外貿(mào)企業(yè)做內(nèi)銷的劣勢非常明顯：首先，從人的角度來說，一方面管理者沒能脫離做外貿(mào)的思維習(xí)慣；另一方面缺乏相關(guān)的內(nèi)銷專業(yè)人才。其次，從產(chǎn)品和渠道來說，由于產(chǎn)品設(shè)計和客戶管理體系尚屬于外銷型，對錯綜復(fù)雜不斷變化的國內(nèi)市場需求把握不夠；產(chǎn)品和企業(yè)沒有品牌優(yōu)勢，營銷體系尚待建立，更無渠道優(yōu)勢。



出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷常用方案及問題

　　然而形勢逼人，當(dāng)前許多外貿(mào)企業(yè)出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷是倉促上陣，前期未曾有籌備，往往是臨時抱佛腳，找?guī)讉€內(nèi)銷企業(yè)作為學(xué)習(xí)對象，照貓畫虎。常用方案不外乎以下幾種，但實際效果　難立竿見影。

　　打價格戰(zhàn)。利用產(chǎn)能優(yōu)勢，或是客戶拋單后的價格優(yōu)勢，直接壓低價格，以此來爭取市場。這類方法一般也就是在初期還有些作用，難以持續(xù)有效。

　　直接搶客戶。這些客戶包括渠道客戶（經(jīng)銷商）、零售客戶（零售終端）。由于缺乏對客戶及其生意的了解，切入點和差異化很難整合起來，即便是有足夠多的優(yōu)惠，也不見得就一定能找到客戶。同時，也很容易被客戶反控，進一步壓價或是控制結(jié)算條件。

　　直接組建新部門。把那些原先負責(zé)外銷的業(yè)務(wù)人員，經(jīng)過短期培訓(xùn)后，讓其來進行國內(nèi)市場的開發(fā)。但是，外貿(mào)與內(nèi)銷是兩碼事，往往就出現(xiàn)外貿(mào)精英們直接拿貨擺地攤的狀況。

　　挖人才。直接在內(nèi)銷型企業(yè)中挖掘相關(guān)的人才，組建新的內(nèi)銷部門。這樣看起來效率高，但企業(yè)高層缺乏對內(nèi)銷市場及內(nèi)銷業(yè)務(wù)人員管理的體系和技術(shù)，難以做到有效管理，甚至出現(xiàn)過整體引進業(yè)務(wù)團隊，最后卻引進了“作案團伙”的事件。

　　直接開展市場活動。匆匆注冊個新品牌，投放媒體廣告及促銷活動，試圖在短期內(nèi)啟動市場。這種做法的結(jié)果往往是肉包子打狗，錢沒少花，可市場就是不見動靜。



七個步驟

　　出現(xiàn)各種問題，歸根結(jié)底在于：在戰(zhàn)略上，要么老板延續(xù)做外貿(mào)的思路，硬性切換；要么簡單化看待國內(nèi)市場，或是病急亂投醫(yī)。在戰(zhàn)術(shù)上，缺乏前期的整體規(guī)劃和相關(guān)的籌備工作，想到哪里抓到哪里。當(dāng)然，國內(nèi)市場的巨大包容力和消費力，仍然會存在很多的機會，那么，作為外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)，該如何改進呢？

　　第一步：轉(zhuǎn)變觀念

　　首先是營銷技術(shù)層面，觀念要全部更新。這個工作得要老板從自己先開始，通過諸多國內(nèi)市場的考察，向同行內(nèi)銷企業(yè)拜訪取經(jīng)，聘請專家舉行小型說明會等形式，改變自己長期以來形成的市場觀和經(jīng)營觀。只有老板自己首先能改變觀念，然后才能逐漸影響到管理層和中低層員工。

　　同時，有幾件事情首先要說明：

　　1.寧可讓外貿(mào)業(yè)務(wù)員下車間幫忙，也別急著讓他們直接接管內(nèi)銷工作；

　　2.熟悉內(nèi)銷市場的外來業(yè)務(wù)管理人員，可以先接觸、儲備，但暫不正式進入公司；

　　3.在沒有規(guī)劃前，別急著直接開始抓客戶。

　　第二步：制定規(guī)劃

　　在自身并不是很了解國內(nèi)市場的前提下，就別急著動手，而是先找些懂國內(nèi)市場的人來介紹情況，制定初步的方案，具體可分成三個步驟：
　　1.請熟悉國內(nèi)市場的專家或是咨詢公司做市場調(diào)研，再結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的現(xiàn)狀，設(shè)計市場運作方案。當(dāng)然，這個方案并不能直接作為直接實施方案，只是基本的指引和研究基礎(chǔ)，有個大概的方向和思路。也就是說，這個花錢買來的咨詢方案是看的，不是用的。

