化解資訊傳遞失誤的主觀猜忌，還表現(xiàn)在渠道中以硬體?基礎(chǔ)構(gòu)建渠道物流，資金流，資訊流的回圈流轉(zhuǎn)通道，以建立成員間直接交流的資訊互動(dòng)平臺(tái)。

●加強(qiáng)對(duì)騰飛分銷商的激勵(lì)

騰飛是江氏集團(tuán)公司成長(zhǎng)過(guò)程中功不可沒(méi)的合作夥伴，由於長(zhǎng)期從事於騰飛大區(qū)的時(shí)常運(yùn)作，對(duì)江氏集團(tuán)公司産品在騰飛大區(qū)的銷售情況非常了解，盡管在同級(jí)渠道中存在著許多與騰飛實(shí)力相仿甚至超出的分銷商，但均無(wú)法與騰飛分銷江氏集團(tuán)公司産品的默契相比，江氏集團(tuán)公司雖然與騰飛的對(duì)決中處?kù)蹲h價(jià)強(qiáng)勢(shì)，但失去了騰飛，在短期內(nèi)還是會(huì)給騰飛市場(chǎng)帶來(lái)波動(dòng)。

因此對(duì)於騰飛，江氏集團(tuán)公司應(yīng)該給予足夠的重視。首先，騰飛肯讓出大頭，已做出了很大的犧牲，應(yīng)給予一定的補(bǔ)償；其次江氏集團(tuán)公司承諾未兌現(xiàn)，給騰飛造成了直接的利益損失，江氏集團(tuán)公司應(yīng)首先給予騰飛應(yīng)得補(bǔ)償，同時(shí)將新品開(kāi)發(fā)速度和方向及時(shí)與騰飛溝通，一是求得騰飛諒解，二是方便騰飛事前配合江氏集團(tuán)公司制定出周密的新品上市推廣計(jì)劃，以盡快的切入市場(chǎng)；再次針對(duì)原有江氏集團(tuán)公司産品騰飛市場(chǎng)銷量偏小的市場(chǎng)狀況，應(yīng)配合騰飛分銷商仔細(xì)分析其原因，如果問(wèn)題出在騰飛分銷商對(duì)市場(chǎng)開(kāi)拓的懈怠，就應(yīng)及時(shí)采取措施，加大人員促銷支援，返利回報(bào)等多種激勵(lì)，催發(fā)騰飛斗志，如果市場(chǎng)是由於競(jìng)爭(zhēng)者過(guò)多受排擠所致，江氏集團(tuán)就應(yīng)協(xié)助騰飛冷靜分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，制定合適的競(jìng)爭(zhēng)策略，在必要情況下加大資金，物力，和人力投入，當(dāng)然這必須建立在預(yù)期的市場(chǎng)回報(bào)大於支出銷售成本的基礎(chǔ)上。

●加強(qiáng)對(duì)思近分銷商的掌控

思近是江氏集團(tuán)公司市場(chǎng)分割時(shí)引入的新分銷商。就思近狹隘的市場(chǎng)操作模式來(lái)看，江氏集團(tuán)公司在引入新分銷商的過(guò)程中對(duì)分銷商的甄選并不嚴(yán)格，這使思近與江氏集團(tuán)在市場(chǎng)把握重心上表現(xiàn)出明顯的差異。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)分銷商的甄選和考評(píng)主要包括：分銷商的規(guī)模，資金實(shí)力，財(cái)務(wù)狀況，銷售能力，銷售額增長(zhǎng)情況，倉(cāng)儲(chǔ)能力，運(yùn)輸能力，社會(huì)關(guān)系和影響能力，市場(chǎng)管理能力，對(duì)品牌的看法和態(tài)度，營(yíng)銷道德以及分銷商企業(yè)文化與生産商企業(yè)文化之間的異同等。以此?依據(jù)對(duì)分銷商進(jìn)行綜合考評(píng)，可盡量減少後期廠商間在市場(chǎng)操作手法上的分歧。

