巧用分銷讓銷售持續(xù)增長
作者:李臨春 51
如何保持銷售的持續(xù)增長是每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的巨大難題,人們常說銷售1個(gè)億是個(gè)門檻、10個(gè)億、100億、300億、500億……都是檻,有多少企業(yè)能夠一個(gè)又一個(gè)的跨過這些門檻?
盡管影響企業(yè)成敗的因素很多,但是銷售的持續(xù)增長是可以“一美遮百丑”的,而且對任何一個(gè)企業(yè)來說市場的空間都是“無限大”的,銷售好的企業(yè)有實(shí)力去進(jìn)行再創(chuàng)新、有時(shí)間去打造自己的集合競爭力、也有能力去提升公司的管理水平,從而不斷地?cái)U(kuò)大自己的市場份額。也就是說運(yùn)行好的企業(yè),可以超過10億、100億、300億……。相反,當(dāng)一個(gè)企業(yè)無法“攻克”銷售的“山頭”時(shí),企業(yè)內(nèi)部員工的“軍心”就容易動(dòng)搖,各方面的弱點(diǎn)就會(huì)暴露在“敵人火力之下”,一旦受到阻擊就容易產(chǎn)生“兵敗如山倒”的局面,旭日升就是一個(gè)典型的例子,它是中國最早做調(diào)味茶飲料的企業(yè),10年前銷售就超過了30億,但是跟進(jìn)者康師傅、娃哈哈、……的發(fā)展很快,旭日升沒有及時(shí)擴(kuò)大自己的市場份額,2001年內(nèi)部矛盾開始顯現(xiàn),而旭日升卻選擇了“打官司”來分散大家的注意力,結(jié)果2002年就兵敗滄州。
分銷——大多數(shù)企業(yè)為了最大限度的提高銷售的效率,都會(huì)采用分銷的辦法,百度對分銷管理是這樣定義的:借助外部資源來完成商品的銷售服務(wù)過程叫分銷管理。
既然大多數(shù)企業(yè)銷售是借助外部資源來完成的,那么首先要對銷售的通路(渠道)進(jìn)行建設(shè),而且要有掌控力,這樣企業(yè)才能夠健康的發(fā)展,但是家電行業(yè)就被國美、蘇寧……等少數(shù)巨頭壟斷了銷售通路,生產(chǎn)廠家只有任人宰割,家電行業(yè)是我國少數(shù)能走向國際市場的行業(yè),但現(xiàn)在盈利的企業(yè)已經(jīng)不多,2008年僅“國美”就占用家電企業(yè)流動(dòng)資金高達(dá)150億之多,這對其他行業(yè)提出了警示,銷售通路的建設(shè)和掌控對任何一個(gè)企業(yè)來說都是十分重要的;其次,要巧用分銷來讓銷售持續(xù)的增長,分銷的關(guān)鍵實(shí)際是個(gè)效率問題,寶潔公司最早把它的經(jīng)銷商稱作是“Stockist”,但是這個(gè)詞明顯帶有“囤銷”的意思,后來修改成“distribution”,略微的差異充分體現(xiàn)了寶潔公司對分銷的效率的追求。
在快速消費(fèi)品行業(yè)十多年銷售經(jīng)驗(yàn)的累積中我發(fā)現(xiàn),每當(dāng)銷售遇到瓶頸或遇到大家都認(rèn)為難以跨越的門檻時(shí),科學(xué)的運(yùn)用分銷都能夠一次又一次地進(jìn)行穿越。下面我用幾個(gè)不同的案例來解析分銷中“分割營銷”的魅力,分割營銷縱深都是變化無窮的,我要說的是:“分割銷售區(qū)域、分割銷售通路、分割銷售產(chǎn)品(或品牌)”這三個(gè)方面。做透任何一種分割,銷售都能超百億。
一、“分割銷售區(qū)域”的收益
在分銷中“分割區(qū)域”是大多公司經(jīng)常用到的,但是執(zhí)行起來千差萬別,我想在企業(yè)發(fā)展的不同階段分割區(qū)域的意義是不同的。