　　2.再設(shè)法找些已經(jīng)在做國內(nèi)市場的相關(guān)同行企業(yè)，請他們對此方案進行一些可行性論證。這得需要老板自己親自出馬，通過自己的私人關(guān)系（態(tài)度客氣點）請教相關(guān)的同行（哪怕對方的規(guī)模比自己小很多），自己得要抓緊學(xué)習(xí)借鑒的機會，沒必要再交無謂的學(xué)費。

　　3.結(jié)合自身實際情況，以及相關(guān)的可調(diào)動資源，若有可能，再給那些已有接觸的儲備業(yè)務(wù)人員看看，征詢些他們的意見。這些尚未正式入職的人員，必然會積極表現(xiàn)自己的專業(yè)水平和實際市場經(jīng)驗，往往能收集到大量的實用建議。最后，再進行可執(zhí)行性的修改和完善。

　　第三步：多頭出擊

　　出口型企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷市場，最常見的操作思路就是開發(fā)各地區(qū)的經(jīng)銷商，但是，開發(fā)及管理經(jīng)銷商的復(fù)雜性較高，且耗時較長。不能單指望這一條線，應(yīng)多頭出擊。

　　1.爭取成為國內(nèi)同類企業(yè)的配套供應(yīng)商。廣西荔蒲衣戀衣架公司在外貿(mào)出口遭受打擊后，及時轉(zhuǎn)向，在浙江寧波、諸暨等襯衫生產(chǎn)集中區(qū)域設(shè)立辦事處，集中精力開發(fā)這些襯衫工廠對衣架的采購市場，單憑此一項，就轉(zhuǎn)移四成的產(chǎn)能。目前該公司已經(jīng)開始面向國內(nèi)市場開發(fā)禮品套裝衣架，逐漸擺脫對外貿(mào)出口的依賴。

　　2.做同行的生產(chǎn)代工，合作雙贏。寧波綠茵禮品公司原先是一家專業(yè)生產(chǎn)節(jié)慶禮品的出口型企業(yè)。2008年，公司在明顯感受到外單量下降后，及時轉(zhuǎn)向，聯(lián)系國內(nèi)專業(yè)生產(chǎn)元旦春節(jié)等節(jié)日用品的廠家，外包他們的設(shè)計部門和生產(chǎn)部門，迅速推出了春節(jié)系列節(jié)日裝飾品系列，及時趕上了2009年的春節(jié)市場。接下來，綠茵公司又引導(dǎo)合作的同行企業(yè)，聯(lián)合開發(fā)婚慶、壽辰等慶典類裝飾品。

　　3.做大型連鎖賣場的貼牌代工。各大賣場都有專門的部門和人員負責(zé)此項業(yè)務(wù)，外貿(mào)企業(yè)可直接派員前往接洽。尤其適合民用日常消費品類的廠家。

　　4.為區(qū)域性的大經(jīng)銷商做貼牌加工商。全國羊毛衫主要生產(chǎn)集中地——浙江濮院，在羊毛衫出口受阻后，當(dāng)?shù)氐纳虝e極組織眾企業(yè)開發(fā)國內(nèi)市場，集中為各省會城市的大型經(jīng)銷商做貼牌，滿足其自創(chuàng)品牌打區(qū)域市場的需要，很好地轉(zhuǎn)移了外貿(mào)業(yè)務(wù)萎縮之后帶來的產(chǎn)能壓力。

　　以上這幾條線同時推進，雖然直接產(chǎn)生的銷量不大，也無法從根本上解決問題，但可以先穩(wěn)定當(dāng)前局面，同時也穩(wěn)定員工的軍心，另外再分出一支隊伍出來開發(fā)經(jīng)銷商。

　　第四步：經(jīng)銷商定位

　　首先要定位，開發(fā)什么樣的經(jīng)銷商？自己的產(chǎn)品與經(jīng)銷商之間的關(guān)聯(lián)點是什么？采取哪類開發(fā)方式？結(jié)構(gòu)分析詳見下圖：

