見縫插針策略

“周圍要麼是國際名牌，要麼是中國馳名商標(biāo)，像我們這樣既沒有實(shí)力、牌子又不過硬的企業(yè)還能活的下去嗎？”國內(nèi)不少名不見經(jīng)傳的小企業(yè)顯得憂心忡忡。

素有“現(xiàn)代營銷之父”之稱的菲利浦 科特勒在美國也遇到過這種求助，他的答案是“見縫插針，在巨人的陰影下也能茁壯成長。”

科特勒喜歡用弗納斯（Ｖｅｒｎｏｒ＇ｓ）姜汁酒的故事來?這個(gè)答案做范例，不少美國人可能從來沒有聽說過它，但對(duì)衆(zhòng)多和弗納斯一起長大的底特律人來說，這種醬色軟飲料幾乎無與倫比。

有關(guān)資料表明，美國的軟飲行業(yè)多年來一直由可口可樂和百事可樂兩大巨人統(tǒng)帥，前者堅(jiān)持把守著第一的寶座，後者則以頗有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)占有率不時(shí)發(fā)動(dòng)挑戰(zhàn)。它們?爭(zhēng)奪零售貨架發(fā)生了持續(xù)猛烈的戰(zhàn)斗，使用的武器包括源源不斷的新産品、大幅度的價(jià)格折扣、龐大的銷售商促銷隊(duì)伍、巨額廣告和促銷預(yù)算，以及頻頻的購并。在兩巨頭的陰影下，還有一群專注於細(xì)分市場(chǎng)的特制品生産商在爭(zhēng)奪剩馀的市場(chǎng)份額，它們盡管數(shù)量很多，但是每一家的市場(chǎng)占有率都很微小，通常不到１％，弗納斯就屬於這類。在白熱化的軟飲大戰(zhàn)中，這些小企業(yè)似乎時(shí)時(shí)有被碾碎的危險(xiǎn)。

人們不禁要問：相對(duì)於可口可樂，弗納斯是如何生存的？前者每年花掉近３ ５億美元做廣告，而後者只花１００萬美元；前者有多達(dá)幾十種品牌和派生品牌，而後者只有原汁和低卡兩種類型；前者以大幅折扣和多種促銷手段擺布著零售商，而後者只有小額市場(chǎng)營銷預(yù)算，對(duì)零售商沒有多少影響，如果在超市里能找到弗納斯姜汁酒，它幾乎總是和其他特殊飲料一起被藏在貨架的最底層。即使在公司有很大把握的底特律市場(chǎng)，零售店通常也只給弗納斯少許貨架面，而可口可樂們卻會(huì)擁有５０％到１００％的貨架面。
令人驚奇的是弗納斯不僅生存下來，而且十分興旺?？铺乩战议_了其中的秘密：弗納斯的明智之處在於，它沒有在主要軟飲料細(xì)分市場(chǎng)和巨頭們直接較量，而是在市場(chǎng)中避開鋒芒，見縫插針，集中力量滿足弗納斯忠實(shí)飲用者的特殊需要。它知道憑藉自己的實(shí)力永遠(yuǎn)不可能真正挑戰(zhàn)可口可樂，但它也同樣知道，可口可樂也不可能創(chuàng)造另一種弗納斯姜汁酒，至少在弗納斯飲用者的心目中是這樣。對(duì)於自己的忠實(shí)消費(fèi)者來說，弗納斯比其他姜汁酒都要甜而溫和，冬夏皆宜，老少皆宜，甚至還有少許療效；對(duì)於大多數(shù)底特律成年人來說，弗納斯那種綠黃相間的包裝還可以帶來對(duì)童年的美好回憶。只要弗納斯繼續(xù)滿足這些特殊顧客，它就能獲得一個(gè)雖小但能獲利的市場(chǎng)份額，而且這個(gè)“小”并不容小視，因?１％的市場(chǎng)占有率就相當(dāng)於５億美元左右的零售額。
只要在合適的市場(chǎng)位置上精心耕耘，中國的弱勢(shì)企業(yè)同樣可以像弗納斯那樣在巨人的陰影下茁壯成長。

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