就目前情況來(lái)看，思近正式代理宜中市場(chǎng)已成?既定事實(shí)，當(dāng)務(wù)之急是盡量消除思近的不安全感，這通過(guò)完備的分區(qū)業(yè)務(wù)管理制度的建立和渠道成員間資訊溝通的加強(qiáng)可基本消除思近的疑慮。接下來(lái)就是協(xié)助思近來(lái)正確的評(píng)價(jià)和對(duì)待思近市場(chǎng)客戶，這包括對(duì)原騰飛忠誠(chéng)客戶的接受，對(duì)目標(biāo)客戶適合與否的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)，對(duì)無(wú)法從騰飛處進(jìn)貨又不向思近進(jìn)貨客戶的召回，以及對(duì)新市場(chǎng)客戶的開(kāi)掘等。如果思近執(zhí)迷不悟，江氏集團(tuán)與其坐待市場(chǎng)流失，不如忍痛取締思近經(jīng)銷資格，或在思近市場(chǎng)另行引入一家新的代理商，撿拾思近市場(chǎng)丟棄的市場(chǎng)份額。當(dāng)然，這種策略當(dāng)在江氏集團(tuán)不得已的情況下方可使用。

關(guān)於市場(chǎng)分割的思考

一個(gè)企業(yè)的渠道要發(fā)展，網(wǎng)路要擴(kuò)容，市場(chǎng)分割是一個(gè)重要的操作思路。市場(chǎng)分割則是在原有地域版圖不變的情況下，或?qū)δ繕?biāo)市場(chǎng)進(jìn)行地域的分割，或?qū)δ繕?biāo)市場(chǎng)依一定的特徵變數(shù)進(jìn)行更進(jìn)一步的細(xì)分，或兩者兼而有之的一種深挖原有市場(chǎng)潛力的舉措，市場(chǎng)分割的目標(biāo)就是通過(guò)渠道細(xì)分挖潛，以各子市場(chǎng)效益的最大化加總匯成總體市場(chǎng)效應(yīng)的最大化。市場(chǎng)分割在渠道資源積累到一定程度後才會(huì)顯現(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，它出現(xiàn)的顯兆主要表現(xiàn)在以下六個(gè)方面。

(1)當(dāng)市場(chǎng)擴(kuò)容速度超越了原有區(qū)域分銷商的渠道發(fā)展速度時(shí)。如江氏集團(tuán)公司，市場(chǎng)分割前由騰飛來(lái)獨(dú)家代理一個(gè)大區(qū)，顯然是因?江氏集團(tuán)産品在騰飛大區(qū)的市場(chǎng)認(rèn)同度不高，發(fā)展?jié)摿Σ幻骼剩袌?chǎng)容量不可描述而采用的一個(gè)保守的階段性措施。隨著江氏集團(tuán)産品在騰飛市場(chǎng)的逐步走強(qiáng)，江氏集團(tuán)産品已被騰飛市場(chǎng)所接受，作?同類産品的領(lǐng)先企業(yè)，它對(duì)市場(chǎng)潛力和風(fēng)險(xiǎn)的體察更?敏感，江氏集團(tuán)産品的市場(chǎng)容量已基本可以大致描述。盡管在這個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程中，騰飛的分銷網(wǎng)點(diǎn)在不斷的增長(zhǎng)和成長(zhǎng)，但也許江氏集團(tuán)公司仍認(rèn)?其網(wǎng)路發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落後于市場(chǎng)增量的同步發(fā)展，於是才有了市場(chǎng)分割的可能。

(2)當(dāng)原有單一的渠道無(wú)法適應(yīng)不斷細(xì)化的目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)。隨著市場(chǎng)逐步走向成熟，消費(fèi)區(qū)分度突顯，對(duì)不同産品不同的渠道消費(fèi)喜好或?qū)ν划b品不同消費(fèi)方式的偏好，使得原有基於分銷商個(gè)性化的單一渠道難以承載多元化的市場(chǎng)需求。

(3)當(dāng)原有的單一渠道無(wú)法相容企業(yè)豐富的産品線時(shí)。隨著企業(yè)的發(fā)展，各層級(jí)各産品的相繼開(kāi)發(fā)，不同地位的産品必然要求有不同地位的渠道配置，原有單一渠道的發(fā)展模式在成長(zhǎng)過(guò)程中已逐步形成了它固有的形象定位，這顯然會(huì)排斥一些不同地位的産品，如青啤茶飲料借用啤酒通路分銷的失敗。這個(gè)時(shí)期，企業(yè)要麼對(duì)原有渠道進(jìn)行再定位，要麼分割市場(chǎng)開(kāi)辟適合新定位的渠道。