　　第五步：用經(jīng)銷商來開發(fā)經(jīng)銷商

　　找到合適的經(jīng)銷商，先與其接觸，還沒到正式合作的份上，這中間還需要具體的推進和落實工作。這些具體工作是由誰來做呢？最有效的方法是用經(jīng)銷商來開發(fā)經(jīng)銷商，可在當(dāng)前有合作往來且較為熟悉的經(jīng)銷商老板中，選擇幾位出來，請他們作為公司的業(yè)務(wù)代表進行對潛在經(jīng)銷商的進一步接觸和商洽工作。作為同行，他們更熟悉經(jīng)銷商的思維模式，溝通起來障礙少，有效性高。而企業(yè)自己的原有外貿(mào)業(yè)務(wù)人員，則作為助理的形式，跟隨在其左右，一方面是為安全考慮，同時也能發(fā)揮外貿(mào)業(yè)務(wù)人員在產(chǎn)品專業(yè)方面的優(yōu)勢。

　　深圳一家文具公司在轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場時，即是采用此方案，聘請了6位經(jīng)銷商老板作為公司企業(yè)市場顧問，每位顧問安排一位內(nèi)勤和一位隨行助理，以前期接觸的經(jīng)銷商資料和外購經(jīng)銷商檔案（目前國內(nèi)各行業(yè)各區(qū)域的經(jīng)銷商資料均可直接購買）為基礎(chǔ)，通過上門拜訪、小型溝通會、同行介紹等多種形式，實施新經(jīng)銷商的具體開發(fā)工作，成果卓著。

　　第六步：業(yè)務(wù)管理體系誰來設(shè)計

　　根據(jù)實際的經(jīng)銷商開發(fā)和市場運行情況，再來設(shè)計業(yè)務(wù)管理體系，千萬別先設(shè)計管理體系，再依照此來開發(fā)和管理市場，這樣次序就反了。同時，這個階段可初步招聘些熟悉內(nèi)銷市場的業(yè)務(wù)人員到公司里來做管理體系的設(shè)計，這個業(yè)務(wù)管理體系的設(shè)計工作可依照前期咨詢公司所制定的大概框架，結(jié)合前期實際的市場啟動狀況，由新招的內(nèi)銷業(yè)務(wù)人員做具體的細節(jié)設(shè)計。切記，新招來的業(yè)務(wù)人員可以做管理體系設(shè)計，可以給原有的外貿(mào)業(yè)務(wù)人員做培訓(xùn)，但不能直接讓他們下市場。

　　第七步：樣板市場、業(yè)務(wù)團隊及業(yè)務(wù)體系的確立

　　做市場一定是以點帶面的，將幾個點做成企業(yè)的樣板經(jīng)銷商，以此作為促進其他經(jīng)銷商的工具，以及作為招商時的示范點所在。企業(yè)原有的外貿(mào)型業(yè)務(wù)員和后來招聘的內(nèi)銷型業(yè)務(wù)員進行混編，以新制定的業(yè)務(wù)管理體系為工作標(biāo)準(zhǔn)，開始下市場，優(yōu)勝劣汰，直至初步確定業(yè)務(wù)團隊。

　　河南上虞的優(yōu)佳紙品集團，在進行內(nèi)銷轉(zhuǎn)向后，雖然全國只有50余位經(jīng)銷商，但仍然在全國劃分了12個大區(qū)，每個大區(qū)里設(shè)立一個樣板經(jīng)銷商，配合外部的專業(yè)市場營銷咨詢公司，重點照顧重點投入。當(dāng)該經(jīng)銷商的市場業(yè)績，以及經(jīng)銷商老板的信心達到一定程度后，將其周邊300公里內(nèi)的經(jīng)銷商和意向性經(jīng)銷商召集起來，以現(xiàn)場會的形式展示廠商合作及市場推進收益，促動其他經(jīng)銷商加大重視程度。


　以上7步做到了，出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷工作的基本體系和方向?qū)饾u清晰，為內(nèi)銷工作的步入正軌打下一個良好的基礎(chǔ)，至于經(jīng)銷商的二次開發(fā)與標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)銷商體系的出臺，那就是下一階段的工作了

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