以娃哈哈為例:91年在推廣果奶的時(shí)候,娃哈哈就已經(jīng)跨過億元的門檻,但開始只是在幾個(gè)城市市場推廣,成功后便把全國市場分割成幾個(gè)大片,當(dāng)時(shí)胡文雄只身闖東北,成為一時(shí)的“東北王”,李國梁也被冠以“西北王”的稱號,而周立達(dá)成為浙杭的“直隸總督”……,94年全國銷售超7個(gè)億,但是遇到了瓶頸,要想銷售再上臺(tái)階,市場的區(qū)域需要進(jìn)一步細(xì)分,年底宗慶后召開全國經(jīng)銷商大會(huì),創(chuàng)立了聯(lián)銷體,網(wǎng)絡(luò)分割從大片下降到了省,當(dāng)時(shí)幾乎各省會(huì)城市都有批發(fā)市場,產(chǎn)品通過批發(fā)市場輻射下去,這時(shí)的區(qū)域劃分是比較粗放的,但是相比當(dāng)時(shí)的競爭對手太陽神、樂百氏來說,娃哈哈的區(qū)域分割已經(jīng)更合理、更均勻,盡管他們在某些局部市場可能會(huì)強(qiáng)于娃哈哈,但在整體布局上顯然沒有娃哈哈做得更好,這讓他們在后續(xù)的競爭中開始顯得乏力。
95年的娃哈哈靠著果奶、AD鈣奶銷售達(dá)到了8.8個(gè)億,要沖擊10大關(guān)在產(chǎn)品和通路上都遇到了強(qiáng)大的挑戰(zhàn),96年宗慶后引入了達(dá)能,推出了純凈水,由于水的需求巨大,原來的網(wǎng)絡(luò)也支撐不了超過10億的銷售,這時(shí)的宗慶后及時(shí)對區(qū)域又進(jìn)行了分割,到96年底娃哈哈的經(jīng)銷商已經(jīng)幾乎分布到了所有省份的二級城市,當(dāng)年就順利闖過10個(gè)億的門檻。反觀深圳益力礦泉水、景田水、怡寶水、江西的潤田水、福建的銀鷺?biāo)紱]有成功的分割全國市場,只能淪為地方品牌或區(qū)域品牌,可是任何一個(gè)產(chǎn)品在某一地方的品牌飽和度都和市場占有率是有限的,結(jié)果也是顯然的,娃哈哈純凈水連續(xù)多年蟬聯(lián)瓶裝水市場銷量的第一。
銷售區(qū)域的分割就像是在下圍棋,先布局角,再搶邊,被稱作是“金角銀邊”,可是占了角、搶了邊,還是要掏掉“草”肚才能贏。
98年娃哈哈推出非常可樂,當(dāng)年銷售28億超越健力寶成為中國飲料的“老大”。99年非常可樂熱銷,娃哈哈銷售超過45個(gè)億,但想“更上一層樓”又遇到了瓶頸,宗慶后是個(gè)要強(qiáng)的人,對他來說銷售過百億是他的追求,但絕大多數(shù)人都還覺得距離目標(biāo)還太遙遠(yuǎn)。
要突破,還是需要繼續(xù)分割銷售區(qū)域。如果說前面幾步走的還比較順利的話,接下來的分割就不那么容易了,銷售格局的初步形成,造就了很多銷售精英,新進(jìn)公司的員工都會(huì)以敬仰的眼神來看這些銷售英雄,有些跟著娃哈哈一起成長的經(jīng)銷商已經(jīng)“獨(dú)霸”一方,他們與銷售人員的利益很多方面是相同的,要想穿越瓶頸也只有區(qū)域更加細(xì)分才能夠?qū)崿F(xiàn),然而再次分割實(shí)際上是在跟“自己人”博弈了,很多企業(yè)都無法逾越這步,但是企業(yè)如果無能駕馭這種局面,就一定被這種局面所駕馭,所以這是名副其實(shí)的一道難過的門檻。
當(dāng)時(shí)山東的魯西有個(gè)叫滕州的小縣城(很多人都沒有聽過這個(gè)地方),這個(gè)縣有個(gè)叫“滕州華泰”的經(jīng)銷商,1999年它銷售健力寶就達(dá)到2個(gè)億,娃哈哈8000萬,還有旭日升近1個(gè)億,小小的滕州怎么能賣那么多的飲料?90%以上都輻射到了安徽、江蘇、河南、河北、天津和山東的大部分地區(qū),造成這5省1市的價(jià)格混亂,被輻射地區(qū)的經(jīng)銷商難以生存。進(jìn)入21世紀(jì),隨著競爭的加劇和產(chǎn)能的迅速提升,很多企業(yè)都受到自己低價(jià)沖貨的困擾,價(jià)差體系的破壞傷害了很多經(jīng)銷商經(jīng)營的積極性,危及了企業(yè)的銷售秩序。盡管這樣,很多企業(yè)還是把這種客戶當(dāng)“神”一樣對待,因?yàn)樗麄円蔡匾?,往往占了你企業(yè)銷售額的1/10,這種博弈實(shí)在太難下手,所以不得不給他更優(yōu)惠的價(jià)格和促銷政策。但娃哈哈當(dāng)時(shí)兼管華東的山東省級經(jīng)理陳煜還是舉起了大刀堅(jiān)決地分割了,因?yàn)橥薰耐芬呀?jīng)到二級城市了,一個(gè)客戶的得失不會(huì)“傷筋動(dòng)骨”。事實(shí)證明宗慶后的選擇是正確的,分割了滕州華泰的區(qū)域后,5省1市銷量提升迅速,很快就數(shù)倍于滕州華泰的銷量了。反觀健力寶和旭日升在該大片區(qū)受到了滕州華泰極大的牽制,傷及了企業(yè)的發(fā)展。