(4)當(dāng)企業(yè)能力發(fā)展到足夠支撐市場(chǎng)分割後所需的強(qiáng)力資源支撐時(shí)。以江氏集團(tuán)公司?例。江氏集團(tuán)公司在發(fā)展初期，由於人才、資金、管理能力不足等資源瓶頸的制約，不可能承受細(xì)分市場(chǎng)所帶來(lái)的龐大資源支出，它必須將有限資源集中在騰飛分銷商，依靠騰飛的發(fā)展來(lái)壯大自己。在江氏集團(tuán)公司底氣強(qiáng)硬之後，公司已具備了對(duì)各級(jí)分銷商的管控實(shí)力，并有足夠的人才、資金對(duì)分銷商進(jìn)行銷售和激勵(lì)支援。這一時(shí)期調(diào)整區(qū)域政策，有利於市場(chǎng)分割後的平穩(wěn)過(guò)渡。

(5)當(dāng)原有分銷商實(shí)力強(qiáng)勁到足以對(duì)企業(yè)實(shí)行反控時(shí)。江氏集團(tuán)公司進(jìn)行市場(chǎng)分割，這也許是其原因之一。在騰飛大區(qū)，江氏集團(tuán)與騰飛實(shí)行的是捆綁式發(fā)展，利益關(guān)系非常緊密，但并不穩(wěn)固。一旦騰飛的網(wǎng)路發(fā)展到對(duì)市場(chǎng)掌控處絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位的時(shí)候，江氏集團(tuán)要發(fā)展騰飛市場(chǎng)，就不得不依賴於騰飛分銷商，雙方原有的利益平衡就會(huì)被打破，并進(jìn)而重構(gòu)一種有利於騰飛的新型關(guān)系。

(6)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)原市場(chǎng)的整體覆蓋能力超過(guò)自己時(shí)。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在對(duì)原市場(chǎng)的整體覆蓋上已處?kù)秲?yōu)勢(shì)，企業(yè)在整體上進(jìn)行超越會(huì)有所困難，企業(yè)可以將自己的原有網(wǎng)路化整?零，變資源分?jǐn)?重點(diǎn)市場(chǎng)重點(diǎn)分布，強(qiáng)化單兵作戰(zhàn)能力，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)進(jìn)行分剝蠶食，以分化競(jìng)爭(zhēng)者的網(wǎng)路陣營(yíng)。事實(shí)上，這種策略可謂是功防兼?zhèn)?，不僅可以有效的狙擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且還可以阻礙潛伏競(jìng)爭(zhēng)者的侵襲，以免腹背受敵。

在實(shí)際操作中，市場(chǎng)分割後所需面對(duì)的渠道沖突非常的復(fù)雜。市場(chǎng)分割在一定程度上來(lái)說(shuō)等價(jià)於引入了替代競(jìng)爭(zhēng)者，這種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系與敵對(duì)關(guān)系不同，作?同一戰(zhàn)盟的成員，這其中蘊(yùn)涵著很大的合作因素，因此在建立新的渠道利益平衡時(shí)，處理“合作”與“競(jìng)爭(zhēng)”的度量把握上一定要合理。但事實(shí)上，度量合理只是一種理想的狀態(tài)，渠道利益關(guān)系牽涉的主觀的人?因素頗?濃厚，這一部分是不可控的，企業(yè)在市場(chǎng)分割時(shí)主要操控的是一些可控的客觀因素，用意是引導(dǎo)主觀行?向良性關(guān)系發(fā)展。如通過(guò)制定良性的分區(qū)業(yè)務(wù)管理制度；通過(guò)建立新、舊分銷商與廠家完備的資訊反饋系統(tǒng)來(lái)溝通彼此的市場(chǎng)資訊，加強(qiáng)合作以避免資訊溝通的遲滯和失真所引起的誤解等。

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