從2000年起,娃哈哈已經(jīng)開始在全國已經(jīng)建立縣級經(jīng)銷商,并陸續(xù)“關(guān)閉”了很多批發(fā)市場,可是到縣級網(wǎng)絡(luò)的分割開始并不順利,這個(gè)過程也還是很漫長的,直到2003年各個(gè)省才陸續(xù)分割到位,結(jié)果在非典到來的03年,大多數(shù)企業(yè)都受到嚴(yán)重影響的情況下,娃哈哈卻開始發(fā)力,逆勢沖過了100億的門檻,從而徹底拉開了與其他飲料廠家的距離?!?/p>
04年是銷售增幅較小的一年,很多省又開始了第5次區(qū)域分割,很多鎮(zhèn)一級的市場都有了娃哈哈的經(jīng)銷商,加上營養(yǎng)快線和爽歪歪的推出,只用了4年的時(shí)間,銷售就加速?zèng)_過了150億、200億和300億的大關(guān)。
回顧娃哈哈的銷售歷程,是區(qū)域銷售通路不斷細(xì)分的過程,銷售通路的分割支撐娃哈哈跨過了300億乃至09年500億銷售的門檻。但宗慶后又有了新的目標(biāo),可是很多省份的銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)下沉到了鄉(xiāng)鎮(zhèn),區(qū)域的分割已經(jīng)無法再細(xì)分下去,2010年的娃哈哈將站在了十字路口,下面如何分割、分割什么?我們都試目以待。
有一點(diǎn)可以肯定,用分割銷售區(qū)域的辦法來提升銷量,適用于中國大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展,因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的市場還沒有做深、做透。
二、“分割銷售通路”的威力
如果說娃哈哈是銷售區(qū)域分割的最大受益者,那么銷售通路分割的最大受益者就是加多寶的“王老吉”了。
王老吉沒有象娃哈哈那樣有眾多的銷售產(chǎn)品,僅憑一個(gè)紅罐的涼茶,2008年銷售就達(dá)到了120億的神奇境界,涼茶在中國飲料11個(gè)大類中都不易“對號入座”,可是加多寶公司硬是創(chuàng)造出了奇跡,讓紅罐的王老吉在中國的銷量超過了罐裝可口可樂。這其中有很多值得眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。
雖然09年王老吉經(jīng)歷了“夏枯草”事件的影響,但這并不影響王老吉的優(yōu)秀。王老吉總是給人“無處不在”的感覺。這一點(diǎn)還沒有任何一個(gè)快速消費(fèi)品企業(yè)能在其左。探究王老吉成功的秘密是“分割銷售通路”所產(chǎn)生的威力。
我們看到大多數(shù)快速消費(fèi)品廠家充其量只做了食雜、商超這2條通路,而且做得還不一定透徹,其他通路采用滲透的辦法。但是王老吉卻已經(jīng)把市場分割成了5條通路,分別是餐飲、商超、特通、食雜和批發(fā),而且每條都在“精耕了”,做到了無縫覆蓋。
要提高銷量,增加可銷售的終端數(shù)量非常重要,王老吉的終端數(shù)總是能比其他一流飲料廠家多2-3倍,原因是幾乎每家餐飲店,都已經(jīng)是王老吉的重要售賣點(diǎn),除此之外,幾乎所有的特通、夜場也成了王老吉的重要售賣場所,這樣大大擴(kuò)展了銷售面和終端數(shù)量,從全國的情況來看,王老吉的終端管理也是所有快速消費(fèi)品廠家中最好的一個(gè)。娃哈哈全國的銷售終端大約在150萬個(gè),王老吉約為300萬個(gè),國內(nèi)最權(quán)威的車載導(dǎo)航儀所收錄的吃、喝、玩、樂、旅游、加油站、政府機(jī)關(guān)等……的數(shù)量是580萬個(gè)。
重要的是王老吉不同通路是不同的經(jīng)銷商供貨的,也就是說王老吉在分割銷售區(qū)域的同時(shí),又分割了銷售通路,這樣可以使推廣更加專業(yè)化、更加高效化、特別是通路的價(jià)差容易統(tǒng)一,減少了盲點(diǎn)的存在,各級管理人員的分工明確,也容易形成“標(biāo)準(zhǔn)化”,大大地提高了配送和推廣的效率,所以給消費(fèi)者的感覺總是無處不在,刺激了人們的消費(fèi)欲望。
同娃哈哈一樣,王老吉通路策略也是在銷售遇到瓶頸后,逐步分割而形成的,每一次分割都使銷售上了一個(gè)大臺(tái)階。
王老吉經(jīng)過7年磨礪,2002年銷售額才達(dá)到了1.8個(gè)億,那時(shí)的王老吉只是在廣東的東莞、深圳和浙南一帶銷售,銷售瓶頸一直困擾著王老吉。03年王老吉在分割全國銷售區(qū)域的同時(shí)開始分割銷售通路,以“怕上火”為賣點(diǎn)開始主攻餐飲渠道,避開了飲料企業(yè)競爭的鋒芒,由于“雙分割”的有效執(zhí)行,加上“空中”電視廣告和“地面”POP形象的配合,王老吉當(dāng)年的銷售就突破了6個(gè)億,04年順利沖過10億大關(guān)達(dá)到14.3億元,這時(shí)的王老吉開始意識到,要想真正的上量,需要開發(fā)批發(fā)渠道,05年王老吉大規(guī)模向批發(fā)渠道進(jìn)軍,零售終端的鋪貨率迅速上升,當(dāng)年銷售就超過25億;嘗到了渠道發(fā)力的王老吉又迅速跟進(jìn)了商超渠道,在進(jìn)入商超渠道時(shí),王老吉幾乎全部選擇了專業(yè)供商超的經(jīng)銷商,較高的起點(diǎn)讓王老吉迅速提高了品牌的形象和銷量,06年銷售突破40億,同時(shí)也為王老吉更加專業(yè)的開發(fā)特通和夜店提供了經(jīng)驗(yàn)和決心,07年王老吉5條通路分割的雛形形成,銷售大跨步的沖過90億,2008年達(dá)到120億?!?/p>
同時(shí)分割區(qū)域和銷售通路讓王老吉迅速走過很多企業(yè)需要幾十年才能走過的路。王老吉成功的經(jīng)驗(yàn)也為很多企業(yè)提供了一個(gè)可行的“雙分割模板”。
但是王老吉的單品打天下、雙分割精耕通路后還能有多少市場空間?繼續(xù)分割通路的空間還有多大?由于產(chǎn)品過于單一,09年的銷售目標(biāo)又定到了150億,造成了渠道的過度壓庫,經(jīng)銷商的毛利大幅降低,損傷了很多經(jīng)銷商的積極性。
我覺得王老吉也到了十字路口。也許王老吉早就意識到了品種單一的問題,09年推出了“昆侖山”瓶裝水,但是推進(jìn)速度十分有限。能否在可銷售產(chǎn)品上有所突破,成為擺在王老吉面前的一座大山。作為一個(gè)標(biāo)桿,我們一起關(guān)注王老吉的后續(xù)發(fā)展。
三、分割產(chǎn)品經(jīng)營的霸氣
當(dāng)一個(gè)企業(yè)在不斷地分割銷售區(qū)域、分割銷售通路后,認(rèn)為已經(jīng)無法再細(xì)分時(shí)候,那么這個(gè)企業(yè)肯定在本行業(yè)內(nèi),已經(jīng)成為領(lǐng)先的企業(yè)之一,說領(lǐng)先但未必會(huì)有很大的優(yōu)勢,要想擴(kuò)大領(lǐng)先的優(yōu)勢,分產(chǎn)品(或分品牌)經(jīng)營就顯得有必要了。
然而,分產(chǎn)品(或分品牌)經(jīng)營是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。首先,經(jīng)銷商的隊(duì)伍要按產(chǎn)品(或品牌)分化;其次是業(yè)務(wù)員的隊(duì)伍要跟著分化;第三也是最重要的,管理要向“事業(yè)部”方向發(fā)展,因?yàn)楫a(chǎn)品系列的跨度大,每個(gè)產(chǎn)品都會(huì)面對不同的競品和競爭對手,市場運(yùn)作需要更專業(yè)化的信息、人員、促銷政策、銷售管理等。所以沒有足夠市場基礎(chǔ)的企業(yè)還是慎用這種分割的方法,樂百氏早在10年前就開始將健康快車、瓶裝水、桶裝水分事業(yè)部運(yùn)作了,但是那時(shí)樂百氏的年銷售只有20億,區(qū)域還有大片的空白沒有做深、做透。結(jié)果證明樂百氏太“超前”了,輸給了先占渠道的娃哈哈。
下面我們以寶潔公司為例看看分割產(chǎn)品(品牌)經(jīng)營的市場霸氣
寶潔公司始創(chuàng)于1837年,至今已經(jīng)172年,是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。它所經(jīng)營的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國家和地區(qū),產(chǎn)品幾乎覆蓋了整個(gè)日化行業(yè),2003年銷售超10億美元的品牌就達(dá)到13個(gè),它們分別是:飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、依卡露、護(hù)舒寶、玉蘭油、舒膚佳、幫寶適、佳潔士、碧浪、汰漬、激爽?!?/p>
2008年寶潔全世界銷售835億美元,利潤120億美元,在2007年度《財(cái)富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。
寶潔利用一品多牌從功能、價(jià)格、包裝等各方面分割出多個(gè)市場,滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求,從而培養(yǎng)消費(fèi)者對某個(gè)品牌的偏好,提高其忠誠度。但是由于邊際效應(yīng)遞減,要將單一品牌市場占有率從30%提高到40%很難,但如重新另立品牌,獲得一定的市場占有率相對容易,這是單個(gè)品牌無法達(dá)到的。
以洗發(fā)水為例,如果單靠海飛絲要達(dá)到40%以上的市場份額是困難的,所以寶潔又推出了飄柔、潘婷、棕欖……等品牌的洗發(fā)水。在連續(xù)多年的中國各城市洗發(fā)水調(diào)查的結(jié)果中發(fā)現(xiàn),幾乎所有城市排在前3位的洗發(fā)水都是寶潔的產(chǎn)品,如:飄柔、海飛絲、潘婷……。同樣在洗衣粉、牙膏等領(lǐng)域,寶潔也采用的同樣的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。
表面看上去寶潔這么多產(chǎn)品都是自己在相互競爭,但是我們從上面洗發(fā)水的例子可以看出,這一戰(zhàn)略反而是壟斷了市場,有力的排斥了競品的生存空間。
在經(jīng)銷商方面寶潔是分割產(chǎn)品經(jīng)營的,并且引入競爭機(jī)制,如果某區(qū)域某主銷產(chǎn)品的加權(quán)分銷率小于50%,或者簡單來說在鋪市率上處于劣勢,就在該區(qū)域引入相對較多的經(jīng)銷商,這樣一來做日化的經(jīng)銷商中,沒有經(jīng)營寶潔產(chǎn)品的就不多了,但是雖然都經(jīng)營寶潔的產(chǎn)品,卻不是同一品牌,用這樣“一網(wǎng)打盡”的辦吧,令眾多競爭對手難以生存,從而達(dá)到了壟斷渠道的效果。
回顧寶潔在中國的21年,本土化的運(yùn)作是非常成功的,這是可口可樂無法比擬的。是值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)的!
結(jié)束語
如果說分割區(qū)域、分割通路是經(jīng)營銷量的話,那么分割產(chǎn)品則是進(jìn)入經(jīng)營“品牌”的過程了,也是企業(yè)發(fā)展的最高階段,不同的過程作用是不一樣的,做銷售還是應(yīng)該一步一個(gè)腳印的往上走,任何“跳空高開”的缺口都是要“回補(bǔ)”的。
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